制造企業全面預算管理的困境與對策

廖高軍

（廣東裕利智能科技股份有限公司，廣東 東莞 523000）

一、引言

全面預算管理在制造企業的實施，對企業的發展起到舉足輕重的作用。制造企業想要脫穎而出，不僅要懂得如何科學地編制預算，還要善于運用全面預算管理，使企業不斷提高經濟效益，推動企業健康可持續發展。

二、制造企業全面預算管理的內容及意義

全面預算管理從企業總體出發，通過對企業未來一定時期內的生產經營活動情況及其財務成果進行科學預測和籌劃，以及對企業各項資源進行科學、合理配置，從而對企業及各部門的經濟活動進行調整、反映和考評，并借此來提高管理水平和管理效益，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。其對制造企業而言，具有如下幾個方面的意義。

（一）全員為企業目標而奮斗

全面預算以企業戰略和經營目標為導向，將經營目標分解為具體的工作目標和行動計劃，企業根據預算來安排經營活動，動員全體員工為此而奮斗。

（二）促使資源的有效配置和協調

在編制全面預算的過程中，企業需考慮需要哪些資源和已擁有哪些資源，通過對資源進行配置和協調各部門的需求，解決現存或潛在的沖突，以最經濟的方式實現企業經營目標。

（三）控制與監督功能，出現偏差及時調整

全面預算一經批準即可作為實施階段的標準，指導企業按計劃對經濟活動進行控制，并對執行過程進行監督和分析，將實際狀態與標準進行比較，發現差異并分析原因，及時采取措施調整經濟活動，以促進企業價值增長。

（四）績效考核和評價，落實責任

全面預算可以作為一種考核依據，以落實管理者的責任，通過將實際結果與預算目標的比較，可以評價管理者的工作成績，并將考核結果與獎懲、人事晉升和薪酬獎金等掛鉤，從而促使全體員工更努力地工作。

三、制造企業全面預算管理的主要困境

（一）制度不健全，預算流于形式

許多制造企業管理層對全面預算重視程度不夠，未建立健全有效的全面預算管理組織體系，未能明確預算編制依據、編制內容、編制程序和編制方法，對預算的編制、審核、控制、審批、調整、考核等工作沒有制定相應的流程，導致預算執行不力和考核不嚴，從而使預算管理流于形式。

（二）全面性不足，預算變枷鎖

制造企業通常由公司負責人確定年度經營目標，然后安排財務部門負責編制全面預算草稿，業務部門參與程度較低，全體員工也沒有樹立預算理念，導致全面預算編制不合理，預算管理職責、權利、利益不匹配。由于并非全員參與預算編制，導致預算范圍和項目覆蓋不全，各個預算之間缺乏融合，預算脫離實際。預算經批準下達后，業務部門難以達成目標，結果預算變為業務執行者的枷鎖。例如，全面預算的編制起點是銷售預算，需要業務部根據市場預測進行編制，如果僅是由管理者自上而下式下達年度銷售目標，那么這種預算則是外界強加于銷售人員的枷鎖，他們可能不會自愿努力完成目標。

（三）目標不合理，沖突不斷

許多制造企業由財務部負責編制預算，基礎數據源自生產、運營的事后財務信息，對內外經濟變化、行業市場環境變化以及競爭對手分析不足，導致預算目標缺乏先進性、可行性和適應性，并且與企業目標、市場環境、企業實際等脫離。實務中，由各部門參與編制對自己來說是最好的計劃，但在其他部門則無法行得通，在實施過程中因難以平衡會出現相互沖突的現象。比如，生產部門編制了能發揮其生產能力的計劃，但財務部門可能無法籌集到必要的資金，那么生產計劃就是空洞的。

（四）重編制輕控制，預算執行不力

隨著預算下達后進入實施階段，管理工作的重心便轉入對預算的控制。實務中，制造企業普遍對預算編制付出較多心血，但對預算執行缺乏有效監控，導致預算執行不力。執行過程中發現問題時不能及時反饋和溝通，預算差異不能及時查明原因，預算監控未能發揮作用。

（五）預算不適用時未科學調整

預算通過批準下達后就對經營管理形成約束，應保持相對穩定性。對于內外部環境或者企業的經營策略發生顯著變化，原有的預算編制基礎已不成立，或者將導致企業的預算執行結果產生嚴重偏差，原有預算已不再適宜時而進行的預算修改，較多企業要么不調整，要么預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”，導致資源浪費。

（六）預算考核實施不妥

許多制造企業對預算考核不公開、公平和公開，利用預算考核作為利益分配和制裁員工的手段，一旦出現問題需承擔責任時卻出現相互推諉和無人負責的現象，而在實施獎勵和懲罰時，員工又會感覺對自己不公平，產生不滿情緒，并引起相互間的不信任，最終導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。

