以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理的探討

李力恒 青海省第四人民醫(yī)院

引言

醫(yī)院基于精細(xì)化管理優(yōu)勢，實施與落實以全成本為重點(diǎn)的管理舉措，有利于促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升，最大化利用內(nèi)部資源，樹立精細(xì)化管理意識，健全與完善全成本財務(wù)管控機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代先進(jìn)技術(shù)運(yùn)用，提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平。如何全面落實以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理策略，是目前各相關(guān)人員需要考慮的問題。

一、以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理基本內(nèi)容

相較于精細(xì)化管理內(nèi)容，以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理則是更加注重對整個經(jīng)營管理全過程管控，從內(nèi)部控制角度上分析，以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理是一項極具全面性、系統(tǒng)性工作，為了實現(xiàn)最終目標(biāo)，必須要保證以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理相關(guān)工作開展持續(xù)性與有效貫徹和落實。從目前醫(yī)院現(xiàn)代化建設(shè)來看，以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施要求醫(yī)院全員參與精細(xì)化管理，并保持良好的精細(xì)化管理意識；在實際精細(xì)化管理過程中，要求經(jīng)營管理以精細(xì)化管理理念為核心，明確精細(xì)化管理對經(jīng)營管理水平保障重要性，將全成本精細(xì)化管理在整個管理全過程貫徹與落實。全成本精細(xì)化管理模式下，除了要求全員性參與和制度執(zhí)行力以外，其中員工崗位設(shè)置、責(zé)任劃分以及評估機(jī)制等方面也要做到精細(xì)化管理，加強(qiáng)對各項工作量化分析，充分滿足工作要求、崗位要求，同時將工作責(zé)任機(jī)制落到實處，完善業(yè)務(wù)流程，摒棄傳統(tǒng)管理理念，創(chuàng)新管理模式，從根本上保障精細(xì)化管理水平[1]。

二、實施以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理的重要性

(一)實現(xiàn)員工績效考核機(jī)制精準(zhǔn)落實

以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施，要求合理設(shè)置員工崗位，并實現(xiàn)員工績效考核機(jī)制精準(zhǔn)落實，加強(qiáng)與成本管理相關(guān)人員全面考核，并根據(jù)員工實際需求為其配置適合的工作崗位，可將績效考核機(jī)制作用最大限度發(fā)揮。在全成本精細(xì)化管理支持下，可有效保證績效考核公平性、客觀性，為醫(yī)院全體員工提供合理化薪資報酬[2]。

(二)充分調(diào)動員工工作積極性

以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施，有利于充分調(diào)動員工工作積極性，確保醫(yī)院內(nèi)部員工均可全身心投入醫(yī)療服務(wù)中，促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營綜合能力提升同時，也便于全成本精細(xì)化管理相關(guān)工作高效開展，始終堅持“以人為本”管理原則，滿足員工實際需求同時，也能起到促進(jìn)醫(yī)院各項服務(wù)水平得到有效提高的作用。

(三)確保醫(yī)院服務(wù)定價標(biāo)準(zhǔn)化

收取相應(yīng)醫(yī)療費(fèi)用是大部分公立醫(yī)院主要來源，相較于國外醫(yī)院服務(wù)定價，國內(nèi)醫(yī)院服務(wù)定價方式較為滯后，缺乏統(tǒng)一規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上影響了醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平提升。因此，通過實施以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施，以此來確保醫(yī)院服務(wù)定價標(biāo)準(zhǔn)化，既能保證醫(yī)院服務(wù)定價合理，又能提升醫(yī)院收入穩(wěn)定性。

三、目前醫(yī)院精細(xì)化管理的現(xiàn)狀

(一)精細(xì)化管理意識缺失

從目前醫(yī)院精細(xì)化管理情況來看，由于精細(xì)化管理意識缺失，促使醫(yī)院全成本管理各項工作開展受到諸多阻礙，加上部分醫(yī)院存在經(jīng)濟(jì)條件限制等情況，在一定程度上也極大地影響了以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施，在一系列作用影響下，不僅造成現(xiàn)有醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重，同時也導(dǎo)致醫(yī)院全成本控制愈加邊緣化。

