業財融合下集團財務管理轉型研究

蔡宏靜

（深蘭科技〔上海〕有限公司，上海 200336）

一、引言

近年來，隨著我國社會經濟的快速發展，國民生活水平不斷提高，對生活質量有了更高的要求，國內企業迎來巨大發展機遇的同時，也面臨著國內外同行的競爭壓力。因此，有必要通過業財融合的手段進一步加強企業整體管理水平，提高內部資源使用效率，促進企業財務管理實現現代化數字化轉型。由于實踐經驗的不足，集團企業在進行財務管理轉型時遇到了一些問題，如業財管理目標不一致、財務部門對業務部門缺乏深入了解以及財務專業素養有待提升等，因此有必要對其進行討論分析。

二、當前集團企業業財融合下財務管理轉型存在的問題

部分集團企業目前已經開展財務管理轉型工作并取得了一定的成效，但由于處于初始階段，還有諸多領域未能獲得理想成效，有較大的提升空間。

（一）業務、財務管理目標不一致

部分集團在業務、財務管理目標方面未能保持一致。業務部門更關注自身部門的利益，如銷售收入、企業分配資源、客戶資源信息等內容，但財務部門則將重點放在企業的資金流動、成本控制、預算管理以及風險控制方面。簡而言之，業務部門重視企業價值的創造，而財務部門重視企業風險的降低，兩者的工作管理目標設立方面有一定的沖突，尤其是財務部門基于風險管理或者成本控制的考量，會針對業務部門的工作開展提出一些限制建議，進而引發業務部門和財務部門的矛盾［1］。

（二）業務、財務溝通效率不高

目前，集團企業已經基本實現企業信息化建設，最為常見的則是ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統，這一信息系統為業財融合工作奠定了良好的基礎。業財融合工作的前提在于兩部門工作人員要展開高效信息交流溝通，由于財務部門的工作內容涉及專業管理知識理論，具有較強的專業性，業務部門在為財務部門提供相關業務數據時，容易對財務部門提供的數據采集框架感到迷茫，或者提供的數據與財務部門所要求的數據內容不一致，阻礙了業財融合的工作進展。

（三）財務部門對業務部門缺乏深入了解

除了業務部門缺乏財務專業知識外，財務部門對業務部門的了解程度也沒有達到業財融合工作的標準。由于企業的快速發展，企業的管理組織結構以及硬件設施在短時間內完成更新，但是集團企業的財務人員多是由原先核算型人員逐漸過渡到當前的信息化財務管理人員，即使業務技能初步得到更新，但是管理理念還未能完成轉變。核算型財務人員原先并不需要參與企業的業務管理工作，缺乏大量業務管理經驗，自然對業務部門存在的問題缺乏專業敏感性，不利于企業財務管理轉型。

三、完善集團企業業財融合下財務管理轉型工作的具體措施

（一）促進財務管理部門與業務部門融合

財務部門的主要職責在于為集團企業的決策活動提供數據支持，可以從全面預算管理以及業務盈利能力分析兩個角度入手對企業的價值鏈進行分析，促進業務融合工作的順利進行。全面預算管理是從企業整體戰略角度開展工作，通過合理預算規劃實現企業內部資源的合理配置，依靠控制執行活動和績效考核來促進預算管理目標實現，是一種綜合性的系統管理工作方法。集團企業應當設立未來5年的長遠戰略目標，財務部門利用全面預算管理將長遠戰略目標分為多個年度預算管理目標，并通過滾動預算編制方法編制年度預算，確保集團企業所有經濟活動有明確合理的參考依據。與此同時，財務部門還要立足集團企業的產供銷整體環節，對業務部門產品營銷所涉及的收入、生產成本、推廣成本以及運營管理成本等數據信息進行綜合分析，提煉出相關性最強的影響因素，進而確定各項業務的盈利能力，將預算與實際結果進行比對，找出產生差異的原因，提出應對改進方案。企業可以利用以上措施促進財務部門與業務部門融合［2］。以某集團企業為例，該集團企業在業財融合初期遇到了一些困難，原因在于財務部門對業務部門的工作不夠熟悉，無法為其提供科學合理的決策規劃。為此，企業負責人要求財務部門負責人直接深入業務工作一線，深入了解業務部門的所有作業流程，并對業務部門的關鍵數據類別做了詳盡記錄，加深了對業務部門工作的認知程度，在后續業財融合過程中，財務部門便能針對業務部門的實際工作需求提供針對性的對策，加快了業財融合進度。

