探究智能制造企業動態成本管理的對策

蔡秀丹

（浙江正泰電器股份有限公司，浙江 溫州 325600）

一、引言

《中國制造2025》戰略文件于2015年正式發布，文件指出將數字經濟與制造產業深度融合，逐步實現整個產業的轉型升級，達成“中國智造”。我國制造企業運營目標集中于低成本生產與高質量開發，為了實現這一目標，智能化成為最關鍵的實施手段。智能制造環境下，企業必須打破傳統思維的禁錮，注重成本控制與管理，應用動態成本管理模式，將先進的管理理念、信息技術等融入成本管理當中，不斷提升成本管理水平，進一步增強企業核心競爭實力。

二、智能制造企業動態成本管理相關理論與要素

動態成本管理的主要管控對象為待發生成本，通過對內外環境展開全方位分析，適當調整企業經營策略、管理手段等，快速適應環境變化。動態成本管理的要素如下：細化成本核算科目，結合企業運營管理現狀以及生產需求，健全成本核算體系，將成本損耗情況真實反映出來；綜合考慮多方面的影響因素，準確界定成本管控目標，將管理會計工具、智能化技術等應用于成本管理當中，搭建完整的動態成本管理模型，實現全方位、全過程的跟蹤監控，適當調整動態成本；完善相應的管理制度，優化企業內部組織框架，重新梳理管理流程，強調風險預測與控制，注重信息資源的共享與傳遞，確保企業經濟活動的有序推進［1］。

三、智能制造企業成本管理存在的問題

（一）成本管理理論未與實踐結合

近幾年，在國內外專家的深入分析與研究下，成本管理模式發生了變化，從本質上實現了轉型與升級。受諸多因素的影響，盡管當前我國成本管理相關理論逐漸成熟，但實踐經驗仍舊不足，成本管理并沒有形成理論與實踐相結合的局面。在智能制造企業的具體生產活動中，成本管理還局限在傳統的管理模式下，應用單一的成本核算方式，根本無法實現動態成本管理，管理效能與質量都難以得到保障。

（二）成本與實際生產效益存在偏差

對智能制造企業來說，勞動力成本、采購成本都十分關鍵，只有確保成本與企業生產效益呈正比關系，才能真正獲利。當前我國大部分制造企業招聘大量工人，引入大量機械化設備，不僅要支付薪資，而且要定期維護保養設備，成本頗高。但由于人力資源結構不合理、生產模式不科學、各項制度約束力不強，成本與實際生產效益存在一定偏差。簡單來說，就是投入的成本過高，卻沒有獲得可觀的利潤。在這種情況下，企業的穩定運營必然受到影響。

（三）成本管理信息化建設不足

隨著時代的發展、科技的進步，智能制造企業的經營規模持續擴大，企業運營管理必須符合市場需求，企業產品供也必須符合市場規律。當前大多數智能制造企業在信息技術的介入下，有序開展生產活動，質量與效率得到了明顯的提升，也及時搭建了信息化管理系統，但在成本管理方面還存在信息化建設不足的問題［2］。成本管理系統更新換代不及時，且偏向于事后環節，對成本預決算、全過程監控等管理的作用不明顯，整個管理流程并未實現信息化，導致成本管理水平停滯不前。

（四）缺乏相應的激勵手段

新經濟形勢下，可將企業間的競爭看作人才之間的競爭，不僅企業面臨經營壓力，企業員工在工作過程中也有一定壓力。據實際調查可知，部分制造企業在人員管理方面僅采取強制性手段，并未以制度約束員工，也沒有以創新性激勵手段激發其工作積極性，加上責任劃分不明確，實際工作時無法形成相互制約、相互監督、積極配合的關系，企業內部普遍存在“信息孤島”的現象，信息傳遞、信息溝通需要投入更多成本，而且很難達到既定目標

四、加強智能制造企業動態成本管理的有效對策

（一）理論結合實際，突出管理職能

智能制造企業動態成本管理的主要目的是對生產活動的各個環節展開全方位監控，嚴格控制成本支出，提升成本管理效能，以促進企業的穩定運營與發展?，F在我國關于動態成本的理論研究越來越深入，有關部門先后針對智能制造業的發展出臺了政策文件，要想貫徹落實理論研究與文件精神，加強動態成本管理，應當在夯實理論的同時，將其融入實踐，突出管理職能。