(二)醫(yī)院財務(wù)信息化程度不高

智能化、數(shù)字化醫(yī)院打造逐漸成為醫(yī)療行業(yè)關(guān)注重點(diǎn)，是推進(jìn)醫(yī)院現(xiàn)代化發(fā)展前提，若想進(jìn)一步提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平，需要加強(qiáng)對新技術(shù)運(yùn)用，落實精細(xì)化管理目標(biāo)，同時也有利于推進(jìn)以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理各項舉措實施。通過對醫(yī)院財務(wù)管理實際情況調(diào)研與分析，發(fā)現(xiàn)財務(wù)信息化程度不高是大部分醫(yī)院普遍存在的問題，雖然已經(jīng)意識到財務(wù)信息化建設(shè)重要性，但由于缺少相應(yīng)技術(shù)支持，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)院財務(wù)信息化程度不高，既阻礙以全成本為重點(diǎn)的精細(xì)化管理實施，也不利于醫(yī)院健康穩(wěn)定運(yùn)作[3]。

四、全面落實以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理策略

(一)增強(qiáng)精細(xì)化管理意識

以成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理策略有效落實，前提需要進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院全體人員全成本精細(xì)化管理意識，調(diào)動醫(yī)院員工參與全成本精細(xì)化管理工作積極性，踐行精細(xì)化管理責(zé)任機(jī)制，明確劃分全成本精細(xì)化管理職責(zé)范疇，結(jié)合現(xiàn)階段醫(yī)院全成本精細(xì)化管理實際情況，健全與完善現(xiàn)有全成本精細(xì)化管理制度，為醫(yī)院全成本精細(xì)化管理工作開展提供基礎(chǔ)保障。與此同時，促進(jìn)工作考核與精細(xì)化管理相互結(jié)合，以此來調(diào)動醫(yī)院員工積極性，全面落實全成本精細(xì)化管理各項舉措，幫助員工正確認(rèn)識醫(yī)院實施以全成本為重點(diǎn)精細(xì)化管理重要性，促進(jìn)工作效率與質(zhì)量提升。此外，除了增強(qiáng)醫(yī)院全體人員全成本精細(xì)化管理意識以外，也要根據(jù)醫(yī)院實際運(yùn)作情況，盡快推進(jìn)系統(tǒng)化、完善化全成本精細(xì)化管理體系建立，加強(qiáng)對國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)，為患者全體提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)，并強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員專業(yè)技術(shù)能力，既能有效增加醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，又能促進(jìn)醫(yī)院精細(xì)化管理可持續(xù)發(fā)展。

(二)完善全成本財務(wù)管控機(jī)制

做好全面預(yù)算工作是現(xiàn)代財務(wù)管理核心內(nèi)容，重視與加強(qiáng)全面預(yù)算機(jī)制建設(shè)，為精準(zhǔn)落實全成本財務(wù)管控機(jī)制完善與優(yōu)化打下堅實基礎(chǔ)，合理編制醫(yī)院財務(wù)預(yù)算規(guī)劃，并提升全面預(yù)算工作執(zhí)行效力，實現(xiàn)對醫(yī)院全成本財務(wù)動態(tài)化管控，增強(qiáng)預(yù)算管理、成本控制與績效考核連接密切性，實施三者有效閉環(huán)控制，科學(xué)配置現(xiàn)有醫(yī)療資源，保證醫(yī)療資源利用最大化。確認(rèn)醫(yī)院各職能科室是否保持良好溝通關(guān)系，信息互動、數(shù)據(jù)互換等工作是否完善，便于明確落實成本預(yù)算主體目標(biāo)，統(tǒng)一成本預(yù)算方法使用標(biāo)準(zhǔn)，將全成本財務(wù)管控機(jī)制功能效用最大限度發(fā)揮。此外，基于合理預(yù)算規(guī)劃前提下，注重醫(yī)療材料與設(shè)備采購成本管控，嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)與實際支出費(fèi)用對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況深入分析，明確預(yù)算指標(biāo)具體落實情況，同時將預(yù)算指標(biāo)和績效考核指標(biāo)有效連接，以此來達(dá)到進(jìn)一步提升工作協(xié)同性，信息互動與數(shù)據(jù)互換流暢性，保持高效化溝通狀態(tài)，促進(jìn)醫(yī)院整體全成本財務(wù)管控水平提高。

