基于業財融合的全面預算管理體系構建研究

龔莉

（上海市機電設計研究院有限公司，上海 200000）

一、引言

全面預算工作包含預算編制、預算執行控制和事后評價管理等一系列環節。在前期，最重要的是根據企業的經營目標，對企業內部有限的資源進行合理分配，制定具有可執行性的預算目標，以指導企業后續的經營活動；在中后期，主要通過預算控制和考核評價管理活動，對企業經營活動進行糾偏和正確評價，以保障整體預算目標達成。然而，很多企業并不能正確理解全面預算管理的重要價值，未能做好全面預算管理工作。例如，很多企業的管理層和業務部門片面地將全面預算看作財務預算，在預算編制過程中，業財溝通互動較少，主要由財務拼湊出預算，預算編制結果脫離企業和業務實際、可執行性差，導致企業經營目標無法實現。為了保障企業經營目標的達成，高層有必要在企業內部宣貫全面預算管理工作的重要性，組織構建基于業財融合的系統的全面預算管理體系。

二、X公司全面預算管理現狀

X公司為大型制造企業，多年來公司預算管理工作開展均不理想，預實偏差率居高不下。公司高層極其重視該問題，卻無法找出預算執行中的具體問題、實際和預算出現偏差的具體原因，因此難以正確地糾偏決策，預算管控困難。公司高層要求財務部門改變現狀，提高預算管控效率。X公司財務部門作為預算管理工作的核心部門，根據公司高層提出的預算管理要求，對公司現狀進行分析，發現主要存在四大問題。

（一）缺乏合適的預算編制管理體系

X公司未對全面預算工作進行科學規劃，缺乏完善的預算編制管理體系，預算編制沒有章法。例如，全年預算管理工作始于每年10月末發出的預算編制通知，終于每年11月初的預算報告，預算編制總耗時約1個月，但沒有明確的預算主導部門、具體的預算編制方向和方法。在實際工作中，財務預算是全面預算的最后環節，財務部門被動充當預算整合主導部門，負責收集各業務部門的數據，經匯總后形成公司財務預算。然而，業務預算和財務預算通常沒有進行有效溝通，為后期預算執行不力埋下了隱患。

（二）預算編制過程中業財融合不足

在預算編制過程中，基于自身利益考慮，各業務部門為爭搶公司資源往往少報收入，多報成本費用，導致財務預算初稿利潤經常為負數。財務部門雖明知不合理，但由于業財融合不足、財務部門地位不高、財務部門基礎核算數據存在準確度不夠的問題，不能有效融入業務，無法以強硬的態度糾正業務部門的預算數據。最終，棘手的預算問題往往只能由公司分管高層溝通博弈解決，再由財務部門硬性修改后拼湊出目標利潤，但該目標利潤所依據的底層業務數據卻沒有完全得到業務部門的承認，無法落實到具體的業務部門目標上。預算底層數據的瑕疵問題，導致后續預算難以得到有效執行。

（三）缺乏合理的預算考核體系

X公司由人事部門牽頭開展業績考核指標編制，考核指標主要由各業務部門的負責人上報人事部門，經公司高級經理層會議批準后執行。由于業務部門難以站在公司全局看問題，上報的考核指標與達成公司整體預算目標的需求不匹配，部分預算目標未能合理分解至業務部門，很可能出現即使所有業務部門均達成考核目標，但公司整體預算目標卻未能達成的情形。

（四）財務核算不夠精細，財務分析過于單薄，不能有效挖掘出預算執行問題

由于對業務部門工作了解不足，X公司財務核算精度不夠，財務核算結果與業務實際情況存在一定差異。例如，因提前或延后計入成本費用導致的時間性差異問題，未合理區分和分配固定、變動費用導致的同類產品月度間成本差異巨大等問題，這給預算編制和后續預算分析帶來了較大的困難。

三、全面預算管理體系改善措施

（一）建立科學規范的預算編制制度和流程

X公司計劃通過建立科學規范的預算編制制度和流程，提高各部門對預算管理工作的重視和參與程度，使預算更具可執行性、可考核性。由于所有的業務經營過程和結果最終都將反映在財務報表數據上，財務部門把控公司整體預算是最合理的，高層計劃由財務部門主導預算編制和預算管理。

