航運企業成本控制與預算管理研究

李洋 中遠海運散貨運輸有限公司

1.引言

自2020年以來，世界范圍內新冠疫情的肆虐，不但改變了國際貿易的格局，也改變了傳統的航運模式。各國邊境封鎖管理使得全球海運貿易急劇下降，大宗貨物如鐵礦石、煤炭等需求的不足，導致了全球大量的航線停止運營，波羅的海運價指數中的好望角型船指數（BCI）一度跌至負值，這給航運企業的持續穩定發展帶來了挑戰。航運企業作為需求彈性較小的防守型行業，在面對復雜嚴峻的外部環境之下，更需要加強自身的管理，才能更好地應對挑戰。

2.航運企業成本管理

2.1 航運企業成本性態分析

對航運企業進行成本性態分析是成本控制的起點與關鍵。傳統的成本分析將航運企業成本費用分為營運成本和管理費用。營運成本指的是為生產運營而產生的成本，即貨物運輸實際過程中產生的各類支出的總和，包括耗用的燃料和材料成本、固定資產成本、人工成本以及各類營運性稅費四類。管理費用則是融資利息、內部管理等輔助生產經營所產生的費用。傳統分類模式下，航運企業的成本管理較為粗放，無法追溯成本產生的動因，也導致很難真正有效降低成本費用。

航運企業應根據作業單元將發生的成本按性質性態分為顯性成本和隱形成本。顯性成本是可以預見的實際支付的成本，比如每一次采購成本，按照單價以及采購數量計算。隱形成本是生產經營中無意或者故意造成的一種轉嫁成本。例如在航線運輸中，制定了每日的標準燃料耗費，但是由于船員失誤等造成效率損失，增加了燃料的使用，從而產生了額外的燃料成本。隱形成本難以量化和區分，是航運企業成本控制的關鍵。

2.2 成本控制與預算管理中存在主要問題

2.2.1 預算編制脫離經營業務，精確度低

航運企業資金密集度高，成本結構相對復雜，使得在制定全面預算時往往受到多種因素影響，編制出的預算與實際相差較大，難以發揮預算管理的作用。財務部門與業務部門脫節，信息溝通不足，是導致預算編制不夠準確的主要因素。部分航運企業在進行預算編制時并不考慮每條業務線的特殊性，對所有航線采用同樣的預算編制模式，編制出的預算不能夠用來進行成本差異分析，于成本控制無益。

2.2.2 成本控制意識薄弱，信息化建設滯后

預算管理與成本控制的基礎數據來自于會計核算，然而多數航運企業的業務管理系統與財務核算系統是兩套獨立的體系，口徑不一致。比如業務管理系統中的利潤、成本、收入與財務體系中的不盡相同，業務系統只考慮單筆業務的簡單收支情況，并不關心財務上的折舊、攤銷等費用化處理，財務人員在進行預算編制與成本差異分析時需要將業務數據轉換為財務數據，大大增加了工作量，這種信息系統的差異導致了內部管理的冗余，降低了效率，不利于成本控制的要求。此外，業務部門對成本控制的意識較為薄弱，而財務部門又過分強調會計核算，二者觀念的差異使得成本控制工作變得復雜、繁瑣。例如船員缺乏基礎的船舶養護知識，導致固定資產日常損耗的加大；進出港口的時間安排不合理，增加了停泊費用；貨物配載不合理，造成了船舶載重量或空間的閑置，降低了承載率。

提升員工成本控制意識的有效途徑是建立起全面的責任成本管理方式。需要加強對業務人員的培訓，將成本控制的理念灌輸于每個業務人員，鼓勵各部門人員為降低成本做出的努力。根據每個作業單元的標準成本，將總成本逐層分解，在業務層面形成各個責任中心，分析各自的預算與實際差異，制定成本指標，精細化成本控制。同時，需要加強財務與業務部門的溝通與交流，更新改造信息系統，使二者能夠協同作業，比如業務部門在簽訂運輸合同時需要注意條款中約定的運輸費與相關稅費，使其與財務部門的數據保持一致。