此外，為確保預(yù)算成本控制偏差計算準(zhǔn)確性，需要對現(xiàn)有績效考核成本管控系數(shù)再次核定，提升績效考核合理性，實現(xiàn)醫(yī)療資源科學(xué)分配，將全成本精細(xì)化管理作用最大限度發(fā)揮。

(三)加強(qiáng)醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理信息化建設(shè)

隨著經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展和進(jìn)步，促使信息技術(shù)愈加成熟，因其技術(shù)優(yōu)勢，被各行業(yè)領(lǐng)域廣泛性應(yīng)用，將信息技術(shù)融入醫(yī)院全成本財務(wù)管控中，為全成本財務(wù)管控工作高效開展提供強(qiáng)有力技術(shù)支持，持續(xù)加強(qiáng)醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理信息化建設(shè)，建立醫(yī)院財務(wù)管理信息平臺，優(yōu)化平臺內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)，利用信息平臺加快醫(yī)院財務(wù)數(shù)據(jù)處理速度，提升全成本財務(wù)管控工作效率與質(zhì)量。為避免醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)“信息孤島”等情況，影響財務(wù)數(shù)據(jù)共享功能實現(xiàn)，促使各部門間溝通不夠流暢。為社會大眾提供醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)院運(yùn)作本質(zhì)目的，因患者全體構(gòu)成及具體需求差異化，促使醫(yī)院業(yè)務(wù)、財務(wù)管理等工作開展過程中產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，其信息資源也相對繁雜；基于此，工作人員應(yīng)根據(jù)醫(yī)院精細(xì)化管理及服務(wù)這一方面實際需求，對財務(wù)管理信息平臺功能合理設(shè)置，提升精細(xì)化管理集成性、智能性，便于系統(tǒng)性分析醫(yī)院各項財務(wù)報表同時，也能起到有效消除信息孤島現(xiàn)象的作用，實現(xiàn)從根源上嚴(yán)格把控成本支出。

除此之外，需要定期升級配套軟件系統(tǒng)，提升醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理信息化平臺運(yùn)行效率，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源利用最大化，例如，將衛(wèi)生耗材收取費(fèi)用在平臺上進(jìn)行登記，對各項財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一編碼，并選擇以衛(wèi)生耗材出庫掃碼方式來管理相應(yīng)數(shù)據(jù)，主要包括收費(fèi)信息、耗材管理這兩方面數(shù)據(jù)，達(dá)到無縫對接目的，全面掌握衛(wèi)生材料損耗情況，與收費(fèi)管理工作保持一致，既能提升全成本財務(wù)管控成效，又能確保醫(yī)院精細(xì)化管理全過程目標(biāo)得到精準(zhǔn)落實[3]。

(四)提升對全成本核算成本重視程度

增強(qiáng)醫(yī)院全體人員精細(xì)化管理意識，提升對全成本核算重視程度，保障醫(yī)院精細(xì)化管理水平，持續(xù)推進(jìn)精細(xì)化管理全員化、全面化發(fā)展。加強(qiáng)全成本核算同時，也要做好全面預(yù)算等相關(guān)工作，調(diào)動醫(yī)院全員積極參與全成本核算工作，落實全員成本核算目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)下醫(yī)院全成本核算推行各項要求，在此基礎(chǔ)上選擇合適方式對全成本核算及管理舉措進(jìn)行宣傳，完善相關(guān)教育工作，明確劃分醫(yī)院內(nèi)部各部門職責(zé)范疇，避免后續(xù)工作中出現(xiàn)責(zé)任相互推諉情況。與此同時，根據(jù)全成本核算實際情況，對現(xiàn)行財務(wù)管理制度加以完善與優(yōu)化，做好財務(wù)管理和全成本管理二者之間協(xié)調(diào)工作，建立良好溝通關(guān)系，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)實時共享，確保全成本核算與財務(wù)精細(xì)化管理二者目標(biāo)保持一致性。

此外，細(xì)化全成本核算流程，建立業(yè)務(wù)執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)務(wù)操作流程、數(shù)據(jù)信息、績效考核及崗位設(shè)置等多個方面，將全成本核算目標(biāo)貫穿于精細(xì)化管理各個環(huán)節(jié)，切實做到推進(jìn)醫(yī)院運(yùn)作精細(xì)化發(fā)展。