X公司全年的預算工作分兩次開展，每年10～11月開展次年的基本預算工作，每年4～5月針對經濟環境變化和基本預算執行情況開展預算調整工作。經研究，將預算編制工作提前1個月，以年度基礎預算為例，改進預算編制流程。第一，每年9月底，由財務部門主導，在與業務部門充分溝通的基礎上，編制并下達預算編制日程計劃。在預算日程中詳細列明各預算關鍵節點、每個關鍵節點的數據傳遞方向、責任部門及分工、各業務部門預算匯報會議安排、數據最終上報財務部門時間、財務預算初稿時間、高級管理層預算溝通會議安排、預算上報董事會和股東會安排等。第二，財務部門根據公司高層會議要求，在綜合考慮公司戰略發展規劃、宏觀經濟變化、上年實際經營等情況的基礎上，起草預算編制基礎、編制目標和編制要求。同時，為提高預算數據匯總計算效率，保障預算編制工作按時完成，制定了預算數據上報規范格式要求，在預算編制初期送至公司高層、各業務部門。第三，預算編制期間，財務部門分派不同的財務人員與各業務部門對接工作，主動協助和參與業務部門預算編制，出席業務部門預算匯報會，為業務預算數據提供意見和指導幫助，以確保達成預算編制目標。

（二）建立與預算目標相匹配的業績考核體系

合理的考核體系有助于公司整體預算目標的達成，X公司讓預算編制與考核指標建立聯系，由財務部門重新梳理業務流程，找出影響公司預算目標實現的關鍵因素，并將這些關鍵影響因素一一對應至具體的業務部門，將其納入各業務部門的考核指標，以確保所有影響公司整體預算目標實現的重要因素都被納入考核。

（三）提高財務核算精度，建立業財聯動的財務分析體系

根據業務流程梳理和預算編制工作的經驗，財務部門對財務核算流程和方法進行改進，確保實際財務核算方法與預算核算方法相匹配，以提高財務核算的精度，增強預算數據和實際數據的可比性，例如成本性態分類、成本費用分配方法、預提費用計算方法保持一致等。同時，為了保障公司預算目標的達成，X公司執行業財聯動的財務分析管理，增加了基于業務角度的財務因素分析體系。財務部門每月初將上月的會計核算報表轉換成業務管理角度的管理用報表再進行分析，使非財務專業人士也可以理解分析報告，有利于公司高層及時了解預算執行偏差情況、影響因素和相應責任部門等。

四、X公司全面預算管理改善成效

（一）預算可執行性提高，年度預實偏差率得到控制

在新的預算編制和分析考核體系下，由于業務部門對預算的參與度得到提高，與財務部門的溝通得到加強，預算底層數據、考核指標得到業務和財務的雙重認可，公司分散的部門利益被綁定在公司整體利益上，預算可執行性得到提高。通過改善管理，X公司將年度預實偏差率控制在±15%以內，每年的預算利潤目標達標率均超過100%，同時有效發揮了預算對實際工作的指導性價值。

（二）業財融合價值最大化

X公司將業財融合應用于預算編制、預算管控和評價的全過程，使業財工作聯系更加緊密。對于財務部門來說，業財的深入融合，提高了財務核算的效率和精度，同時將部門業績考核指標與公司整體預算目標綁定，有利于財務進行有效的預算管控。對于業務部門來說，財務部門不僅能及時從專業角度發現經營問題，提出解決建議，還能有針對性地提供財務支持，幫助業務部門達成預算目標。從公司整體角度來看，業財融合的預算管控和考核評價模式，極大優化了公司整體資源配置，提高了公司的資源使用效率，能幫助公司及時發現經營問題，高質量地實現預算目標。

五、結語

通過X公司改善全面預算管理帶來巨大成效的案例可以看出，構建由財務部門主導的基于業財融合的新型全面預算管理體系，有利于發揮業財融合的聯動管理價值，幫助企業合理配置資源、達成預算目標。因此，企業應注重構建業財融合的全面預算管理體系，充分發揮此管理模式的價值。