xx國有企業薪酬管理中的問題及解決對策

梁艷

（陜西建工機械施工集團有限公司，陜西 西安 710000）

一、XX公司薪酬管理觀念上存在的問題

XX公司屬于傳統國有的生產制造型企業，其薪酬結構中包含固定部分與變動部分，固定部分與員工的職稱、工齡、學歷等背景等數據相關聯，變動部分直接與員工的工作業績及企業經營狀況相聯系。

XX公司薪酬水平處于同行業中位值以上水平，員工工資性收入較高，與此相反的是企業基層員工的滿意度較低，員工歸屬感較弱，企業內耗嚴重、員工工作積極性不高，究其所以，企業在設置薪酬制度時只是一味地強調貨幣形式的勞動報酬，缺乏員工培訓、晉升、職業生涯規劃、工作與生活協調等因素的考慮。

員工作為社會人，工作一方面實現了其個人社會價值，另一方面通過獲取勞動報酬滿足其他追求。根據馬斯洛的需求層次論，人在實現低層次的物質需求后高層次的精神需求隨之而來，當今社會，單純的物質需求已不能完全滿足員工的需求，企業應全方位地為員工打造生活與工作，實際與理想相關聯的薪酬制度。

二、狹義薪酬制度設置存在的問題

（一）未能建立科學的工作分析和崗位評價制度

從XX公司的薪酬制度來看，現行薪酬體系缺乏體現勞動差別的定量依據，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環境等要素沒有進行較規范的評價，致使承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環境艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。

工作雖無貴賤之分，但對于一個企業來說不同崗位具有不同的崗位價值，一個前臺接待產生的價值肯定低于一個技術研究人員產生的價值，即前臺接待崗位的價值必然低于技術研究人員的崗位價值。崗位價值不是主管意念的評價，而是需要通過科學的調研、數據搜集、整理分析進行崗位價值評估，反復修正確定。薪酬制度中崗位價值模糊或者缺位將失去薪酬原有的激勵制度，重要崗位工作人員得不到報酬的肯定，低價值的崗位相對內部薪酬水平成本過高。

（二）員工的薪酬晉升渠道不暢

公司目前薪酬結構分為管理序列、技術序列與技能序列，不同序列有不同數量的等級，例如管理序列有1至8級，不同級別有其任職資格?？此茣x升渠道較為通暢，實則不然?；旧厦恳恍蛄忻恳患墑e的任職資格都與工作年限、職稱等級、學歷等員工背景資料相關。

這種與工作業績脫離關系，注重背景資料的晉升制度導致工作年限較少的新進員工看不到長、短期目標，工作中缺乏激勵性，不利于新人培養；導致工作年限較長，職稱背景較高的老員工出現怠崗、混崗等情況，喪失了高序列與專業領域“專家”應有的標桿作用。

從管理實踐看，薪酬體系沒能使員工對自己的薪酬增長與工作業績、工作技能等的提升相關聯，員工基本上專注于職稱晉升、再繼續教育等，必然會使企業部分高素質員工的生存與發展空間受到約束和限制，這樣員工便喪失激情或“另攀高枝”。

（三）缺乏科學合理的績效考核體系

公司中“排資論輩”現象嚴重。固定工資主要與職位、學歷、工齡等掛鉤。而績效工資與獎金由部門負責人根據自己主觀評價考核進行分配，績效的分配情況完全取決于部門負責人的領導風格，人的主觀意念決定一切。這將導致企業內部不同部門之間因領導風格不同分配制度不同，相近崗位之間無法進行對比，部門與部門之間失衡，除此部門負責人的權利過大，導致員工無法表達自己的想法，只能順從的執行部門負責人的工作安排，這種現象將阻礙企業人才隊伍建設與發展。這種現象也是目前大多數國有企業存在的弊病。

并未形成一個具有量化特征的員工績效考核體系。這種現象的發生與國有企業的傳統思想認知狀態有關，大部分國有企業的員工和管理層人員認為，當個體的職位層次越高，或者其學歷層次已經達到了較高的水平，并且個人的工作延續時間較長，則可認知到其個人的綜合工作能力和工作經驗也更為豐富，這往往是傳統認知下評價個人工資待遇水平的主要方法。但在現代技術人才不斷發展和完善的情況下，這種考核評價的方式在客觀性全面性和精準性上都存在一定的問題。

在薪酬管理制度合理制定的情況下，為了進一步確認薪酬管理制度的實施可行性與科學性，需要匹配制定相應的績效工資體系，考核指標，通過針對性的考核措施的采取對企業薪資結構和體系的狀態進行觀察和分析。

（四）工資水平與市場價位脫節

受中國宏觀政策影響，國有企業的薪酬水平一般不考慮市場薪酬水平，企業在制定薪酬制度時不會考慮本企業在薪酬水平在同行業同地區的定位。這種現象導致企業并不能及時掌握其薪酬水平在社會中的競爭力，從而影響企業的外部招聘，即人力資源的積累與開發。

勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業吸引人才、留住人才極為不利。

三、優化XX公司薪酬管理的策略

（一）建立科學的整體薪酬觀念

現階段企業員工群體包含了不同幾代人，每一代人又有著各自對企業不同的期望。許多調查顯示，年輕員工把工作環境、學習和發展當作其求職首要考慮因素，而并不是傳統意義上的報酬。相反，老一輩的員工更重視工資與福利。而有的員工對健康醫療、財富積累、職業發展和假期都比較重視。顯然，期望制定一組對所有人都具有吸引力的報酬組合，或者通過設計一套解決方案就能解決這一系列復雜問題是不太可能的。

企業現在面臨的挑戰是通過薪酬觀念及制度的改革提高大多數人的滿意度。首先需樹立整體薪酬觀念。一面放可通過管理的改進降低人工成本，另一方面實現員工需求，提高了員工的滿意度，這也有助于企業有效地吸引、激勵和留住人才，從而實現企業的經營業績。

（二）狹義薪酬制度設置時存在問題的改進建議

1．開展工作分析，進行崗位價值評估

目前崗位價值評估手段與方法較多，筆者建議采用問卷調查的方式，通過數據自上而下與自下而上的收集，建立第一手價值評估資料，然后根據企業內部自身實際進行主觀調整。最后通過專家評審確定。

崗位價值的確定明晰了崗位之間的區別，有利于輔導員工進行短期職業生涯規劃，同時有助于企業對員工的培養，激勵有才能的員工晉升至崗位價值高的崗位，同時這種晉升的薪酬激勵程度也是較為明晰的。

2．建立與員工業績相關聯的薪酬晉升制度

當下企業一般都采用雙通道晉升制度，一方面通過管理職位提升進行晉升，另一方面通過專業領域技能水平的不斷提高進行晉升。

企業應摒棄員工晉升只考慮職稱、工齡等背景資料的傳統模式，應進一步與員工的工作業績相關聯進行薪酬晉升。這種晉升制度需建立健全的績效考核制度，建立穩定的考核周期，對員工的考核數據進行積累，制定晉升制度，例如連續兩年績效為“優秀”的員工工資等級上升一檔等，這里需要結合實際情況確定。

對于一些技術水平較高，工作年限較長，資歷較深的成熟人才可采用背景資料與考核數據相結合的方式 ，例如通過專業技術答辯等手段。

這種與工作業績相關聯的晉升制度將引導員工注重實戰、不斷進行自我技術、技能、管理等水平提高，以獲取高水平的薪酬等級。

3．建立科學的績效考核體系。

績效管理考核體系是為了針對績效管理理論和思想下落實的績效管理辦法和管理制度的可行性進行觀察和分析，所謂績效管理工作，在國有企業中屬于創新性的管理工作模式，在實際應用中需要員工自身認識到個人的工作能力要與個人的薪酬結構以及薪酬額度進行全面掛鉤，且這部分考核指標中還可包括與企業員工的個人晉升培訓效果以及崗位需求相關的部分內容。這種考核指標設置方式和管理模式更有利于激發起企業員工主觀上的工作積極性以及對企業發展前景的認同感與信心。

4．薪酬管理堅持公平與激勵性原則

堅持公平性和激勵性原則，在和諧發展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤。二是要調動大多數職工的工作積極性。為了使物質激勵盡量體現公平，克服平均主義、吃大鍋飯現象，減少或不發生負面影響。三是要考慮激勵的針對性，把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司單位與員工之間的協商，達到雙方利益的平衡。

企業在考慮薪酬內部公平與激勵性時不容忽視的就是外部公平與競爭力。企業在薪酬設置時應從外部市場調研開始，了解同地區、同行業薪酬水平，結合公平與競爭原則，確定薪酬市場定位。

四、結束語

薪酬制度關乎企業內部公平和外部競爭力，不適當的薪酬政策會給企業帶來災難性的后果。面對激烈的市場競爭，國有企業薪酬制度亟待改革。目前，很多企業已在改革中摸索出了一些行之有效的做法，為薪酬改革積累了寶貴的經驗。但由于種種原因，現代薪酬制度難以全面推行，這就需要在改革中放開手腳，勇于創新，將薪酬改革進行到底。

國有企業薪酬管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時間內就能徹底解決的，既要有國家宏觀政策的引導與支持，也需要企業不斷革新，實施科學有效的內部管理變革，建立科學的管理制度與激勵機制，充分發揮薪酬管理的激勵性，調動管理者與員工的積極性。員工作為企業的員工的同時，也是一個社會人，企業應注重人文關懷、盡可能平衡員工工作與生活等，樹立整體薪酬觀念，不僅從直接薪酬上進行改善與激勵，而且更建立完善的間接薪酬制度，補充、完善整體薪酬制度。使薪酬成為能夠有效調動員工主動性和積極性，保持國有企業持續競爭力的有效資源。