推進管理會計體系建設 提升企業經濟運行質量

李 鋒

（中國核工業二三建設有限公司，北京 101300）

1 研究背景

2014 年財政部發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了我國管理會計體系建設的指導思想和基本原則，同時指明了管理會計的發展方向，之后又陸續發布了8 類概括性指引和27 項管理會計工具方法指引，形成了戰略管理、預算管理、績效管理、成本管理、投融資管理、運營管理、風險管理和其他領域共8 大領域的管理會計應用指引體系。

“工欲善其事，必先利其器”。隨著數字經濟的快速發展，我國企業已進入生產經營和管理信息一體化階段，管理會計與財務工作得以有效整合，推動管理會計持續助力企業發展，實現管理會計體系建設的長期目標，具有重要的現實意義［1］。

2 推進管理會計體系建設的意義

2.1 企業可持續發展的迫切需要

隨著我國經濟不斷發展，業財一體化、財務共享等事物相繼涌現，大數據、電子發票等信息技術在財務領域不斷滲透，會計的交易業務處理工作不斷被壓縮，會計支持決策的職能不斷攀升。管理會計遵循融合性原則，貫穿于業務發展的各個環節、各個場景，環環相扣，互相牽制，共同促進，協同發展，形成管理合力，實現企業的價值創造及可持續發展。

2.2 發揮財務管理作用的內在需求

管理會計是企業戰略、業務、財務一體化的最有效工具。隨著財政部管理會計體系建設指導意見和一系列管理會計應用指引陸續出臺，財務轉型管理具有清晰可操作的路徑，以價值引領、業財融合、風險管控為核心，實現財務管理由核算型、利潤管理者向決策支持、價值創造型轉變，以管理會計為抓手，推動管理會計建設，完成財務轉型升級，助推企業持續穩健發展。

3 構建管理會計體系的主要做法

下面以A 公司為例，探討構建管理會計體系的主要做法。價值創造是管理會計的核心，A 公司在管理會計體系建設中堅持戰略引領，以實際需求為牽引，以持續價值創造為目標，以信息化為支撐，以預算管理為抓手，合理配置資源，在資金調度、人員調配、設備保障等方面向重點項目傾斜；推進會計集中核算和業財信息一體化建設；創新管理會計工具，用可視化技術直觀反映管理會計管理路線和管理成果，加大財務對公司決策的服務支撐力度［2］。具體做法如下。

3.1 發揮全面預算管理的作用

鑒于預算管理為管理活動與信息的融合提供了較好的實現途徑，公司以預算為基礎構建管理會計信息體系。通過配套業務部門及職能部門預算、資金與成本管理等制度，固化工作標準，進行業務全覆蓋，抓好過程控制，開展經濟活動分析，引導企業實現經營目標，做到全面預算、業務受控、核算集成、綜合分析、風險預警。重點考慮全面預算與經營業績考核的深度融合，實現目標和任務的有效承接，逐步建立“戰略規劃、業務計劃、預算管理、績效評價”四位一體的全面預算管理體系。

以預算管理為切入點，強化財務決策執行、資金使用和成本控制能力，做到凡事有預算、過程有管控、風險有預警、結果有記錄、分析有依據以及監督有成效，打造融合與協同的預算管理體系，創新預算管理方法，集成共享［3］。

3.2 提質增效，加強成本精細化管理

3.2.1 構建項目成本考核體系，強化責任成本管控

構建項目成本考核體系，強化責任成本管控。推行“成本四算”方法，對預測成本、投標成本、預計成本、實際成本進行過程比對分析，根據成本發生情況，判斷項目進度和施工中的問題。使用綜合項目管理信息系統進行項目綜合管理，使整個項目業務流轉順暢、流程清晰、控制科學。成本管控以收定支、動態管理，使成本管理更加具有可操作性。

