以信息化推進企業管理創新，提升國有企業制造水平

高蘇會 中鐵寶橋(南京)有限公司

引言

國有企業是我國工業體系中重要的組成部分，在很多領域處都于引導地位，但是國有企業大多規模龐大，組織結構復雜，并且在長期的運營管理中探索出穩定的傳統管理手段，且管理層及職工隊伍相對年齡結構較民營企業較大，所以改革及信息化建設意愿弱于新興產業。同時，國有企業通常具有一定的行業壁壘，在各自的領域內通過行業壁壘減弱市場競爭的沖擊，使得部分企業改革意愿弱，然而伴隨時代的進步，國有企業同樣面臨著行業競爭、技術革新、國際競爭的壓力，改革創新與信息化建設工作勢不可擋。

一、以信息化建設是當前國有企業發展的重要契機

自2000年以后，國內企業信息化建設如火如荼，信息化建設方式也從以前的電算化轉變為以管理改進為核心的各種應用系統，管理訴求也提升為引進新的管理理念和管理流程，以提高企業的管理水平。具有一定規模的企業也都開始或完成實施CAD、PDM、CAPP，ERP、OA等管理系統，并據此進一步規范企業管理流程，不少企業利用信息化走出了一條新的道路。

2010年以后，便隨信息技術的不斷發展，信息化的管理幅度逐步走向社會的各個方面，互聯網+、工業4.0、大數據等概念逐步被提出，信息化已經從工業應用逐步走各行各業，信息化的發展給企業的發展帶來了前所未有的機遇，信息化的發展對很對很多行業規則進行了重新定義，如何利用好當前的時機，關系到企業的發展與前途。比如，淘寶、京東的出現對國內一直處于領先地位的國美、蘇寧進行了重新定義。制造企業也在網絡時代，無論在是管理創新、產品創新中紛紛加入新的元素。企業都意識到如何利用信息化提高企業的管理水平，優化產品服務、是新的經濟模式下占領市場一席之地的最好的契機。

二、我國國有企信息化建設現狀及主要存在的問題

(一)領導對企業信息建設化認識不夠、決心不足

國有企有一般都具有較長的發展歷史，組織機構比較龐大，企業管理效率低效，信息系統分散獨立，數據孤島多，系統集成度低，管理手段落后等問題。同時由于缺乏高效的信息化管理手段和信息工具，致使國企管理幅度小，管理層次多，執行力更是力不從心。信息化管理系統正是能很好地解決以上問題，那為什么正是這樣最需要信息化的企業，到現在企業信息化的步子還是這樣艱難呢?原因主要是：企業信息化是以組織優化、流程改進、管理創新為主要手段，對現有的管理模式需要大刀闊斧的進行改進，以管理為目標，以信息化為手段，以流程化管理為方法，對責、權、利重新分配需，這需要領導堅定的信心和充分的準備。

同時，企業的上層管理者對信息化管理的認知不夠升入，認為信息化與企業管理是兩回事，信息化只是將傳統的手工管理采用現代化計算機及網絡進行管理，他們認識不到信息化管理的實質是企業管理改革、企業管理流程再造，企業管理流程梳理，最終通過信息化手段將這些先進的、快捷的、有效的流程通過信息化系統固定下來，將這些流程流暢的運行起來。甚至有些高層管理者人為信息化只是買一套軟件安裝上的事情。

(二)對信息化管理發展缺少總體設計、長遠規劃

信息化建設戰略必須要與企業的總體戰略相一致，信息化系統的開發建設是企業提升經營管理水平以及經濟利益的重要組成部分。國有企業需要在集團層面制定集團信息化發展戰略，規劃集團統一信息化平臺、數據平臺、應用系統等，要從集團層面建立統一的信息化建設標準，最終要實現財務數據、業務數據、經營數據的統一化平臺管控。子分公司需要以集團信息化規劃，制定企業五年、十年的信息化建設規劃。

然而，國有企業領導都執行聘任制，關注更多的是自己任期內的經營業績，信息化建設需要較長的建設周期，且存在“前人裁樹，后人乘涼”的建設特點。所以國有企業的高層不愿意在這些基礎建設上動用過多的財力與人力。

(三)信息化建設是一項一把手帶動全員參與的活動

企業信息化建設是一個全員參與的系統工程，既涉及到企業上層管理框架也涉及到具體崗位的管理流程，所以需要上層管理者與下層業務管理人員一起來完成管理目標的制定、管理流程的梳理，管理流程的變革。然而在實際工作中，人們都習慣于自己熟悉的工作方法，改革需要流血犧牲，這就需要有一個強有力的一把手帶動來對自己的企業管理進行改革，進行推動，同時每一個業務的處理領導是不熟悉的，需要業務人員挖掘既有業務流程的痛點，并對痛點進行分析，梳理才能優化出一個新的、高效的管理流程，所以信息化建設團隊需要一個自上而下，目標一致，變革認知相同的有力團隊。

(四)執行力不夠使信息化建設的最終目標大打折扣

企業信息化建設的成敗效果與企業執行力有直接的關系，信息化系統所取得的經濟效益不在于是否使用信息化手段代替傳統的管理手工管理，而是在于信息化系統建設中是否利用信息化手段對現有的管理進行管理創新，管理改革、這種改革或多或少影響了廣大職工的固有利益。信息化系統所采用的新的工作模式，改變了以往的責權利分配，中層管理者權利甚至被削弱，現場操作者的“不習慣”，會成為莫名抵制信息化實施的理由，都會影響個別人員的既得利益。所有新的管理流程落地執行需要強的執行體系作保障，如果沒有相應的執行考核機制，新的管理流程、管理創新就得不到真正的實施。

三、我國國企信息化建設中把控的關鍵要素

(一)用管理的視角進行信息化建設

信息化系統建設不是減輕員工的工作量，不是對現有的工作方式進行改變，也不是用計算機去管理企業。信息化建設前我們需要對企業做詳盡的管理需求分析，行業狀態分析、市場形式分析挖掘其中存在的問題及存在的機遇。企業管理者要通過信息化系統的建設，對現有的管理進行一次各項創新。

(二)用改革的視角進行信息化建設

社會的每一步進度都離不開改革，人類在每一次進步中都付出了沉重的代價，但是勇敢的人類還在不斷的探索前進。企業發展到一定的階段，往往感覺都走進了一個無法逾越的地步，產品設計很好、質量水平穩定、利潤水平持續走低……諾基亞是我們公認的好手機，但是沒有抓住信息化時代的步伐，被行也拋棄最終走向破產被微軟收購。所以信息建設必須同改革同行。

(三)以業務流程重構進行信息化建設

流程改造是信息化建設過程中的核心，也是實施信息化的核心所在，必須在建設中重新構建。

四、結語

伴隨著中國制造在全球的崛起，經濟全球化和行業信息化是企業面臨的新形勢，國企在當前國家環境中更多的充當著國家關鍵產業的支撐者、領導者，是國家重要經濟的重要組成部分。然而，在國際大競爭的國際環境中，國企要在全球競爭中的得以健康生存和快速發展，必須加速企業的信息化建設，利用企業信息化增強企業在國際上的競爭能力，是我國國企不可多得的一個機遇。所以國企一定要抓住本次信息化革命的有力時機，大膽改革、大膽創新，大膽嘗試，通過先進的制造技術以及流程化的管理模式，支撐國家主要經濟命脈。并在未來的建設道路上，不斷改革創新，一定會躋身世界前列，為“中國智造”開辟一條新的道路。