民營醫院成本管理問題與對策研究

張倩

（北京西鶴年堂中醫醫院，北京 100068）

民營醫院按照國家相關醫療衛生政策經營，具有需求個性化、產權清晰、機制靈活、服務理念先進等特點。隨著我國醫療市場需求的增加、衛生政策與環境的改變，社會資本投資開辦醫院為國家及區域內醫療衛生事業的發展增添了活力，在一定程度上緩解了我國長期存在的看病難的問題。但是，隨著我國醫改的深入，當前民營醫院在成本控制和核算方面還有很多問題需要解決，其約束著民營醫院的進一步發展。民營醫院發展中問題較多，因此需要大力開展這方面的研究。

一、民營醫院的特點

我國公立醫院都是國家或政府納入財政預算管理、承擔公益性醫療的非營利的事業單位，實際控制人是國家。而民營醫院絕大多數都是以公司法組建、資金來自投資人或合伙人、以營利為目的創建的醫療機構。治理結構、組織性質的巨大差異導致兩者追求的目標不同，公立醫院的經營模式與經營理念并不都適合民營醫院。民營醫院的發展起步晚，底子薄，呈現出多而不強的特點，在規模、資金、技術水準等方面都與公立醫院相差甚遠。首先，我國的公立醫院已經建立了完整的運營管理體系，而民營醫院的管理水平不高，運營模式各異。其次，兩者的主營業務范圍不同，公立醫院都是全科醫院，而民營醫院以專科為主。最后，資金來源不同，投資人想要得到相應的回報，民營醫院就必須有正確的經營模式和成本管控。兩者都有一定的利與弊，只是選擇和成本的問題。

二、民營醫院成本的概念及成本管理的重要性

（一）民營醫院成本的概念

民營醫院成本指在開展醫療服務的過程中直接構成產品或服務的各種物資消耗，包含藥品成本、人工成本、醫療耗材、其他管理費用成本等，特點有多變性、多樣性。上述費用應在保證合理支出的同時，增加收益。

（二）民營醫院成本管理的重要性

成本管理是民營醫院運營管理的核心功能之一，成本核算對于醫院盈利的重要性不言而喻。只有采用科學有效的成本管理控制、提高管理水平，才能促進企業全面高效發展?？梢酝ㄟ^對成本的管理與核算，使醫院的管理人員對經營理念有一定的認識，有方向地采取一定措施來控制成本費用。與此同時，也能增強員工的成本意識，使患者以最大優惠得到最好的醫療服務，推動民營醫院向優質健康的方向發展，提高市場競爭力。

三、新會計制度下民營醫院成本管理存在的問題

（一）民營醫院成本管理意識薄弱

全成本核算正處于推廣時期，我國民營醫療服務行業在目前環境下還有很多具體的實施方案難以推行，全成本管理受到一定的限制。醫院的管理者普遍缺乏成本控制的觀念，在實際工作中難以深入開展工作，認為醫院的經營就是全部，導致醫院內部成本控制混亂。醫院的醫護人員缺乏成本控制理念，醫生只注重對病人的診斷和治療，而忽視醫院的成本投入，一部分人員對藥品和設備不珍惜，導致大量的設備浪費。在使用醫療設備時，缺乏規范科學的使用，導致設備需要維護保養、檢測檢修，也會造成不必要的成本流失。在成本控制方面，認為財務人員是控制成本的主要責任人，醫院不盈利是財務的主要責任。在實際計量的過程中，成本的控制要經過預算、采購、領用、分攤、核算等才能實現，這不僅是財務人員的責任，更需要全體員工共同控制。大多數民營醫院的考核目標仍然是收入，這就使各部門忽視了成本管理控制。