關于曲折感，胡塞爾在現象學開創之初，就為其打上了曲折感的底色，如其描述人類內時間意識流，在當下中，關于過去的余覺、關于未來的初感，相互交疊，極有“回旋感”，這個回旋感，就是其思想“曲折感”的一種典型表現。可以說，無論胡塞爾關于意識的思想?，還是海德格爾關于存在與真理的道說，還是梅洛－龐蒂對身體、性感的體察，現象學都充分顯明了其思想之“曲折感”的特點，而與追求方正與嚴明的西方傳統哲學，斷開了遙遙距離。

嚴格成本管理，加強重大項目的過程成本管控工作。投標前進行成本預測，合同簽訂后隨任務單下達項目目標成本至業務單元，項目完工后進行成本考核。通過精細化成本管控單元，管控目標更明確，促進企業整體成本管理水平提升，同時為后續市場開發方向的確定、類似項目投標報價積累數據。

3.2.2 聚焦經營管理重點，加強成本精細化管理

優化資源配置，嚴格定崗定編，確保職能部門定崗定編控制在核定人數以內。加強計劃管理，人力資源部嚴格按照人力動員計劃，加強人工成本管控。財務部按照會計準則合理、合規確認成本費用，嚴控管理費用，持續壓降會議費、辦公費、招待費等費用。嚴把支付關，做到無預算不得支付資金報銷費用；審批不完畢，不支付費用；不滿足合同支付條件，不支付費用；無真實業務，票據不合規，不支付費用。

3.3 加強業財信息一體化建設，提升業務質量和效率

3.3.1 管控前移、流程融合、信息共享，打破業務數據與財務數據之間的壁壘

業務部門關注項目技術層面的進度，財務信息化管理平臺擁有人力和系統自動化優勢，結合數據積累與挖掘應用，有效實施財務數據的深度挖掘和剖析。將項目前端數據輸入信息化系統，經設定的審批流程，自動生成記賬憑證、賬簿進而生成財務報表，實現前端業務與后端財務信息的無縫銜接，形成事前管理、事中控制、事后評價的全流程業務與財務管理一體化，為業務與財務融合奠定良好的服務基礎。對于新政策實施下的財務數據，財務信息化管理可及時對數據變動和同業對比情況及時上報分析，有效實施數據監控，及時糾偏。

3.3.2 促進業務規范運作，提升運營效率，防范風險

持續優化財務信息化系統應用，科學合理設置輔助核算，做到數據記錄準確、數據查詢迅速。根據經營層需求，完善財務報告內容，利用信息化手段，實現基礎報表自動取數。

深化業財融合，完成各系統數據信息協同。通過財務系統與公司綜合管理系統（綜合項目管理信息系統）和人力資源系統（宏景系統）等業務系統的融合，實現從業務到財務數據的自動對接推送，促進業財融合，打破割裂分散局面，形成協同效應。推進財務分析信息化，實現數據互聯互通，推動公司切實改進和加強財務管理，為公司決策提供有力支撐。

3.4 保障資金安全，發揮資本效能

一是加強資金安全管理。建立資金安全管理屏障：資金崗位與選人用人方面設置屏障，防止風險人員從事資金相關工作；現金與銀行賬戶管理設置屏障，嚴禁同一人員保管所有網銀U 盾；考核與責任追究設置屏障，嚴懲資金責任相關人員；堅持現金為王，分析應收賬款及存貨“兩金”的結構和變化，促進“兩金”壓控取得更好成效。充分使用銀承匯票、保函，引入“E 賬通”“E信通”等供應鏈金融，促進經營性現金流持續增長。

二是加強資金預算管控。對經營變化情況及時進行跟蹤，完成對資金計劃的動態調整，合理調度資金，保證財務與業務工作銜接。加強資金流入流出全過程預算管控，做好預算執行情況的分析、監督與考核。

三是做好融資管理。合理預測資金需求，做好融資規劃，準備充足的金融資源，擴大融資規模，拓寬外部融資渠道，整合內部融資平臺，統籌調配內部資金，降低融資成本，控制資本結構，加速流動資產變現，構建持續投資循環體系。

