戰略成本管理在企業發展中的應用分析

王泰偉 西山煤電(集團)有限責任公司技術中心

當前由于國際形勢的變化，我國市場經濟發展速度增長快，各行各業的企業都面臨著非常激烈的市場競爭，為了生存與發展，企業需要不斷強化自身的綜合實力，尋求更大化的利潤與價值，對現有成本結構進行調整，有效控制生產管理成本，以此提升自己的市場競爭力，為市場競爭加碼。一般來說企業進行成本控制的方式有許多種，其中戰略成本管理由于是企業基于自身戰略發展角度做出了成本管控措施，能夠確保企業順應市場發展規律，具有自身明顯的優勢，能夠真正實現企業健康可持續發展，值得深入研究推廣。

一、戰略成本管理的主要內容

戰略成本管理最早出現于20世紀八十年代，由著名學者西蒙提出，并展開研究討論，他認為，戰略成本管理是一種將企業的戰略規劃、戰略執行、戰略擴展等內容集中在一起的管理模式，對企業發展的短期、中期與長期發展目標進行明確。在這個管理過程中，成本管理是重要的管理內容，將成本管理與企業戰略管理有機融合到一起，能夠更好地彰顯成本管理的功能與意義。戰略成本管理的應用打破了傳統觀念上的成本管理概念，能夠大大提升企業的市場競爭優勢，來更好地適應市場環境變化，并在市場競爭中獲得更高的業績。與此同時，戰略成本管理的應用與實施對管理者的管理水平有著更高的要求，不僅要求其有著更先進的管理理念，還要能夠充分合理地調動企業資源并有效利用，為企業發展做出更大的貢獻。戰略成本管理是企業基于自身的發展與對外界環境進行研究的基礎上實行的，能夠最大限度地應對由于市場變化對企業發展帶來的影響，實現企業長遠穩定發展。

戰略成本管理特點：在傳統的成本管理過程中只要是采取控制產品成本的方式來提升產品最終的盈利空間，而戰略成本管理則更注重于通過價值創造來增加產品成本優勢，總的來說，戰略成本管理的特點主要分為以下四方面：

(一)綜合性

與傳統成本管理中通過把控產品生產各個環節來實現成本控制不同，戰略成本管理更注重從企業經營的整體情況出發，企業是一個整體，傳統成本管理主要從企業生產各個環節進行成本控制，而戰略成本管理從企業整體經營層面出發，將企業看成一個整體進行成本戰略分析，通過對企業價值鏈，以及對競爭對手的成本管理策略進行分析，為企業制定更加科學、完善、綜合的成本戰略，從而實現從產品的整個生命周期進行成本控制。

(二)長期性

戰略成本管理考慮的主要是企業的長遠發展目標，雖然不能為企業在短期內帶來很明顯的價值提升，但是在長遠的發展過程中能夠預判到價值的增長，獲得更強的市場競爭力。在制定戰略成本管理策略過程中，要立足于企業戰略發展目標，綜合分析市場環境發展大趨勢，科學預判經濟發展的動態情況，科學合理的制定成本管理策略，確保企業健康可持續發展。因此，戰略成本管理需要緊跟行業市場環境的變化進行調整，具有很明顯的長期性。

(三)外向性

戰略成本管理是基于企業整體發展情況衡量的，需要對企業所處的內外環境進行綜合考量，及時分析市場競爭環境，競爭對手情況，以確保企業制定的戰略成本管理與周圍環境相適應。

(四)競爭性

在市場不斷的競爭過程中，各行各業的準入門檻也在不斷提高，外資品牌的進入也在一定程度上搶占了市場，對國內企業經營發展造成不同程度的影響。隨著國家政策的變化，市場份額在不斷被分割，存在的利潤空間也逐漸被壓縮，在很多企業中，成本管控依然是贏得更大利潤的重要手段。戰略成本管理在充分分析行業市場與競爭對手的成本管理前提下有針對性的制定與企業發展相適應的成本管理策略，形成企業自己的成本優勢。

二、企業實施戰略成本管理的必要性

(一)提高核算精準度

戰略成本管理工作的開展需要提前收集企業各個環節的成本信息。所謂的成本實際上就是企業為了獲得相應的經濟、資源等付出的代價，根據其與產品之間的關系又將其細分為期間費用與產品成本，銷售、財務等與產品直接關聯性比較小的費用是比較直觀并且容易受到控制的，而產品成本在計量分析與核算過程中非常重要，很多企業目前使用的產品成本計算方式都是作業成本法，它能夠針對產品加工過程中的不同環節實時進行成本追蹤，核算的精準度更高，管理者能夠更有效地找出影響成本變化的因素，這是傳統成本核算過程所做不到的。