（二）業財融合的價值協同

為了促進企業集團業務部門與財務部門的有效融合，企業應當確保兩部門業財融合的價值協同。在較長一段時間內，財務部門和業務部門之間并無多少交集，自進入信息化時代以來，兩部門的工作交集逐漸增多。長期分離的狀態以及涉及工作內容的不同導致財務部門與業務部門看待問題的角度存在較大差異，問題關注點也不盡相同。因此集團企業負責人應當加強兩部門管理人員的培訓學習，進而加強雙方對業財融合的認知和理解，統一兩者的管理工作目標，制定決策以及開展工作時盡量從企業的整體利益出發。以某集團企業為例，該集團企業財務部門和業務部門受傳統管理思維模式影響，業財融合積極性不高。因此企業通過培訓活動使財務部門和業務部門初步了解業財融合的內涵，同時，培訓活動使雙方認識到彼此的差異，在溝通過程中避免使用專業詞匯，降低雙方的知識壁壘。隨著業財融合工作的推進，財務部門和業務部門越發意識到部門配合的重要性，并認識到兩者融合對企業長遠發展的積極作用，加快了業財融合的進度。在思維革新方面，財務部門深受傳統財務核算管理工作模式的影響，思維嚴謹但缺乏互聯網知識以及創新意識，因此集團企業要注重培養財務人員的創新意識，積極打破固化思維，讓財務人員主動參與到業務運營工作當中，不斷積累業務管理工作經驗，基于風險管控提出工作建議，促進業務目標高質量完成［3］。此外，財務人員應當及時摒棄傳統核算管理模式，要將視角轉向企業整體戰略、價值鏈層面，針對優勢業務項目提出建設性運營管理建議。針對業務部門的溝通需求，財務部門在進行溝通交流或者提供管理建議時，應當盡可能采用通俗易懂的語言描述信息，避免使用專業術語，提高部門之間的溝通效率。

（三）專業分析能力提升

對于財務部門而言，其職能效用發揮就是提高企業的決策的科學性和準確性，幫助企業降低商業風險，提高企業經濟效益，數據分析能力是財務部門的核心專業素養。在業務技能方面，集團企業開展財務管理轉型工作后，財務部門要能幫助企業快速理解當前行業的發展趨勢以及潛在風險。與此同時還要了解客戶群體特征、優勢產品業務、長期戰略目標、管理組織結構以及業務管理流程等內容，還要熟悉了解所有產供銷流程，將其與財務管理工作有效結合，并對業務數據進行歸納總結，提高決策分析活動的效率。制造企業財務部門，除了熟練掌握財務管理專業知識以及技能之外，還需要對優勢產品的項目研發、生產制造環節、銷售推廣等環節有一定的了解，并利用數據信息對目標客戶進行畫像，如高收入群體的產品特征、低收入群體的產品特征，進一步提升決策的專業性和準確性。在專業技能方面，財務人員需要掌握新企業會計準則和財務管理方法，通過參加企業培訓學習或者自我學習，熟練掌握信息系統的操作方法和原理，設計便捷的財務管理工具，幫助決策者更好處理數據分析報告。

四、結語

基于業財融合的財務管理轉型，能夠有效促進集團企業整體管理水平的提升，將業務管理與財務管理工作高效結合起來，提升內部資源使用效率，為企業長遠發展打下良好的基礎。隨著互聯網信息技術的成熟，集團企業通過信息化建設實現企業財務管理轉型已成為當前企業發展的必然趨勢，不斷挖掘信息數據的潛在價值，有助于提高企業的市場核心競爭力。