四是逐步提升資本運作能力。逐步擴展并完善公司多元化融資渠道，以體系化的融資結構助力項目開發，促進公司業務持續發展。

3.5 完善研發全流程管理，助力科技成果轉化為經濟效益

3.5.1 暢通科研項目信息交流通道，提高科研項目管理效率

創新科研項目管理方法，搭建科研管理體系，建立一套從科學組織、專業研發、資源支持、推廣實施到應用反饋的全流程機制，保障公司科研項目立項創新、理論創新、工藝先進、創造價值。避免科研浪費和無效科研，提高科研項目效率。

在科研管控過程中，嚴格執行科研預算，準確核算科研費用：科研項目設備費，必須嚴格對照科研設備費預算；研發項目人工費，必須確保是科研人員發生的費用；研發項目材料費，必須明確為科研項目發生。確保研發的各項費用嚴格的按研發項目歸集，按制度執行與管控，有效對接項目與財務信息，做到科研任務、進度及成本相結合，降低項目管理風險，確保科研項目管理科學、規范、有效。財務部門按月對各層級科研項目經費執行情況進行披露，對預算執行實時監控并預警糾偏，將可能發生的問題或潛在風險解決在預算執行前端。科研管理部門按照月度、季度以及重要節點，對科研項目經費執行情況進行檢查，做到科研項目任務實施、進度管理與經費管理有效銜接。對設備費、外協費、材料費等需履行詢價、招標、合同簽訂等流程；執行周期較長的費用項目，科研管理部門、課題組等實時跟蹤進展情況，促進管理協同。加強項目經濟合同審核、大額資金支出審核及預算調整等重要業務流程管控，確保科研項目過程可控、驗收順利［4-5］。

3.5.2 融合業務、強化分析，助力科技成果轉化為經濟效益

加強項目預算執行、科研經費執行及預警分析；參與項目全過程管理，將財務關口前移，及時與業務部門反饋溝通項目經費管理信息，充分發揮財務管理職能。同時協同項目研發人員，從業務層面分析反饋項目成本管理問題及原因。

抓住科技研發本質，找到技術研發的正確方向，服務一線施工生產需要，強化創新驅動，構建“小核心、大協作”創新體系，激發基層創新活力，強化科技創新對企業高質量發展的引領和推動作用，助推企業戰略目標的實現。

3.6 提升財務分析水平

3.6.1 加大對標管理力度

對標的核心是解決好“對什么、怎么對、對出什么標準”的問題，也就是解決好對標內容和對標“落地”的問題。結合與同行先進企業的對標情況，構建科技、成本、技術等對標體系，通過對標鎖定差距、分解責任、設定目標、制定措施，堅持問題導向，聚焦內外挖潛、管理提升和革新創效，持續推進提質增效，確保在不斷變化的外部環境下企業經營戰略、戰略規劃實施可控。

3.6.2 構建推動高質量發展的戰略經營指標體系

設定符合公司實際情況的高質量發展指標，從指標項目出發，加強逐個項目管控，制定管控措施，分年度、分階段設定高質量發展目標引領值，扎實構建精益管理體系，強化業財融合，優化資源配置，提高運營效率，提升價值創造能力。

通過有針對性地將主要管控指標納入各層級績效考核體系，將指標控制成果與管理層薪酬直接掛鉤，督促管理層努力改進關鍵指標，并按年度對高質量發展指標完成情況進行評估，形成對標分析報告，持續跟蹤指標進展。

3.7 加強常態化風險管控

財務風險管控移至業務前端，從源頭上規范經濟活動，對經營合同、科研項目合同條款中的財務條款提出專業意見。加強事中監督與管控，嚴格執行審批制度，加強內部稽核及風險自查等，防范財務風險發生，保障財務制度有效執行。加強經營活動凈現金流管理，嚴格控制庫存，定期通報應收賬款余額并落實責任到人，促進資金正常流轉。

4 結語

管理會計的充分運用推動了A 公司由核算型、利潤管理者向資源約束、價值創造并重的財務管理轉型，以管理工具創新為動力提升資源配置能力，踐行業財融合，強化精益管理，實現財務管理向更高質量、更有效率發展，從而助推企業持續穩健發展。