(五)強(qiáng)化成本過程管理

在醫(yī)療水準(zhǔn)不斷提升的當(dāng)下，針對其內(nèi)部醫(yī)療設(shè)備的運(yùn)用，醫(yī)院管理層會給出明確要求，部分醫(yī)療設(shè)備由于使用時間較短，在該類藥品或醫(yī)療設(shè)備的支出中出現(xiàn)了不同程度的資金浪費(fèi)，因而相關(guān)人員需以全成本精細(xì)化管理來適時強(qiáng)化成本過程管理。具體來看，在進(jìn)行藥品或醫(yī)療設(shè)備的購置前，采購人員應(yīng)實行積極、有效的市場調(diào)研，及時了解并掌握當(dāng)前醫(yī)療設(shè)備或藥品的市場價格，通過對此前后置價格、財務(wù)預(yù)算的詳盡比對，再與當(dāng)前該醫(yī)院的實際情況相結(jié)合，繼而確認(rèn)藥品或醫(yī)療設(shè)備的購置數(shù)量與采購名單。采購人員在進(jìn)行藥品或醫(yī)療設(shè)備購置的過程中，需及時提出采購工作的支出明細(xì)，再轉(zhuǎn)交專業(yè)的財務(wù)人員手中，財務(wù)部門需對相關(guān)藥品與醫(yī)療設(shè)備的名單、數(shù)量進(jìn)行詳盡核對，使相關(guān)金額與購置數(shù)量相同，若二者間出現(xiàn)較大差異或出入，要對該現(xiàn)象開展科學(xué)分析，在查明具體的原因后，利用針對性措施來改善該項問題。

(六)確認(rèn)成本管控流程

在搭建成本核算系統(tǒng)的過程中，醫(yī)院應(yīng)適時明確該成本管控流程，繼而高效實現(xiàn)與完成全成本精細(xì)化的控制與管理。具體來看，在解決成本管理流程中的無序、混亂等問題時，醫(yī)院管理層應(yīng)及時了解各部門工作的具體情況，利用不同部門的工作情況來設(shè)計出適宜的成本管控流程。

一方面，針對醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療耗材與藥品等方面來說，管理人員應(yīng)適時搭建出物資管控系統(tǒng)，將各項內(nèi)容輸入到該項管理系統(tǒng)內(nèi)，將管控系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)相結(jié)合，適時提升該管控流程的精準(zhǔn)度，保證物資管理的整體質(zhì)量。另一方面，在設(shè)置成本管控流程的過程中，相關(guān)人員還需嚴(yán)格遴選醫(yī)師類別，給不同類型的醫(yī)師設(shè)置對應(yīng)的權(quán)限，其需根據(jù)該項權(quán)限來使用物資，并科學(xué)限定其應(yīng)用數(shù)量。成本分析人員在進(jìn)行醫(yī)院各項目的成本核算時還需及時調(diào)用已成型的成本信息，對醫(yī)院管理層設(shè)置的成本標(biāo)準(zhǔn)與成本目標(biāo)進(jìn)行深入分析，繼而有效掌控成本變化的基本規(guī)律。

五、全成本精細(xì)化管理在醫(yī)院中的實際應(yīng)用

(一)確認(rèn)管理內(nèi)容

醫(yī)院管理層在實行全成本精細(xì)化管理前，需明確全成本管理內(nèi)容。具體來看，醫(yī)院全成本精細(xì)化管理包含質(zhì)量管理、服務(wù)管理與人事管理等，針對質(zhì)量管理中的全成本管理來說，其也被稱為JCI認(rèn)證，在該項認(rèn)證中，各大醫(yī)院需以病人為中心，利用各項工作流程、制度與政策來控制各項目管理質(zhì)量，保障醫(yī)院的總體成本。比如，對于護(hù)理或醫(yī)療來說，醫(yī)院工作人員需為更多的病人提供適宜服務(wù)、及時評估其健康狀況、健康教育與護(hù)理途徑等，全面提升病人的健康。在JCI認(rèn)證中，其也對醫(yī)院內(nèi)部的工作人員提出了一定的要求，員工需參加醫(yī)院內(nèi)部的教育技能培訓(xùn)、了解多種服務(wù)途徑、在實踐訓(xùn)練中不斷優(yōu)化服務(wù)態(tài)度等，從而增強(qiáng)醫(yī)院成本管理的精細(xì)化水平。同時，醫(yī)院內(nèi)部全成本精細(xì)化管理還包含服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化與人員管控的精細(xì)化，為促進(jìn)該精細(xì)化管理的實施效果，醫(yī)院管理層可在掌握其內(nèi)部運(yùn)行的實際情況后，適時設(shè)置全成本精細(xì)化管理系統(tǒng)，將各項管理內(nèi)容放置到該項管控系統(tǒng)內(nèi)，利用該管理制度的專業(yè)性來提升管理效果，為該類醫(yī)院創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)強(qiáng)化管理手段