(二)進一步完善成本控制體系

企業成本管理主要可以分為標準成本與目標成本兩種形式，標準成本指的是在產品生產前就設計好產品的理論成本，或者設想在最好的情況下來計算產品在不同環節中的成本，以此作為標準與實際成本進行比對，查找存在差異的原因。而目標成本則指的是根據制定的銷售價格，減去預期利潤，得到的就是成本。標準成本與目標成本實質上都是一種將成本控制與經濟業績的評價作為核心的控制方式，因此，在過去核算成本過程中都很依賴數據的準確性。作業成本管理能夠實現全面覆蓋產品生產各個環節的核算，追溯性更強，能更好地發現問題，進而提出解決方法。

(三)進一步促進企業長遠發展

戰略成本管理是企業基于自身長遠發展實行的管理活動，隨著經濟全球化的發展，經濟行為中的人才和原料的流動速度更快，不同產業鏈之間的分工更加明確，加上科學技術的推動，產品更新換代速度更快，對企業來說，成本管理也從過去的以財務為導向轉變為以經營為前提。實行戰略成本管理就是對企業的資源進行科學合理的布局，實現資源優化配置，要求首先將成本作為一種領先戰略，這樣才能確保企業無論在什么情況下都能實現可持續發展。

三、戰略成本管理在企業中的具體應用

(一)分析企業的價值鏈

對企業產成本管理來說，是否能夠正確分析企業的價值鏈是一項非常關鍵的內容。分析企業價值鏈時會全面分析企業內外開展的各種活動，通過降低企業戰略成本來實現企業戰略發展整體目標。在一個企業中存在有多種形式的戰略分析方式，價值鏈分析只是其中一種，具體分析時需要在整體確定價值鏈活動的前提上綜合分析各個活動過程中產生成本的原因，綜合對比，確定價值鏈中降低企業生產成本與增加客戶利益的關鍵點，摸索出最有效的成本控制路徑。隨著學科技術的不斷發展，當今社會互聯網信息技術廣泛應用，對企業來說意味著業務范圍的不斷擴大，便捷的通訊條件大大降低了企業在合作過程中因為時間與空間差異產生的成本。而細化的社會分工中，企業在所處的價值鏈上表現出來的價值也會更高。企業在創造產品加之過程中又會涉及到基本活動與輔助活動兩種類型，基本活動主要指的是原材料采購、產品生產、產品運輸、產品存儲、產品銷售以及售后服務等環節，輔助活動則覆蓋了產品的研發設計、財務管理、人力管理等內容。企業在市場競爭中所具備的優勢并不單一的體現在某個環節，而是分散在產品從投入到生產的各個環節，可以說產品的價值是由所有的環節作用在一起形成的。比如在電信運營行業，電信企業需要從事網絡系統的構建與完善、通信服務的提供、通訊系統的維護、不斷提升運營質量等基本活動，但是一旦遇到特殊原因，出現通訊網絡無法正常運行或者維護不到位，那么網絡運營必然會受到影響，并且工作效率大打折扣，增加企業的運營成本。因此，電信企業需要基于長遠發展的需要，打造一個完善的網絡運營與維護價值鏈，在綜合分析成本數據的基礎上計算產品的真正成本。

(二)做好戰略成本定位

企業實施戰略成本管理過程中，要想獲得更強的市場競爭力，就要明確自身的戰略定位。第一，企業要對自身產品的實際生命周期進行全面分析，并在充分調研的基礎上了解目前產品在市場上的份額，根據調研結果制定相應的發展對策。每一個產品的生命周期都是不一樣的，因此，對應形成的戰略成本管里方法也存在差異；第二，從產品的涉及到營銷管理，加強企業重點成本管理。當產品面臨激烈的市場競爭過程中，管理的重點在于做好產品的研發與售價控制，當產品市場已經成熟后，或者產品準備退市時，則要將成本管理的重點轉到產品質量的提升與產品售后服務上來。企業競爭過程中，戰略成本定位非常關鍵，通過把控好產品原料、生產規模、技術應用推廣等方面，能夠有效控制產品生產成本，謀取更大的利益，在這個環節需要加強產品質量、產品營銷、產品銷售等方面的投入，不斷增加產品的附加值，充分顯示企業優勢，讓企業戰略成本管理的地位得到彰顯。

