對基建投資企業人力資源管理問題的探討

趙敏

（中鐵南方投資集團有限公司，廣東 深圳 518000）

隨著我國市場經濟體制的不斷改革，企業間的競爭已經不僅僅是價格的競爭了，而是向產品競爭和服務競爭轉變。只有質量過硬的產品和高質量的服務能夠鞏固企業在市場中的地位。因此，新時期的基建投資企業應當積極轉變觀念，讓高效的人力資源管理服務于企業生產，確保企業為社會提供更好、更優質的服務。因此，基建投資企業要不斷總結人力資源管理工作存在的問題，建立完善的人力資源管理制度，為企業的長遠、可持續發展打好基礎。

一、基建投資企業人力資源管理存在的問題

（一）不注重員工培訓工作

一是培訓員工的意識不夠，很多基建投資企業的管理者沒有正確認識到員工培訓的重要性，通常更關注員工能夠為企業創造多少經濟利潤，增加了企業人才流失的可能性，同時這樣的思想也不利于企業對外吸收先進的人才。二是企業缺乏對培訓需求的分析，培訓工作的本質是針對員工發展的實際需求，按照投資項目的不同，開展有差異性的人才培養工作，最終目的是提高人員的專業水平。但是從工作實踐來看，基建投資企業的培訓內容缺乏與時俱進的意識，培訓內容大多固定落后，難以體現行業發展對人才提出的新要求。上述因素導致基建投資企業的員工培訓工作與預期效果存在不小的差距。

（二）薪酬管理機制不健全

在基建投資企業內部，薪酬管理在人力資源管理中有舉足輕重的地位。目前，大多數企業的薪酬管理模式比較簡單，難以發揮薪酬機制對員工的激勵作用，員工薪酬與員工的付出和貢獻聯系不大。薪酬管理過度強調業績，不能體現團隊意識，容易導致企業員工鉤心斗角，消耗內部人事關系，不利于企業的長遠發展。此外，對于企業的用人選人工作，雖然企業內部建立了競爭和選人手段，但是在實際執行的過程中，還存在主管“一言堂”的現象，削弱了選人用人的合理性和科學性，容易引起其余員工的叛逆心理，不利于企業開展人事管理工作，進而制約企業的長遠發展。

（三）新基建時期人力資源亟須轉型

新基建成為當前社會領域的一個熱門話題，傳統基建行業逐漸向5G基建、大數據中心、工業互聯網、人工智能、城際軌道交通、特高壓等領域過渡，形成七大新基建事業板塊。不難看出，新基建已成為我國基建事業的總體發展趨勢，基建投資企業逐漸向科技化、信息化轉變，企業創新面臨更高的要求。企業之間的競爭歸根結底屬于人才競爭，基建投資企業屬于知識密集型企業，企業的發展需要大量的專業技術性人才，通過人的智力服務，提高基建事業的現實生產力。當前，基建投資企業適應新基建事業發展的人力資源不夠，主要表現為缺乏信息技術過硬的復合型專業人才。要想強化企業參與市場競爭的人力優勢，就需要改變員工只能服從的管理思想，促進人力資源轉型升級，激發員工參與人力資源管理的內部活力，避免企業的市場競爭力被削弱。

二、加強基建投資企業人力資源管理的對策

（一）創新人才培養模式，提高員工綜合素質

一是積極轉變人力資源管理觀念，樹立通過加大人才培養力度，提升企業人力資源管理水平的工作思路。針對人才培養實效不高的問題，基建投資企業需要不斷探索創新體驗式人才培養模式，加強體驗式人才培養與傳統人才培養工作的滲透融合，提高員工在項目活動中對基建工程的認識，并為基建項目建設積累有用的經驗，切實培養員工的投資思維。同時，也應當注重在體驗式人才培訓中穿插適當的傳統理論培訓，全方位提高員工在基建投資項目中的專業能力，進而降低企業后期開展人力資源管理工作的成本［1］。

二是創新員工培訓內容。培訓內容與人力資源管理的效率息息相關，在以提升基建投資企業人力資源管理效率為目的的員工培訓中，重點應當根據基建投資企業的性質和發展趨勢，設置符合實際情況的培訓內容，通過新穎的培訓內容激發員工對基建投資事業的興趣，切實培養員工解決實際問題的能力，大力發展員工的團結協作精神和創新精神，通過項目培訓內容增強員工的凝聚力和向心力。

