建筑施工企業(yè)資金與資金集中管理問題研究

張俊

（中鐵隧道局集團有限公司，廣東 廣州 511458）

建筑施工企業(yè)要提高競爭力，必須改變資金分散的狀況，將企業(yè)項目資金集中起來，實行統(tǒng)一管理，讓資金在不同項目間實現(xiàn)最優(yōu)配置，最大限度地挖掘存量資金效益。因此，建筑施工企業(yè)必須抓好銀行賬戶管理，運用現(xiàn)代信息化資金管理系統(tǒng)加強資金集中管控，盤活資金存量，降低資金成本，促進綜合實力的提升，確保自身獲得更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長遠發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)加強資金與資金集中管理的必要性

分散管理的弊端十分明顯，大量資金在項目所在地沉淀，得不到高效的利用，而采取資金集中管理模式，對建筑施工企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

首先，加強資金與資金集中管理有助于提升資金使用效益。由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)較為特殊，建設(shè)項目分散，企業(yè)的運營發(fā)展以及對困難項目的支持需要大量資金。加強項目資金管控，對企業(yè)資金實行集中管理，盤活項目閑散資金，統(tǒng)一調(diào)配，增強企業(yè)的資金實力，同時減少外部融資，能避免“存貸雙高”局面的出現(xiàn)，有利于企業(yè)降低資產(chǎn)負債率，壓降融資成本。

其次，加強資金和資金集中管理有助于對項目進程進行管控。過去，建筑施工企業(yè)對建設(shè)項目實施分散管理，項目實施與資金結(jié)算由各項目部負責，企業(yè)難以管控項目部的運營情況，難以對項目運營情況實施有效監(jiān)督。在資金集中管理模式下，項目運營所需的資金由企業(yè)集中支付，收入結(jié)算由企業(yè)統(tǒng)一進行，這有利于企業(yè)掌控項目進程，監(jiān)督項目運營情況，從而有效規(guī)避項目風險，保證項目的良性運轉(zhuǎn)。

最后，加強資金和資金集中管理有助于提升企業(yè)競爭力。資金代表企業(yè)的實力。在資金分散運轉(zhuǎn)的模式下，分散資金無法被企業(yè)有效調(diào)配，難以展示建筑施工企業(yè)的資金實力，因而企業(yè)在擴張、投資、融資等活動中面臨種種困難，競爭力下降。建筑施工企業(yè)通過賬戶歸集，將分散于各項目的資金匯集起來，實行集中統(tǒng)管，能使賬戶資金體量大增，資金池的功效盡顯，在市場競爭中獲得更多機會，從而提升企業(yè)的競爭力。

二、建筑施工企業(yè)資金和資金集中管理面臨的問題

（一）基層單位對資金集中管理的重要性認識不夠，開展資金集中工作不夠積極主動

建筑施工企業(yè)各個項目代表法人企業(yè)獨立開展施工生產(chǎn)活動，多數(shù)項目實行獨立核算，因而項目部對資金有支配調(diào)度權(quán)。項目經(jīng)理為了所管項目的資金安全及自身方便，消極對待資金歸集，不少資金放在項目部賬戶上，導致項目在資金分配與管理上存在不平衡的情況，而且資金在不同項目間難以進行余缺調(diào)劑。

（二）資金管理制度體系不健全，缺乏必要的考核激勵措施

不少建筑施工企業(yè)在項目運行管理上，沒有構(gòu)建系統(tǒng)的資金管理體系，缺乏資金集中度考核指標。同時，在集中資金利息補貼和人員獎勵方面，沒有相應(yīng)的激勵措施，甚至有些企業(yè)在各成員單位的歸集資金頭寸安排方面，服務(wù)意識和信用缺失，不能及時滿足項目上的資金調(diào)用，導致各項目對資金歸集存在抵觸情緒，資金集中實施難度大。

（三）建設(shè)資金三方監(jiān)管環(huán)境趨嚴，與業(yè)主的溝通難度加大

近幾年，建設(shè)單位對建筑施工企業(yè)項目資金的監(jiān)管力度越來越大，這是影響建筑施工企業(yè)實施資金集中管理的外部因素。一方面，建設(shè)單位對建設(shè)資金有監(jiān)管要求；另一方面，建設(shè)單位與地方銀行之間存在一定的利益關(guān)系，加上項目財務(wù)人員和項目領(lǐng)導的溝通協(xié)調(diào)能力和意識欠缺，大部分項目都簽訂有三方資金監(jiān)管協(xié)議，建筑施工企業(yè)很難實現(xiàn)較高程度的資金歸集。

（四）資金集中管控模式落后，信息化運用不足

隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴展，建筑施工企業(yè)的商業(yè)銀行賬戶數(shù)量增多，且分散在國有銀行、股份制銀行、城市商業(yè)銀行，甚至村鎮(zhèn)銀行和信用社，資金管控難度很大。因此，企業(yè)需要選取合適的資金管控模式，如財務(wù)公司模式、資金中心模式等，通過開發(fā)或者運用信息系統(tǒng)管理平臺，打通銀企直聯(lián)通道或者上線現(xiàn)金池產(chǎn)品，實現(xiàn)資金集中控管目標。而在實踐中，一方面，不少建筑施工企業(yè)采取的管控模式落后，沒有設(shè)立專門的資金管理部門，信息管理平臺的功能也不夠完善，銀企互聯(lián)接口較少，難以實現(xiàn)集中增效目標；另一方面，由于項目眾多，賬戶分散，在日常管理過程中，信息化平臺的功能模塊無法對各成員單位的資金集中效果進行實時披露，給考核和督導等管理活動帶來了諸多不便，在一定程度上影響了建筑施工企業(yè)資金集中管控水平的進一步提高。

