電網企業職業經理人“六化”管理體系研究

趙若瑜，趙雪梅，張建明，張晉龍，陳苗

（國網甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730000）

“職業經理”的概念起源于美國，產生于家族式資本主義向經理式資本主義過渡的過程。全國職業經理人考試測評標準化技術委員會發布的《職業經理人相關術語（GB/T26999-2011）》中，將職業經理人定義為“受雇于企業，在企業內部擔任不同層級的領導職務，并且承擔相應的責任和義務，以在企業中從事經營管理為職業的人才”。

所謂的職業經理人制度，涵蓋以“選”“育”“用”“留”為核心的經理人管理全環節，各種不同的制度組合在一起，構成緊密相連的統一整體，是國有企業“三項制度”改革重要內容。2020年初，《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》（簡稱《操作指引》）的印發，在理論與設計、建設與推廣層面為職業經理人制度建設奠定了堅實的基礎；國家電網公司也出臺了一系列文件，明確要求“在市場化單位加快推行職業經理人制度”。建立健全職業經理人制度，是進一步深化國網公司“三項制度”改革、建立現代企業制度、激發公司內生動力和員工活力的重要舉措。

本文基于《操作指引》，立足于電網企業實際，提出了“階段化實施—市場化選聘—差異化薪酬—契約化管理—市場化退出—立體化監督”六大核心環節的電網企業職業經理人管理體系，以期為電網企業職業經理人制度改革提供參考借鑒。

一、職業經理人“階段化實施”

國家電網公司作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，以投資、建設和運行運營電網為核心業務，為經濟社會發展提供堅實的智能電網保障。國家電網劃分為主導、支撐、新興和省管產業四類。按照國資委國有企業分類標準，基于國有企業領導人員分類分層管理的分析，主導產業即電網主業，按照國有企業分類方式，現階段暫不具備推行職業經理人制度的條件。支撐、新興和省管產業這三類產業單位由于本身相對于電網主業而言更靠近市場前沿陣地，整體上屬于商業類（商業一類或商業二類）企業，具備引入和推行職業經理人制度的條件。

基于產業特征、企業性質、國企領導人員分類管理方式，建立“3+4+3”職業經理人制度推廣模式。一是3種經營管理人員選用方式，基于不同企業類別，差異化使用委任制、經理層成員任期制和契約化管理、職業經理人制度3種選用方式。二是4類產業推行順序。主導產業以任期制和契約化管理為主；支撐產業以契約化管理為主，并可探索職業經理人制度；新興產業、省管產業單位全面推行職業經理人制度。三是明確3階段職業經理人推廣路徑。對于具備引入職業經理人制度試點的企業，按照“試點先行、全面推廣”的原則逐步推行職業經理人制度，可采用“初步試點—擴大試點—全面推廣”3階段推廣路徑。初步試點階段主要以從事新產業、新業態、新商業模式的子公司為切入點，先行試點職業經理人制度，此階段重點構建職業經理人選聘、管理、考核、薪酬、監督、培訓、退出等環節的管理體系。擴大試點階段向其他市場化程度高、發展基礎牢、市場前景廣的子公司逐步推廣。全面推廣階段充分挖掘職業經理人對公司業務發展、團隊建設的帶動作用，在二級、三級單位層面全面推廣。

二、職業經理人“市場化選聘”

實行市場化選聘是建立職業經理人制度的關鍵環節和題中之義，身份市場化是職業經理人推行工作的邏輯起點。一是市場化選聘環節必須堅持黨管干部原則與董事會依法選聘經營管理者有機結合。二是程序合法合規是職業經理人制度建設到位的重要前提，必須建立職業經理人市場化選聘規程，采用市場化的選聘方式，在公開遴選、公開招聘、競爭上崗、委托人才中介機構推薦等一系列流程的實施方面做到市場化選聘。三是在把握企業發展戰略和人才需求的前提下，采用內外結合的方式開展職業經理人選聘，轉變人才觀念，將選聘與求才有機結合，既要做到“三顧茅廬”，也要堅持優中選優。四是內部人員競聘職業經理人必須進行身份轉換。由公司董事會與市場化選聘高級管理人員簽訂勞動合同，期限原則上與聘任期限一致。如果是現有人員轉任職業經理人，則解除原勞動合同，重新簽訂。