（二）以績效考核提高人力資源管理實效

從企業人力資源管理的效率來看，績效考核促進基建投資企業人力資源管理工作的作用最顯著。高效的績效管理對企業實現生產經營目標具有積極的推動作用，對挖掘“人”的潛能，調動員工的生產積極性，同樣效果顯著。績效考核管理一直都是企業人力資源管理工作的重中之重，通過績效考核對員工的業績、能力、工作態度、隱藏潛能等進行同步考核，是對員工經營生產目標進度的分解［2］。一是強化對績效考核工作的認識，建立并完善企業內部的人力資源管理體制，加大各辦公室、各部門的執行力度，通過部門之間的有效交流，獲得人力資源考核的第一手數據資料，從而在企業內部形成良好的合作氛圍，讓績效考核工作在企業發展中的作用得以體現。二是將個人績效考核工作與部門績效考核工作分開，確定部門考核的重點是計劃的完成進度以及完成質量，在考核中著重體現工作結果。個人績效考核的重點應當放在工作的執行效率上，關注員工工作完成的質量和及時性，在工作中表現出來的溝通能力、態度與情感等。三是合理設定考核內容，在考核中體現不同時期、不同部門以及不同崗位之間的差異，科學安排考核內容，避免績效考核出現“一刀切”的現象，確保績效考核結果在人力資源管理和企業制定決策時發揮作用。

（三）加快新基建人力資源轉型升級發展

隨著我國基建事業的不斷發展，基建工程逐漸由原來的鐵路、橋梁、公路等方向轉變成人工智能、5G建設等，當前基建投資更傾向于醫療、教育、通信等基礎民生行業領域。新基建工程大大推動了我國的城鎮化進程，進一步增強了城市對周邊經濟的輻射作用，也為人力資源跨區域流動的實現提供了條件和支持。新基建時期，投資企業應當重視這種輻射作用，為推動人才跨區域靈活就業打好基礎［3］。以依托信息技術發展的基建項目為例，企業需要構建一套全新的人力資源核心管理方案，適應行業深度融合發展，人才管理應當向智能化和專業化方向推進。一是需要豐富基建投資企業人員的人力資源管理專業知識；二是明確投資過程中的顧問、問題傾聽者、解決者等多重身份，有針對性地提升溝通能力；三是樹立終身學習的意識，對市場變化、行業發展等方面的知識進行持續學習；四是在參與投資項目決策時注重經驗積累，增強行業發展的大局意識。基建項目的變化使基建投資的方向也發生了根本的變化，人力資源管理需要重新進行理性梳理，不僅要將薪酬福利等傳統項目作為重點來抓，還應當考量人才的職業規劃和行業發展前景等［4］。

（四）激發員工參與人力資源管理的內部活力

在傳統的人力資源管理中，管理手段集中體現在績效考核等關鍵指標上，而新基建提高了對價值創造環節的重視程度，人力資源考核管理應當逐漸實現去中心化的管理目標。基建投資企業不僅需要建立完善的激勵機制，同時還應當配合新基建事業協同改變人才激勵要求，立足于人才激勵的長期長效，在企業內部形成合作人制度、創業平臺制度、股權制度等新興激勵手段，最大限度地將員工個人發展與企業長遠發展結合起來。從短期激勵來看，由于新基建行業總體呈現人才缺乏的趨勢，因此可以適當加強短期激勵，倡導新基建投資事業與金融等相關領域融合發展，激發員工的建設熱情；從長期激勵來看，要充分發揮長期激勵對人力資源管理的引導作用，例如在績效考核中，除了給予必要的物質獎勵以外，還應當給予相應的精神獎勵，可以分配給員工富有挑戰性的工作，強化員工在人力資源管理中的主體決策作用，鼓勵員工自主發展與企業長遠發展協調發展。

三、結語

新時期，人才是企業發展的關鍵，提升基建投資企業人力資源管理效率，加大人才培養力度，在一定程度上決定著基建投資企業能否適應市場化改革。基建工程是影響基層民生事業的重點工程，管理者應當充分重視人才這一企業發展的根基，通過完善相關工作制度、創新培訓內容、優化績效考核等策略，促進我國基建投資事業更好更快地發展。