醫(yī)院管理層在完成全成本精細(xì)化管理系統(tǒng)的搭建后，管理人員需適時強(qiáng)化管理手段，通過對內(nèi)部資源的合理規(guī)劃來提升對內(nèi)部人、財、物的科學(xué)配置，適時增強(qiáng)管控效率。

一般來講，醫(yī)院管理層在進(jìn)行全成本精細(xì)化管理前，需明確其內(nèi)部各部門的具體需求，再與該醫(yī)院的實際發(fā)展相融合，在該過程中嚴(yán)格檢查醫(yī)院各部門的工作計劃，找出其工作計劃內(nèi)存有的實際問題，利用精細(xì)化管理系統(tǒng)來縮減各部門的財務(wù)風(fēng)險。比如，在進(jìn)行藥品采購前，財務(wù)人員應(yīng)依照該醫(yī)院的切實需求擬定適宜的藥品，并給出對應(yīng)性成本，藥品購置人員則要詳細(xì)查詢該類藥品的市場價格、標(biāo)準(zhǔn)價格、醫(yī)院當(dāng)前的需求數(shù)量等，在完成該項調(diào)查后也需撰寫出藥品購置計劃，還要對兩份藥品采購計劃進(jìn)行詳細(xì)比對，若二者數(shù)值相符，可依照購置人員的計劃完成藥品采購；當(dāng)二者數(shù)值不符時需及時查明原因，在重新擬定采購計劃后，才能開展藥品采購，利用該項舉措可有效增強(qiáng)藥品購置的科學(xué)性，提升藥品采購的成本控制，保障該環(huán)節(jié)醫(yī)院的基本權(quán)益。

(三)設(shè)置管理機(jī)制

醫(yī)院內(nèi)部在開展全成本精細(xì)化管理期間，管理人員需設(shè)置明確的管理機(jī)制，其管理機(jī)制包括業(yè)務(wù)流程、財務(wù)運(yùn)作與管控流程的一體化。具體來看，針對醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的一體化來說，醫(yī)院管理層可利用信息化手段來完成對應(yīng)的配套咨詢，在改進(jìn)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，完善各項目的業(yè)務(wù)流程，借用對醫(yī)療服務(wù)咨詢的科學(xué)實施來增強(qiáng)相關(guān)信息的流暢度，提升業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效果。同時，在實行財務(wù)運(yùn)作一體化的過程中，醫(yī)院管理層會設(shè)置適宜的績效目標(biāo)，通過對各項業(yè)務(wù)過程服務(wù)的管控來增強(qiáng)其內(nèi)部組織管理水準(zhǔn)，并搭建出適宜的資金控制、成本跟蹤、財務(wù)核算等管理模式，適時提升醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)的監(jiān)控效果。此外，在開展管理流程一體化期間，醫(yī)院管理人員應(yīng)增加對營運(yùn)管理體系的建設(shè)力度，及時整理、分析與整合各個部門的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)，對相關(guān)數(shù)據(jù)信息實行統(tǒng)一管理，借助對相關(guān)運(yùn)營環(huán)境的綜合分析來為管控部門提供更為專業(yè)的項目數(shù)據(jù)信息。

六、結(jié)語

綜上所述，通過對現(xiàn)階段醫(yī)院精細(xì)化管理情況調(diào)研與分析，普遍存在信息化管理系統(tǒng)不完善、缺乏長期有效監(jiān)管機(jī)制等問題，影響全成本核算工作開展同時，也不利于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益提升，全面落實以全成本為重點(diǎn)的醫(yī)院精細(xì)化管理策略，從多個層面加強(qiáng)醫(yī)院成本管理，將醫(yī)院各項成本支出控制在合理范圍內(nèi)，進(jìn)一步提高醫(yī)院精細(xì)化管理水平。