三、職業經理人“契約化管理”

“契約化管理”與“市場化選聘”緊密聯系，既是關鍵環節，也是改革的難點和要點。一是通過聘任制和簽訂“三書一辦法”（即《勞動合同書》《崗位聘用協議書》《經營業績責任書》和《考核管理辦法》）來規范契約化管理，同時協商簽訂職業經理人權力清單和負面清單，明晰責權利。二是當前多數電網產業市場化單位，主營業務以系統內關聯業務為主，立足于“走向市場、走進市場、融入市場”的目標，按照職業經理人的業績目標要跑贏市場、優于同行，即主要以外部對標確定職業經理人的考核目標的基本原則，為切實提升企業市場化經營能力，可探索非關聯業務專項獎勵，形成“戰略分解+上級任務+崗位職責”三掛鉤的考核體系，引導和支持職業經理人帶領團隊開拓非關聯市場業務，更好地配置資源、創造價值。三是推行團隊績效制，可將職業經理人績效年薪與企業負責人年度業績考核系數掛鉤，與現有管理體系充分融合，績效薪金的80%在次年一季度兌現，其余20%與企業負責人年度業績考核系數掛鉤，延期至公司年度財務決算批復后一個月內兌現，確保職業經理人與試點企業現有經營管理團隊在思想上“合心”、工作上“合力”、行動上“合拍”。

四、職業經理人“差異化薪酬”

電網企業職業經理人的薪酬應當逐步市場化，不宜采取行政限薪的手段強加調控，但市場化并不意味著普漲工資，而應該是有漲有降。在符合國有企業負責人薪酬差異化分配政策的前提下，職業經理人市場化薪酬分配機制與組織任命負責人相區別，適度平衡“雙軌制”下企業負責人的合理收入差距。可建立基本年薪、績效年薪、任期激勵、中長期激勵、履職待遇及福利這五部分組成的職業經理人“五元”薪酬體系，并探索股權激勵、科技型企業股權和分紅激勵、國有控股混合所有制企業員工持股等中長期激勵策略，探索超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵方式，不斷豐富完善職業經理人的薪酬結構，實現職業經理人與企業利益捆綁、共同進退。

五、職業經理人“市場化退出”

平等競爭、自由流動是成熟的職業經理人市場的重要特征，因此必須建立職業經理人制度化的退出機制。職業經理人的退出應以契約（即聘任協議及其補充協議）為基本遵循，依據聘任協議和業績考核結果決定上下去留，并探索建立履職行為負面清單制度，觸碰“紅線”時一票否決，予以解聘或退出。

六、職業經理人“立體化監督”

在職業經理人日常管理工作中，應重點防范契約、執業、信用等風險，確保職業經理人合法合規行使權力，堅持依法經營、依法決策、依法治企，有效保障出資人合法權益不受侵害。一是建立報備請示—警示提醒—誡勉督導—責令糾錯的防錯糾錯機制，防止出錯、有錯必糾，長效推動改革發展。二是加強對職業經理人的經營合規性的監督檢查，和其他干部職工采用相同的標準接受規章監督、審計監督、黨紀監督。三是職業經理人有違反公司要求情況的，視情況給予經濟處罰、組織處理、紀律處分，涉嫌違紀違法犯罪的，依法移送司法機關。

七、結語

當前，國企職業經理人改革試點方興未艾，在國企改革和電力體制改革的大背景下，推行職業經理人制度已成電網企業及下屬單位應對外部劇烈變革、實現市場化轉型、轉變經營發展模式的有力突破口，對于推動電網企業治理現代化意義重大。本文立足于電網產業市場化單位實際，提出職業經理人“六化”管理體系，為組織形式、管理方式高度同質化的電網企業下屬單位提供了可復制、可推廣的借鑒模式。但是要想職業經理人真正發揮價值作用，未來還需在各方面綜合施策，完善配套制度保障，完善企業治理結構，建立健全現代企業制度，提高現代化企業管理水平。