三、建筑施工企業(yè)加強資金和資金集中管理的具體策略

（一）加強資金集中理念宣貫，使資金集中管理形成一種習慣

建筑施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，高度重視資金集中管理。一是企業(yè)領(lǐng)導要認清資金集中管理的重要性，加大宣傳力度，明確資金集中管理并不改變資金的所有權(quán)屬性，只是改變存放地點，并不影響項目的資金使用。二是全面部署，明確部門責任，要求各部門密切合作，加大對外溝通力度，共同搞好資金集中管理。三是加強系統(tǒng)建設(shè)，成立專門的資金管理機構(gòu)，統(tǒng)籌負責企業(yè)的銀行賬戶管理、資金系統(tǒng)平臺管理、賬戶授權(quán)管理和資金集中管理，明確資金集中的范圍與歸集流程，確保資金管理到位、集中到位，真正發(fā)揮資金集中效應(yīng)。

（二）建立、完善資金集中的考核獎勵機制。

一方面，建筑施工企業(yè)要對各成員單位或項目部的資金集中效果設(shè)置“資金集中度”指標進行評價，指標與各所屬單位領(lǐng)導及相關(guān)人員績效薪酬掛鉤，督促各單位持續(xù)開展資金集中工作；另一方面，堅持以資金價格（利率）引導為主的經(jīng)濟手段，對各單位歸集的資金采用合適的方式進行利息補貼，同時對在資金集中管理工作中作出貢獻的個人進行獎勵，充分調(diào)動各下屬單位資金歸集的積極性。

（三）多措并舉，靈活做好三方監(jiān)管資金的歸集工作

對于三方監(jiān)管特別嚴格的資金，第一，項目領(lǐng)導需要足夠重視，找準切入點，努力爭取溝通解決或者部分解決；第二，嘗試上線集團聯(lián)動賬戶等現(xiàn)金池產(chǎn)品，做后臺歸集，使項目賬戶保留可用存款余額，資金余額日終實時歸集到公司主賬戶，同時滿足建設(shè)單位形式上的資金監(jiān)管；第三，與建設(shè)單位溝通，用保函、承兌以及供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品進行置換；第四，公司層面做好統(tǒng)籌，實行債務(wù)統(tǒng)一支付，即用監(jiān)管項目資金代付其他能做資金歸集項目的債務(wù)，同時通過內(nèi)部賬戶把資金補償給監(jiān)管項目內(nèi)部戶，從而達到資金歸集的目的；第五，加大各級管理費、往來款的上繳力度，通過管理費或者以管理費的名義進行資金回籠。

（四）在資金管理信息化的基礎(chǔ)上，全面推進資金管理從信息化到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型

信息化與數(shù)字化的區(qū)別可以這樣理解：信息化主要是由機器代替人工，而要真正實現(xiàn)財務(wù)管理的智能化，必須推動信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在企業(yè)的財務(wù)管理活動中，資金管理信息化程度最高，但僅憑資金系統(tǒng)必然無法貫穿企業(yè)資金流的始終。在近年來的財務(wù)共享建設(shè)方案中，業(yè)財融合更是要求聯(lián)通業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)，形成資金支付的信息化管理閉環(huán)。業(yè)財融合后，資金管理數(shù)字化仍然有進步空間，第一，數(shù)字化時代，借助資金系統(tǒng)之外的財務(wù)共享平臺，資金管理補漏了非直聯(lián)賬戶資金管理；第二，建筑施工企業(yè)能通過財務(wù)共享管理平臺的智能管理報表，實時呈現(xiàn)各下級單位或者項目部的資金收支和歸集效果，大額未集中資金一目了然，為進一步開展資金集中管控提供了有力支持；第三，建筑施工企業(yè)資金管理部門的業(yè)務(wù)存在全面數(shù)字化的可能，包括在資金系統(tǒng)中上收下?lián)苜Y金、發(fā)放和收回內(nèi)部調(diào)劑款、財務(wù)費用收支等業(yè)務(wù)的自動化賬務(wù)處理和承兌匯票辦理、保函和資信證明辦理業(yè)務(wù)的數(shù)字化等。其中，承兌匯票辦理、資信證明辦理業(yè)務(wù)可通過申請環(huán)節(jié)的資料智能采集、辦理過程中的自動化內(nèi)控、歸檔環(huán)節(jié)的電子檔案生成自動化等方案實現(xiàn)全面數(shù)字化。

四、結(jié)語

在建筑施工企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式中，以建設(shè)項目管理為主體，將資金人為割裂，不利于建筑施工企業(yè)的發(fā)展。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)當對資金進行集中管理，集中資金就是集中財力，能保障建筑施工企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。