淺談房地產(chǎn)企業(yè)成本管控

張璇

（平安不動(dòng)產(chǎn)武漢分公司，湖北 武漢 430000）

一、引言

在當(dāng)前國(guó)家宏觀調(diào)控的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)如果片面地降低成本，盲目地追求節(jié)約，無(wú)異于殺雞取卵。若想獲得可持續(xù)發(fā)展，就不能停留在降低成本數(shù)字的層面，而應(yīng)采取科學(xué)的成本管控模式。成本管控不是一種短期行為，而是需持續(xù)發(fā)展的管控模式，它不存在于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的某一階段，而是貫穿房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，具有連續(xù)性、系統(tǒng)性和全面參與性。這意味著成本管控要做到“全局掌控”，對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)的成本都要及時(shí)掌握、動(dòng)態(tài)跟蹤，同時(shí)也要經(jīng)常分析對(duì)比，多角度查找原因并解決問(wèn)題。成本管控體系的優(yōu)化，可以讓企業(yè)管理工作和自身發(fā)展相結(jié)合，讓房地產(chǎn)管理人員對(duì)項(xiàng)目的整體成本情況進(jìn)行科學(xué)的管理，找出成本管控存在的問(wèn)題，針對(duì)性地提出解決措施，真正提升企業(yè)成本管控的水平，為企業(yè)的平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展助力。

二、成本管控工作對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的重要性

良好的成本管控對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有不可替代的作用。科學(xué)的成本管控體系，可以為有效的成本控制搭建舞臺(tái)，提高企業(yè)成本管控的整體水平，使企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)不是因?yàn)槠娴亟档统杀荆且驗(yàn)槌杀竟芾砗彤a(chǎn)品屬性相結(jié)合，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

良好的成本管控體系的建立，可以?xún)?yōu)化成本管控結(jié)構(gòu)，將降低成本和提高企業(yè)資源的利用效率相結(jié)合，從而降低企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的綜合收益率，為房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展奠定基石。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題

當(dāng)前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)建立了符合自身特點(diǎn)的成本管控體系和相關(guān)制度，但是都處于成本管控的初級(jí)階段，還不太成熟，在實(shí)操層面很難滿(mǎn)足成本管控的要求，因而存在一些問(wèn)題。

（一）成本管控介入滯后，缺少統(tǒng)籌分析和評(píng)估

在房地產(chǎn)企業(yè)投資決策階段，少有成本管理人員加入，由投資人員粗略估計(jì)用來(lái)測(cè)算的成本，但其常常忽略項(xiàng)目的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致成本和開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不匹配。項(xiàng)目拿到后，成本管理人員才開(kāi)始跟進(jìn)，而與此同時(shí)，項(xiàng)目的定位已基本結(jié)束，項(xiàng)目規(guī)劃已基本確定。因?yàn)槌杀竟芸亟槿霚螅杀竟芾砣藛T接到項(xiàng)目后，該項(xiàng)目的整體框架已基本確定，所以會(huì)錯(cuò)失管控的重要節(jié)點(diǎn)。

此外，很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控，還停留在記錄、統(tǒng)計(jì)的階段，成本管理工作變成對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的簡(jiǎn)單記錄，缺少對(duì)成本的統(tǒng)籌分析和評(píng)估，缺少對(duì)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的審核和分析，也沒(méi)有思考某項(xiàng)費(fèi)用是否應(yīng)該發(fā)生、是否超支、是否超過(guò)了目標(biāo)成本。

（二）成本管控制度不健全

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的契機(jī)是經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、城鎮(zhèn)翻新規(guī)劃和政策的各項(xiàng)調(diào)整，所以在房地產(chǎn)行業(yè)的“黃金時(shí)代”和“白銀時(shí)代”，房地產(chǎn)行業(yè)被稱(chēng)為“高利潤(rùn)回報(bào)行業(yè)”，房地產(chǎn)企業(yè)也猶如雨后春筍般成長(zhǎng)起來(lái)。房地產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，熱衷于跟風(fēng)拿地，單純追逐規(guī)模的增加，在這個(gè)急功近利的過(guò)程中，輕視了產(chǎn)品定位的市場(chǎng)調(diào)研，忽略了項(xiàng)目的成本管控。而且，房地產(chǎn)行業(yè)在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，忽略了對(duì)項(xiàng)目成本的分析，也未認(rèn)識(shí)到成本管控體系的建立的重要性。很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏規(guī)范性，制度不健全，部分企業(yè)甚至簡(jiǎn)單地認(rèn)為，成本管控只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，缺少細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇胧?/p>

