年輕領導常見的“六化現象”及應對措施

文/河南開放大學人文與公共管理學院 李瑾

年輕領導，是一個國家、單位、組織的希望，是全社會應該關注的重要群體。然而，由于內外多種因素的制約，年輕領導常常陷入“六化現象”而不自知，對這一現象進行研究，并基于雙系統理論視角提出相應的應對措施，有助于提升年輕領導的管理能力，推動相關研究的發展。

一、年輕領導常見的“六化現象”

年輕領導在工作的不同階段表現出來的工作現象，具體表現為：工作計劃階段看待問題的片面化和謀劃工作的理想化，工作實施階段常規工作的浮躁化和非常規工作的情緒化，工作總結反饋階段工作總結缺位化和自我反思虛位化。這些現象雖然有一定的代表性，但對于差異較大的年輕領導群體，并不是一個普適性的假設，它只是提供了分析問題的一個角度。

（一）片面化和理想化。1.分析問題片面化。片面化，即凡事只看到局部，看不到整體。年輕領導在開展工作時，常常立足本職崗位分析問題，關注到自己分管工作的落實，對本崗位和其他崗位的關系，對本單位各部門之間的利益關系，以及較為復雜的人際關系認識不充分，難以從整體上做出較為全面的分析，不能從全局方面思考工作如何開展。開展工作是一個系統的過程，分析問題也要有一種系統的觀點，不把某一工作放在特定背景中去謀劃，往往會導致顧此失彼，首尾不能相顧等問題。做好一項工作，不能單打獨斗，要形成系統合力。沒有系統觀點，沒有全面分析問題的態度，必然導致片面化。2.謀劃工作理想化。理想化，是一種將他人或事物完美化的過程。謀劃工作理想化，是指年輕領導在制定工作計劃時，按照完全理想的狀態對各個環節進行安排，沒有考慮到環境變化以及其他因素對工作的影響，尤其是在工作進度上，往往只制定出理想的進度表，沒有備選方案。我們在具體的工作中常常發現，最初的工作安排和進度實踐中常常要進行調整。如果在謀劃某項具體工作時沒有考慮到這點，按照理想的時間進度去推動下一項工作，結果一定是這項工作沒有按預期完成并影響了下一項工作，進而影響其他工作。謀劃工作理想化在很多人身上都有體現，但年輕領導群體可能表現得更加明顯一些。

（二）浮躁化和情緒化。1.常規工作浮躁化。浮躁，指做事不深入，停留在表面，遇事想當然，知其然不知其所以然。浮躁化從某種意義上也是一種功利化。常規工作浮躁化，是年輕領導在工作中呈現出的一種急于證明自己、快速完成各項工作任務的愿望和表現。隨著社會的發展進步，人民群眾對美好生活的需求日益強烈，對工作質量和工作效率要求越來越高，過去習以為常的工作狀態和方式越來越不符合社會需要。一般來說，年輕人工作有熱情、效率高，但通常缺乏鉆研、思考的習慣，效率一旦失去質量的支撐，就會給人粗枝大葉、浮于表面的印象，表現為做事浮躁，有急功近利色彩。2.非常規工作情緒化。情緒化，指一個人容易因為一些或大或小的因素發生情緒波動，喜怒哀樂經常會不經意間表現出來。非常規工作，意味著沒有工作慣例可以依循或參考，處理此類工作，年輕領導往往顯得力不從心從而壓力感重。長時間壓力積累，人的思想處于高度緊張的狀態，開展工作時則較為容易受情緒影響。加之年輕領導本身對自我情緒的管理和控制水平有限，在壓力情境中，非常規工作中常常會以情緒化的方式應對，缺乏遇河搭橋、逢山開路的建設性解決沖突與化解壓力的認知與能力，依賴性強、抗壓性差，易產生崩潰或妥協的行為。