（二）成本核算難度高

民營醫院的成本管理水平有待提高，新的醫院財務制度下，要求各級醫院結合醫療行業屬性在成本管理方法上進行整合創新，然而目前并沒有理論完整清晰地制定民營醫院成本控制。首先，財務人員的基礎知識大都以企業財務為主，民營醫院的專業人才匱乏，受到資金的限制，聘用的財務人員基本沒有管理能力，只能進行日常的賬務處理。其次，目前大多數民營醫院成本核算以績效為主，績效分析與成本管控主要局限在各個科室中，許多服務并沒有展開微觀分析，很難達到成本核算精準的管理要求。最后，醫療器械設備、耗材等商品物價的變化，也會給民營醫院醫療成本帶來較大的核算難題，在成本核算中常常缺少對材料成本的預算，影響了成本核算的準確性。

（三）預算制度缺失，計劃與目標管理缺失

制定經營計劃一般是先確定年度計劃，然后按照時間和空間進一步分解。民營醫院缺少計劃性，缺少經營分析，采購部門人員通常不具備醫療專業知識，對耗材的種類、藥品的品牌缺乏了解，導致不能有效降低采購成本，處于比較被動的狀態。由于沒有計劃，醫療耗材領用出庫的管理無控制，導致浪費現象發生。國內的公立醫院在科室領用耗材方面實行的是“以領待耗”的制度，也就是領用即消耗，而“以領待耗”的制度并不適合民營醫院，民營醫院的產品已經是“庫存待售”的產成品，因此必須確保領用的每一項耗材都科學合理。

四、新會計制度下加強民營醫院成本管理的策略

（一）增強醫院全體人員的成本管理意識，明確成本控制責任人

一是建立健全的績效考核制度，進行成本日常監測、成本超標分析及提出對策，將成本控制納入績效考核，使各個科室對成本管控提高重視，啟動獎懲制度，使每個員工都意識到成本管理與自己的利益息息相關。院內要做好成本管理的宣傳工作。二是建立完善的成本管理制度，并在各項經濟業務活動中加強對成本支出的監督，增強醫院成本管理控制意識。院長是成本控制的第一責任人，財務總監是直接責任人，全體職工是執行責任人。以院長為第一責任人，財務人員協助院長執行直接責任人，向各科室下達成本管理控制制度，從單個臨床科室到全院，要求每個員工都積極行動，既是管理者，也是參與者，從自己做起，盡可能降低成本，把成本管控列入日常工作。

（二）完善成本核算制度體系，加強內部監督控制

首先，醫院需要建立成本控制部門，做好對財產物資的控制。對衛生材料、醫療耗材、固定資產等做好財產清查，各科室領用物資的簽字審核等各個環節做到盡善盡美，在保證療效的前提下，杜絕浪費和以權謀私。做好互相監督檢查工作，建立多級成本核算和考核制度。對于嚴重偏差的科室要找出具體原因，提出措施，形成書面報告，作為案例教學的一部分，同時區分是客觀原因還是主觀原因，還是計劃管控不夠科學，并據此采取相應的措施。對貨幣資金的控制，民營醫院的貨幣資金主要來源于門診的收入，每天的收入要及時入賬，日常支出要按審批意見，按規章支付。對醫療服務質量的控制，要優化服務流程，改進服務方式，提高患者的就醫滿意度。內部控制系統應獨立化，客觀全面地了解、評估、細化成本控制的內容。

其次，建立審計監督制度，全面審查內部各科室業務活動的合規性，完善申請授權機制，規范各科室經紀業務負責人職權。通過內部監督審計，發現院內經營管理工作的薄弱環節、存在的主要風險，向管理部門匯報并提出改進意見。

成本管理要與預算管理相結合，以成本管理推進預算，以預算控制成本管理。對醫院所有臨床科室評估預算，評估的目的是確定其在醫院業務發展中的實力和貢獻，從而確定其經營定位。醫院的資源是有限的，應把有限的資源投入具有競爭力的科室，充分運用一切低成本資金來滿足企業發展中的資金需求。