成本管控制度的缺失，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理過(guò)程中，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)，也無(wú)法準(zhǔn)確得知成本管控過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的節(jié)點(diǎn)，無(wú)法及時(shí)采取針對(duì)性的管控措施，可能引發(fā)成本超標(biāo)的問(wèn)題。由于缺乏有效分析，也無(wú)法將責(zé)任明確到部門(mén)和個(gè)人，企業(yè)成本管理水平長(zhǎng)期處于停滯狀態(tài)，成本費(fèi)用率居高不下。

（三）成本管控意識(shí)缺乏

房地產(chǎn)企業(yè)重視設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，認(rèn)為其屬于一線崗位，能夠直接給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)；而成本和財(cái)務(wù)屬于二線崗位。因而，房地產(chǎn)企業(yè)大部分管理層及投資人，從具有設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人員中選擇。在管理企業(yè)的過(guò)程中，其看重設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，對(duì)成本部門(mén)和成本管控工作的重視程度不夠。

一方面，管理層在選擇公司人員時(shí)，對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)有很高的要求，對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)能力也有很高的要求，但對(duì)成本管理人員的重視程度不夠，導(dǎo)致選擇的成本管理人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)欠缺，可能只具備某一方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺少全體系的成本管控格局，在成本管控中考慮不全面。例如，涉及工程造價(jià)和設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，財(cái)務(wù)人員不完全了解，如果單一地用數(shù)據(jù)對(duì)比目標(biāo)成本，存在一定的局限性。反之，如果由工程造價(jià)人員管控成本，其欠缺財(cái)務(wù)知識(shí)，也不能做好成本管控。

另一方面，在平時(shí)的管理過(guò)程中，管理層重視設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，缺乏成本管控意識(shí)，使公司內(nèi)部形成了不良導(dǎo)向：成本管控不能直接給公司帶來(lái)效益，也得不到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。因而員工輕視成本管控工作，導(dǎo)致其他部門(mén)和項(xiàng)目管理?xiàng)l線的成本管控存在一定的隨意性，成本管控工作十分被動(dòng)。

四、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的途徑

（一）全面參與，做到財(cái)務(wù)全流程動(dòng)態(tài)管控

成本管控工作要貫穿房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。在拿地測(cè)算階段，就要進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研和定位分析，從項(xiàng)目的周邊環(huán)境、總體規(guī)劃、定位、融資方式及行業(yè)環(huán)境等方面進(jìn)行分析，做到產(chǎn)品類(lèi)型、規(guī)劃設(shè)計(jì)和成本費(fèi)用計(jì)劃相匹配。同時(shí)，要將各階段成本支出節(jié)奏、融資進(jìn)度和工程進(jìn)度等結(jié)合起來(lái)，采用事前管理手段，把控項(xiàng)目整體成本，做到總成本、總收入相匹配，判斷項(xiàng)目的可行性。只有這樣，才能從源頭對(duì)開(kāi)發(fā)成本進(jìn)行管控。

獲取項(xiàng)目后，在開(kāi)發(fā)階段，要對(duì)合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤管理。在合同尚未簽訂的情況下，采用合約規(guī)劃，定期盤(pán)點(diǎn)已發(fā)生成本和待發(fā)生成本。將已簽訂的合同和尚未簽訂但已開(kāi)始執(zhí)行的合同視為已發(fā)生成本，將未簽訂且未執(zhí)行的合同視為待發(fā)生成本。動(dòng)態(tài)成本就是已發(fā)生成本和待發(fā)生成本之和，將其和項(xiàng)目的目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析，針對(duì)差異，找出原因，及時(shí)整改不合理之處，這就是動(dòng)態(tài)成本管理的關(guān)鍵。要利用動(dòng)態(tài)成本分析，在整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，做到全面跟蹤與全流程把控。