（三）缺位化和虛位化。1.工作總結缺位化。工作總結缺位化，指年輕領導在工作過程中及工作結束時對工作總結有意或無意地忽略。工作總結，是把一個時間段的情況進行全面系統地總檢查、總評價、總研究的過程，其目的是分析成績、不足、經驗等，是對已經做過的工作進行理性的思考，將感性認識上升為理性認識的過程。年輕領導由于剛到管理崗位，經常處于工作應接不暇的狀態，其主要精力和時間均花費在完成工作的有效落實這一目標上。工作過程中在趕進度，工作結束時又忙于下一個工作任務，因此在時間和精力分配上總是有意或無意地忽略工作總結。2.自我反思虛位化。自我反思虛位化，指年輕領導在工作過程中或結束時沒有較為深刻地自我反思，其典型特征是無法實現有效“內觀”。人的社會交往是人與人的相互作用，在這種相互作用中，具有實質意義的就是通過與他人的互動達到有效“內觀”，從而實現人的自我提升和超越。年輕領導自我反思虛位化具體表現在：一是在崗位工作任務的完成過程中，年輕領導較為容易指出別人工作的不足，而看不到自己身上存在的問題；二是對待單位組織的理論學習敷衍了事，在觀念上認為理論學習就是形式要求，不能認識到理論學習的重要性和作用，不能在理論學習中進行深度自我反思。

二、“六化現象”的影響因素分析

年輕領導產生“六化現象”的原因，大體可以從內在因素和外在因素兩個方面進行分析。年齡和經歷是分析內在因素的兩個視角，崗位和家庭是分析外在因素的兩個視角。兩個大的方面，四個具體視角，是分析“六化現象”產生原因的基本框架。

（一）內在因素。1.年齡。人成年以后，年齡和心智成熟度沒有必然的正相關關系。但這并不能證明，年齡和思維模式、行為方式沒有關系。一般來說，人在年輕的時候，對未來的設想和工作的態度偏理想化，常常表現為“理想主義者”。對于年輕領導，就容易導致其在謀劃工作時理想化。同時，年齡影響情緒控制力，年輕人控制情緒能力較弱，年長者控制情緒能力較強。我們常說“年輕氣盛”，一方面說年輕人有朝氣，另一方面也說年輕人遇到事情容易情緒化。對于年輕領導來說，可能就會在遇到非常規工作不能保持冷靜，把內在的情緒表現出來。2.經歷。把經歷作為分析年輕領導的一個視角，通常是指他們的人生經歷不夠豐富，剛從普通工作人員提拔到領導崗位，還沒有經歷不同的崗位鍛煉，工作的環境相對單一，經歷的人際關系相對簡單，遇到的復雜疑難問題和人生挫折還不是很多，這樣就會導致年輕領導在分析處理問題容易出現片面化傾向，無法調動豐富的管理經驗，從多個角度分析工作中遇到的具體問題。由于人生積淀不足，在開展常規工作時容易浮躁，總想證明自己，迅速得到上級領導的認可和下級的尊重、支持。同時，在一項工作結束后，缺乏深度的自我反思和總結。

（二）外在因素。1.崗位。研究組織人力資源分析報告發現，管理人員大多從技術崗位提拔而來，年輕領導群體這一特性尤其明顯。這些崗位決策職能較少，執行職能明顯。決策職能和執行職能對人的素質要求不同，對人的思維方式養成也不同。長期從事決策工作的人，考慮問題更加全面，更愿意通過政策評估和工作總結發現問題，推動下一階段的工作。長期從事執行工作的人，考慮問題自然聚焦具體工作的落實，很少通盤考慮整體工作，工作總結也是如此。這樣一來，就可能導致考慮問題的片面化和工作總結的缺位和虛位等現象發生。2.家庭。年輕領導大多結婚時間不長，孩子尚小。如果家里有父母照顧孩子情況還好，否則，家庭的壓力會很大，這個壓力主要是時間和精力上的壓力，當然也有經濟上的壓力。同時，隨著社會競爭加大，年輕群體越來越重視孩子的教育以及對家人的陪伴，他們不愿意因為工作而放棄這些家庭責任。這必然會導致工作和家庭之間的沖突，這種沖突在特定時期，如工作特別忙的時候就會加劇。面對這一沖突加劇的客觀存在，年輕領導常常以犧牲自己休息時間來彌補家庭對工作的干擾。這就會導致年輕領導精神緊張，壓力過大，使得其面對工作變得焦躁和情緒化。