（三）實現民營醫院成本管理信息化

21世紀以來，人類已經進入信息化時代，中國民營醫院有可能實現跨越式發展，快速邁向現代化，接軌全世界，是建立在中國當代經濟、服務經濟時代的“互聯網+智能終端”模式。在信息管理中，功能很重要，在互聯網醫療技術飛速發展的今天，隨著計算機網絡技術的廣泛應用，傳統的手工記賬和電算化會計信息體系已不適應社會的發展，民營醫院需要加快建設成本管理信息化。數據信息的收集、運用以及增值開發是成本管理中不可或缺的一環。目前民營醫院使用較廣的是HIS系統醫療軟件，這是一套提高經濟效率的復合型體系，側重于藥品和收費管理信息，民營醫院應結合自身的經營特點與實際需求，與工程師溝通選擇適合自己的模塊，充分開發成本管理功能，并基于醫院運營數據的提取和分析，以數據說話，從數據中挖掘潛力，并提出建議。

成本管控是醫院日常運營中一項具體而細致的工作，成本每時每刻都在發生，要利用信息化來控制不必要的支出，可以運用分析工具：一是縱向分析法，將當前的數據與歷史數據進行對比，分析成本支出增長率及增長原因，進而提出相關建議；二是橫向分析法，與其他同類可比指標進行對比，分析管控水平的高低，進而提出優化措施；三是結構分析法，同類指標中可比數據的占比，確定重點和資源的投向；四是數據統計分析法，基于大數據的統計學特征，對數據進行收集、分析和運用。

（四）培養復合型財務信息管理人才

復合型人才就是多功能人才，包括思維復合、能力復合等，具有豐富的專業知識、多種能力和發展潛力。民營醫院的財務人員要成為懂管理、懂財務、懂醫療的復合型人才。院內應定期舉辦培訓活動，促進管理者對臨床病理病癥醫療知識的了解，不需要達到專業水準，深入了解各科室工作流程，了解行業規范。對醫療人員要加強培訓，使其了解財務管理、成本核算控制等知識，培養出一批基于個人職業規劃拓展其他知識面、倡導一專多能、多才多藝的管理者。

（五）準確劃分費用性支出和資本性支出

從財務專業角度來看，醫院的業務收入扣除成本和稅金后形成毛利。而費用一般只有三項，即營業費用、管理費用、財務費用，毛利扣除這三項費用及營業外支出后形成利潤總額。由此看出，財務視角的成本和費用是不同概念，而從醫院運營管理的角度來看，成本和費用都是一樣的，都是醫院的支出。這種分類對于會計核算是科學的，但從管控成本的角度來看未必適合。因此，在成本核算上要準確劃分費用性支出和資本性支出。民營醫院的資本性支出應資本化，在規定的會計期以折舊形式分攤到各個部門，便于業務部門核算成本，確定業務部門的業績貢獻。對于費用性支出，可分為可控和不可控成本。具體到成本項目，醫療耗材、日常辦公費用、房租等可分為可控成本，水電、取暖、員工績效等可分為不可控成本。

（六）引進先進設備和專家人才，增加醫院收入

大部分民營醫院由于受資金限制，所用儀器、設備陳舊，難以滿足患者需求，導致收入流失、醫患關系緊張，醫生專業知識、知名度達不到較高的要求，導致患者人數減少，作為專業提供健康服務的醫療機構應全方位為客戶的真實需求著想，以北京西鶴年堂中醫醫院的門診收入、住院收入為例，基本上處于虧損狀態。因此，更新先進設備，提高診療水平、醫療技術及業務發展能力，引進高端人才，成了醫院增收的方法。

五、結語

民營醫院作為新生事物，想要合理降低成本，就必須實現全面成本核算和成本控制管理，要全院、全員、全環節，通過計劃、控制、核算、分析、提出對策、總結、培訓共享等方法，做到對診療和經營活動全過程的目標成本管理，努力實現成本最優化，然后進行改進與創新，在提高民營醫院診療服務質量的同時，使醫護人員勞動報酬穩步增長。同時也要使收費標準更加客觀合理，在擴大業務規模的同時，提高業務能力，唯有如此，民營醫療事業才能迎來春意盎然的明天，實現長久穩定的發展，以自身行為獲得社會大眾的認可。