（七）全面預算管理人才匱乏

全面預算管理是一項系統性活動，涉及企業各業務層面，為了將預算數字化、表格化和明細化的表述需要處理大量的基礎數據和運用信息技術，但是目前制造行業全面預算管理人員的匱乏嚴重影響預算管理工作的開展。如多數制造企業通常由財務部領導預算的編制和考核，其他部門人員對全面預算管理知識了解更是一知半解，導致預算目標缺乏科學性和可行性。同時，由于預算管理工作覆蓋企業全業務范圍，對考評人員的專業水平及業務能力要求較高，僅由財務人員開展考評工作則是無法勝任的。

四、制造企業加強全面預算管理的對策

（一）夯實預算管理制度

為了界定決策機構職責權限、制定授權審批程序和工作協調機制，企業需根據行業特點、經營規模和組織架構等因素完善全面預算管理組織體系，包括決策機構、工作機構和執行機構三個層面。根據企業實際情況從預算目標確定、預算編制、預算控制、預算分析和預算考評五個環節來制定全面預算管理流程，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。完善預算考核指標體系、績效考核和激勵制度等內部管理制度，夯實預算管理的制度基礎。

（二）領會全面性理念

全面預算需要全員、全過程、全部門參與編制和實施，應將業務部門、執行部門、財務部門等各部門進行融合，使得預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次和環節，調動全員參與者的積極性和責任感，打破預算枷鎖，促使努力完成預算目標。在預算編制過程中，要求企業內部各部門、各單位、各崗位的負責人、管理者以及在特定領域擁有專長的員工都必須參與預算編制，同時也要求編制范圍應涵蓋企業的經營、投資、財務活動，應涵蓋企業的人、財、物各個方面和供、產、銷各個環節。全面預算應由基層成本控制人員自行草編預算，并與其他部門進行協調和平衡，以達到預算較為可靠和較為符合實際。實務中采取混合式預算編制方式更能平衡各部門的利益，提高預算控制的效果。

（三）確定切實可行預算目標

制造企業為了確定受各層次廣泛接受、符合業務假設、可實現的預算目標，挖掘企業潛力和激勵員工積極性，預算目標不能設定太高或太低。確定預算目標需結合以前年度實際經營情況和企業所處發展階段，充分考慮國內外經濟變化發展趨勢、行業市場環境變化及競爭對手狀況等因素，同時也需考慮企業的資源現狀、生產能力等條件，使預算目標先進可行，從而調動預算執行人員的積極性和責任感。

（四）預算控制要剛柔結合

企業應當以預算作為預算期內組織協調各項經營活動的基本依據，通常將年度預算進行分期（如月度或季度），通過分期預算執行和控制，最終確保年度預算目標的實現。在控制過程中要抓住重點和關鍵考核指標，對于關鍵考核指標做出判斷，加強事前管理。在企業實際預算控制中，通常將剛性控制和柔性控制（總額控制）相結合來提高資源使用的效率和效果，對類似投資項目等項目只需通過剛性控制保障不超預算即可，對于類似招待費用、辦公費等項目則采用柔性控制方式如質疑、警示等讓相關人員引起關注。

（五）嚴格控制預算調整

制造企業對預算調整應當謹慎，調整頻率應嚴格控制。若因內外環境等客觀因素的重大變化需調整預算，應當履行嚴格的審批程序。預算執行單位對引起預算調整的事項進行分析后，向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明調整理由、調整方案和預算指標變化。預算管理委員會應依據全面預算調整的原則嚴格把關，審議批準預算調整。

（六）公開、公平和公正進行預算考核

全面預算考核在全面預算管理整個環節中具有承上啟下的作用，不僅涉及責任歸屬而且涉及利益分配，因此必須公開、公平和公正。要求企業組織實施預算考核時，對于考核標準和考核過程要公開，對于確認各預算執行單位的實際績效與預算數之間的差異及差異原因要公正，對于績效評價和獎懲措施要公平。

（七）加強人才隊伍建設

為了保證預算管理活動的效率和效果，預算管理應由專業職能部門或專職人員負責，為此企業必須加強人才隊伍建設和培養，其方式一是引進高端預算管理人才，二是對現有預算管理人員加強專業培訓，強化預算管理意識和提升管理人員的綜合素養。另外，完善信息化建設，使預算編制、執行、分析及預警監控、考核有效有機整合，提高管理的規范性和系統性。構建信息溝通平臺，保障部門之間的有效溝通，為全面預算管理體系的指標制定、分工明確、職責細化等提供支撐。

五、結束語

“凡事預則立，不預則廢”，制造企業通過全面預算管理，可以使整個企業在面對紛繁復雜的市場競爭中取得先機，科學、合理地對企業財務進行預算管理，能提升企業的效率和提高企業的經營效益。