三、年輕領導“六化現象”的應對措施

不管是內在還是外在的影響因素，最終都要通過年輕領導的思維模式和行為方式表現出來，進而形成“六化現象”。為規避“六化現象”，年輕領導要轉換思考問題的方式，不斷調整行為習慣。認知心理學中的雙系統理論，為這種改變提供了較好的分析框架。丹尼爾·卡尼曼在其經典著作《思考，快與慢》中提出雙系統理論，他認為人的大腦存在兩個系統：無意識的系統1和有意識的系統2。系統1依賴情感、記憶和經驗迅速做出判斷，使我們能夠迅速對眼前的情況作出反應。系統2通過調動注意力來分析，最后作出決定。人類大腦遵循“能不用腦，就不用腦”的準則。盡管系統1存在天然的缺陷，但人類大腦的默認模式是系統1，而不是系統2。框架效應、稟賦效應和峰終效應是雙系統理論較為代表性的觀點，為應對“六化現象”提供參考。

（一）框架效應下的片面化與理想化現象應對措施。在丹尼爾·卡尼曼看來，框架效應是一種認知偏差。通過研究，他發現同一個問題在兩種邏輯意義上相似的說法經常導致不同的決策判斷，即人們對本質相同但表述方式不同的問題，往往給出不同的答案，而導致這一現象產生的原因是我們的思維（主要指系統1）會受到不同框架（例如表達方式不同）的影響，從而做出不一樣的選擇。簡單來說，就是對于同一問題，當被描述成得益情景時人們回避風險，而被描述成損失情況時傾向冒險，這就是最早提出的框架效應。

年輕領導克服框架效應首先要打破片面化和理想化的“框架”，善于從多個視角思考同一問題。對同一類型的工作在不同環境下的表現要學會剝繭抽絲、由表及里，抓主要矛盾。正確處理主要矛盾和次要矛盾、矛盾主要方面和次要方面的關系，而不能被矛盾的表象所迷惑。打破框架的方式就是豐富自己的思維。具體說來，一要讀書，學習先進管理經驗，提高個人理論水平和綜合素養；二要思考，不能陷入本本主義、拿來主義，要把書本知識和個人實際情況以及工作性質結合起來，既要借鑒、又要發展；三要實踐，實踐決定認識，改變思維方式最終還要要靠實踐。

（二）稟賦效應下的焦躁化與情緒化現象應對措施。稟賦效應最早由理查德·塞勒提出，它描述了人們不愿意割舍自己已經擁有的東西這一現象。該理論認為一定量的損失給人們帶來的效用降低要多過相同的收益給人們帶來的效用增加。換一個角度來說，當個人一旦擁有某項物品，那么他對該物品價值的評價要比未擁有之前大大增加。

年輕領導到達新的管理崗位，短時間內不容易放棄自己的專業技能，因為他曾經擁有這一事物，并且在該事物上有較多的時間和精力投入。這是一種稟賦效應。如果長期如此，一方面年輕領導面臨的常規技能工作無法減少和舍棄，另一方面隨著工作環境的復雜和職務的晉升，遇到的非常規工作量越來越多。兩者之間對于時間和精力需求的矛盾使得年輕領導面對常規工作越來越焦躁化，面對非常規工作又難以避免的情緒化。為此，年輕領導要從思維上認識到系統1存在的缺陷，并注意有意識地通過刻意提示的方法啟動系統2進行慢思考，認識到新形勢新任務對新技能的要求，不斷調整能力結構。同時，面對新的管理崗位，在時間和精力有限的前提下，年輕領導應學會運用時間管理，有效分配常規工作和非常規工作上投入時間和精力的比例，而不是總是啟動系統1情緒化地看待常規工作和非常規工作的關系，按照直覺去進行處理和判斷。

（三）峰終效應下的缺位化與虛位化現象應對措施。卡尼曼對雙系統理論的深入研究發現，人們對體驗的記憶由兩個因素決定：高峰（無論是正向的還是負向的）時與結束時的感覺，這就是峰終效應。這一效應基于我們潛意識總結體驗的特點：我們對一項事物的體驗之后，所能記住的就只是在峰與終時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶差不多沒有影響。高峰后終點來得越迅速，這件事留給我們的印象越深刻。

峰終效應視角下審視年輕領導開展工作的整個過程，較為容易發現，工作結束時的完美程度，很大程度上影響了年輕領導對自己工作過程的客觀評價。在工作結束時及時啟動系統2開展工作總結和自我反思，以便有效干預系統1對工作的控制和影響力，是峰終效應下有效避免缺位化和虛位化的方式。能否有效地啟動系統2，不僅受制于年輕領導本身的認知需求、投入程度、資源狀態、自我損耗等個體因素，也受制于問題情景、描述方式、決策場景、時間壓力等外界因素。