2.2.3 缺乏有效的考核、評價與反饋機制

預算的執行、考核和評價是成本管理中重要的工作，但當前多數航運企業在成本管理中只注重預算的執行，而不關心對預算成本差異分析的評價與考核。缺乏科學的后續管理，使得預算管理無法確定責任歸屬，也無法進行有效的獎勵或者是懲戒，使得成本控制不能真正推進。在制定業績考核時過于盲目，考核指標遠遠超出所能達到的水平，使得獎勵形同虛設，或者一些考核指標的制定過于簡單，不能產生足夠的約束力。此外，部分航運企業不重視成本差異分析的反饋，對實際與預算產生的差異不深究原因，而是簡單地歸結于數據偏差，使得成本信息不能有效反饋于經營、指導實踐。

航運企業在制定成本考核體系時應當注重指標的可完成性，根據歷史數據制定考核規則，根據市場變化動態調整考核要求。可以考慮將單船成本費用指標考核納入到各部門和個人的績效考核中，強化全員的成本控制意識既激發各個部門的活力，又使得考核具有一定壓力。同時，航運企業需要重視成本差異分析，深入探究差異產生的原因，及時調整成本控制的方式。

3.航運企業成本控制與預算管理方式

3.1 充分認識預算管理與成本控制的關系

預算管理是成本控制的基礎與保障。航運企業以運輸服務為主營業務，并不提供實際的商品貨物。運輸服務的消費受到外部環境影響較大，與宏觀經濟波動掛鉤。并且，航運企業的業務往往具有周期性，不同航線的業務收入并不同期，甚至跨期，使得成本費用難以精細化管理。預算管理具有協調和控制的功能，實施全面的預算控制體系可以適應航運企業降低控制成本費用，降低不必要支出的管理要求。預算管理可以使航運企業各個部門之間建立起以利潤為導向內部協作模式，有效推進日常的運輸業務活動，共同推進企業戰略的實現。

成本控制是預算管理的拓展與延伸。在全面預算的管理體系下，成本控制可以為預算管理提供有益的歷史信息，為全面預算的編制提供數據資料。基于外部環境以及內部歷史信息編制的全面預算更加符合生產經營的實踐，使得預算管理更加科學合理而不是形同虛設。此外，成本控制過程中發現的新問題可以借助信息系統及時反饋，從而對全面預算進行必要的調整和修訂，不斷尋找非要支出以及非增值型損耗，為降低企業成本提供途徑和方式。

3.2 發揮作業成本法在成本控制中作用

作業成本法是一種基于活動的定量成本管理方式。它將成本按照作業對象進行歸結，打破了傳統成本分析模式下經營成本和期間費用的歸結方式。作業成本法遵循成本的主體消耗作業，作業消耗企業資源的核心理念，可以很好的適應航運企業運輸業務的經營模式。在此模式下，發生的任何成本都按照產品即運輸服務消耗作業的成本進行歸結。

例如航運企業發生的燃料采購中的運輸成本應當首先按照動因進行歸結。燃料采購往往涉及到預算作業、訂貨作業、運輸作業、驗貨作業、收貨付款作業以及倉儲作業。確認涉及到的作業之后，將資源在作業中進行歸集，計算總的資源消耗費用。最后，確認作業動因的分配率，用總的資源消耗費用除以作業量，得出總成本。作業成本法計算下的總成本往往比傳統成本法下要高，因為它將該筆成本涉及的全部作業進行了考慮，可以清晰的看到每個環節支出的具體信息，不但可以與傳統成本法進行對比，更可以從中找到隱藏的隱性成本，對其進行干預決策。比如可以根據作業成本核算的燃料采購支出，選擇最優的燃料采購期，減少不必要的隱形倉儲成本、冗余支出，提升對成本控制的精確度，從而大大降低航運企業的成本。

4.結語

在后疫情時代，盡管航運市場有所回暖，但仍不及預期。全球的經濟與貿易存在較大不確定性，環境相當復雜，競爭愈加激烈。在此情形下，航運企業不但需要審時度勢，調整企業戰略，更需積極從內部入手，提升成本控制與預算管理的水平。應當改變原有的管理理念，積極將業務模式與成本管理方式、預算制定模式有機結合，以業務促管理，以管理提升業務發展，為企業的持續、穩定發展提供堅實的基礎。