（二）注意協調資源，促進轉型升級

智能制造企業應當協調資源，包括企業流動資金、人力資源等等，必須采取措施進行控制與管理，使其與企業實際生產水平相吻合，并滿足企業的生產需求，促進成本管理轉型升級。首先，智能制造企業同時具備人才密集及技術密集兩大特點，故要對內外環境進行全面分析，加強對外合作，引入人才、新技術與設備；其次，要基于動態成本管理組織與人才這兩大基本要求，制定動態戰略目標，樹立全員成本意識，確保人力資源結構與企業組織結構的合理性；最后，通過對比與分析，適當調整動態成本管理的方向與階段性目標，把握影響成本變化的關鍵因素，制定改進策略并加以完善，繼而使智能制造企業實現轉型升級，在市場中站穩腳跟。

（三）更新成本管理系統，優化成本管理效果

以某制造企業為例，該企業于2015年嘗試“互聯網+工廠”的模式，力爭由機械化轉向智能化生產，加大成本管理的信息化建設力度，將多個終端有機銜接，實現了人機互聯，使產品價值鏈環環緊扣，一方面縮短了52%的生產周期，另一方面降低了生產成本。在“零庫存”理念的支撐下，逐步構建網絡銷售渠道，與各大企業保持合作關系，營銷成本得到了明顯的降低。同時，企業為降低采購成本，運用大數據、云計算實行統一采購，做到即需即供，減少減值風險。搭建信息化成本管理系統，2015年后企業盈利毛利率持續增長，管理費用率0.05%，在降低人力成本、運營成本等方面產生的效果十分明顯。分析以上案例可知，智能制造企業必須加大成本管理信息化建設力度，積極借鑒其他企業的成功經驗，結合企業自身特點，更新成本管理系統，在滿足成本控制基本需求的同時，擴展系統功能，覆蓋成本預決算、成本計劃等，并將全面預算、成本動態控制以及預算績效管理有機整合，發揮協同作用，增強成本管理效果。

（四）實行精細化成本核算，創新績效激勵手段

為了解決結構性矛盾，從容應對內外部壓力，智能化環境下我國制造企業應加強成本控制與管理，從成本著手對經濟效益加以分析。結合制造企業人力成本、生產成本持續上漲，轉型升級越來越迫切的現狀，實行精細化成本核算，同時注重績效激勵手段的創新，逐漸形成良好的內部環境，構建完善的動態成本管理體系。一方面細致梳理待核算的數據，依托信息技術建設多維度的成本核算系統，對原材料、直接人工等選擇適宜的成本計算方法，正確實施成本核算，出具相關成本報表，集中有限資源，實現降本增效的目的；另一方面建立基于精細化成本核算的績效考核系統，設置項目負責制度，授權相關負責人，實現項目獨立核算，將精細化成本核算報表作為績效考核的參考依據，創新激勵手段，如職位晉升、股權獎勵等等，對表現良好的員工或公司高層給予豐厚獎勵，逐步實現自主管理與降本增效。

（五）強調業財融合，發揮財務參謀作用

智能制造企業生產項目涉及的成本主要為業務人員產生，成本管理的主要執行者為企業財務人員，若業財溝通不順暢，必然不利于動態成本管理的開展，也無法有效控制成本支出。因此必須實現業財融合，建立業財一體化管理機制，將財務參謀作用充分發揮出來。例如，M企業針對成本管理陷入瓶頸的現狀，要求財務人員深入業務領域，了解生產流程、生產設備運營情況等，對業務項目中占比最大的成本消耗進行重點探究，做好實時數據記錄，定期分析是否存在較大差異，反復調整運行方案，制定動態成本控制戰略，盡可能減少不必要的成本消耗。

五、結語

經濟新常態背景下，對智能制造企業而言，加強成本控制與管理，構建動態成本管理體系已成為必然趨勢。一方面有利于合理控制企業生產成本，另一方面有利于維持企業成本競爭優勢。智能制造企業應當正確認知動態成本管理，把握當前成本管理存在的問題，并從多角度出發，持續探索相應對策，不斷提高成本管理水平，實現動態化管理，從而進一步推動企業的穩定長遠發展。