為了更好地利用動(dòng)態(tài)成本管理工具，全流程管理要從以下三點(diǎn)出發(fā)：一是及時(shí)確認(rèn)施工單位的工作量，辦理相關(guān)進(jìn)度工程款結(jié)算；二是要經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)認(rèn)可，同時(shí)經(jīng)過(guò)相關(guān)成本人員的審核，再辦理簽證變更；三是在施工過(guò)程中，要做好記錄工作，保證相關(guān)圖紙和文件的完整，為施工的順利進(jìn)行打下基礎(chǔ)。

（二）健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)流程和制度

成本管控不能僅停留在記錄、統(tǒng)計(jì)的層面，而應(yīng)該建立健全財(cái)務(wù)成本相關(guān)制度，基于數(shù)據(jù)層面的指標(biāo)分析，為新項(xiàng)目測(cè)算及已開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤提供管理工具。

第一，建立全面預(yù)算制度，滾動(dòng)更新項(xiàng)目總成本、年度成本、季度及月度成本。這需要各專(zhuān)業(yè)部門(mén)參與，財(cái)務(wù)部門(mén)和成本部門(mén)統(tǒng)籌分析。經(jīng)多次溝通，反復(fù)討論定稿后，要將責(zé)任成本落實(shí)到各部門(mén)，與部門(mén)考核相關(guān)聯(lián)。然后，部門(mén)將指標(biāo)下發(fā)到個(gè)人，與個(gè)人的考核掛鉤。

第二，要建立成本定期匯報(bào)分析制度，將實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比分析，節(jié)約和超支都要分析。要定期總結(jié)并推廣對(duì)控制成本有幫助的方法，試行一段時(shí)間，根據(jù)效果反饋，進(jìn)行制度補(bǔ)充，以便于更好地控制成本。同時(shí)，要找出超支的原因，及時(shí)改正，形成事中有效控制。

第三，建立共享中心制度。將項(xiàng)目定位、規(guī)劃、銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用等各項(xiàng)數(shù)據(jù)在共享平臺(tái)上展示，確保各部門(mén)對(duì)成本項(xiàng)目的理解是一致的，而且這有利于成本數(shù)據(jù)的采集，能統(tǒng)一口徑，做到成本完整歸集，為成本分析和統(tǒng)計(jì)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證成本核算的正確性，及時(shí)向管理層提供項(xiàng)目分析，以便于管理層作出相關(guān)決策。

（三）加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)全員成本管理意識(shí)

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)定期組織培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的成本管理意識(shí)。

一是通過(guò)培訓(xùn)提高成本管理人員的專(zhuān)業(yè)水平，通過(guò)介紹先進(jìn)的成本管理方法和工具，培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化的成本管控人才。定期制定培訓(xùn)計(jì)劃，邀請(qǐng)資深專(zhuān)家開(kāi)展專(zhuān)業(yè)講座，將理論和實(shí)踐相結(jié)合，能在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)理論的應(yīng)用，有利于進(jìn)一步做好成本管控工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二是通過(guò)培訓(xùn)，樹(shù)立全員成本管控意識(shí)。要全員認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下成本管控的重要性，實(shí)現(xiàn)成本管控工作的全員參與，真正使成本管理貫徹項(xiàng)目管理的全過(guò)程。在成本管控思維全員貫徹的過(guò)程中，在積極參與成本管理的過(guò)程中，要承擔(dān)起成本管理的責(zé)任。通過(guò)建立成本管理獎(jiǎng)懲機(jī)制，鼓勵(lì)全員參與成本管控工作，積極提出優(yōu)化措施和建議。反之，對(duì)于成本管理工作不到位之處，一定要檢討分析，給予相應(yīng)人員懲罰。只有做到賞罰分明、責(zé)任到人，才能將成本管控的理念根植于心，激勵(lì)全員做到成本管理。

五、結(jié)語(yǔ)

在房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，企業(yè)需要把成本管控的重要性上升到戰(zhàn)略高度，努力讓成本管控體系更新迭代，把成本管控和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，減少不必要的成本投放，真正讓成本管控工作成為企業(yè)管理的一部分，成為落實(shí)企業(yè)目標(biāo)、強(qiáng)化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和組織管控的重要機(jī)制。房地產(chǎn)企業(yè)要采取措施，提高企業(yè)的成本管控能力，從而提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓成本管控成為創(chuàng)造股東價(jià)值的利器。