(三)展開結構成本動態因素分析

通過戰略成本管理來分析企業結構成本的動態影響因素，能夠影響到企業的生產規模與生產技術的應用水平。動態成本分析主要是為了充分合理的安排企業資源，發揮出應用的競爭優勢。如果能夠分析高管成本的動態因素，基于成本管理的理論，加強內部價值鏈之間的相互聯系，讓企業內部生產力資源得到優化配置。和材料、勞動力等比較基礎的活動成本不一樣，高管成本的動態因素涉及到非常多的非數量信息，需要企業基于已有的經濟條件，在分析高管成本產生原因的基礎上不斷提升成本變化原因的主動性。現階段，內部控制問題在我國很多企業都普遍存在，企業股東不是評價客戶，主要是管理層借助評價機構來評估企業利益，評估能夠直接體現企業的資產負債信息，如果完全由企業管理人員自己決定，那么評估結果的客觀公平性存疑，沒有一個正規的評價過程，真正有需求的人無法得到一個真實的評估報告，在投資中選擇錯誤，連帶引起評價的檸檬效應。因此，企業要在結構動態分析過程中考慮到評估報告的質量。

四、提高戰略成本管理在企業中有效性的應用對策

(一)建立完善的管理理念

企業戰略成本管理離不開一個先進完善的管理理念，因此，企業在開展戰略成本管理過程中要始終堅持以人為本的原則，明確成本管理意識，切實加強不同部門之間的內部溝通與合作，確保戰略成本管理工作的有效開展。為促進戰略成本管理的全面實施，激發管理者的參與積極性，要制定相應的激勵對策并落到實處。在企業內部可以就戰略成本相關知識定期開展知識培訓，不斷夯實管理人員的成本管理意識，與此同時，要結合企業發展情況，對成本管理方案不斷完善，確保與企業的發展實際相適應。

(二)深入研究成本管理的理論

戰略成本管理離不開對成本管理理論的研究工作，只有這樣才能真正打破傳統成本管理理論的桎梏，不斷創新發展。目前很多企業的管理人員不具備理論研究能力，而從事理論研究的人員又不具備管理經驗，理論與實踐始終存在脫節問題，企業需要加強對戰略成本管理理論的研究，結合管理實際，不斷總結經驗教訓，讓戰略成本的作用得到真正發揮。

(三)提高成本管理水平

戰略成本管理過程中，管理者要統籌管理全過程，不僅要掌握專業的管理知識，還要主動接觸最新的管理理論與方法，確保成本管理落實到位。而傳統的成本管理方式效率不高，需要順應時代發展，實行信息化管理，高效整理成本信息，為成本管理的順利開展奠定基礎。

(四)定位企業發展戰略

全球化的發展對很多企業來說意味著新的發展機遇，同時也意味著更為激烈的市場競爭，很多企業可能面臨被收購的困境，但是借助兼并收購，企業能夠進行行業資源的整合，讓企業在行業的影響力進一步擴大，獲得更強的市場議價能力。面對越來越激烈的市場競爭，企業要始終堅持成本領先戰略，輔助以差異化戰略，由于行業競爭中，成本直接影響到企業的利潤，采用成本領先戰略的企業在成本競爭方面將更有優勢，市場競爭力也更強。而在行業競爭中，產品更為豐富，企業通過差異化戰略能夠避免出現產品同質化，以更具獨特性的產品增加企業附加值。

(五)優化產品價值鏈

在企業生產過程中，原材料采購一直是企業成本中的重心，做好原材料的成本控制能夠切實提升企業成本管控效果。企業可以積極爭取與上游產業的合作，尋找戰略合作伙伴，形成前向一體化戰略，比如，伊利作為一家實業公司，由于自身就有養殖基地，能夠自主控制奶源質量，在奶源采購成本上的支出就比其他乳制品企業要少。因此，奶制品企業可以主動與奶源優質且價格適宜的供應商合作，或者建立自己的牧場，實現自給自足，來有效控制原材料采購成本。企業還可以在下游產業大力開拓新的業務渠道，與此同時，要維護好現有的客戶群體，將客戶演變成公司的忠實合作伙伴。

對企業來說，開展戰略成本管理能夠帶來更多的市場競爭優勢，進一步推動企業健康發展，需要企業在管理過程中加強價值鏈分析，重視戰略成本定位，積極開展結構成本動態因素分析，有針對性采取戰略成本控制，將戰略成本管理應用到企業內部管理中去，建立一整套完整的管理理念，不斷優化管理過程，實現企業更好地發展。