企業內控建設實施效果研究
——基于燃氣企業視角

黃維

（中石油昆侖燃氣四川分公司，四川 成都 610100）

公司內控管理是建立以風險管理為核心內容，涵蓋公司經營管理各領域，為公司戰略發展提供較為完善有效的保障的內控體系，其指導思想是貫徹落實《中央企業全面風險管理指引》和《企業內部控制基本規范》的要求。公司內控管理以提高公司管理水平為動力開展以風險管理為核心內容的內控體系建設，將內控全方位融入公司管理的每個方面，保證公司經營管理法規、資產安全、財務報告及相關信息的真實性和完整性，提高經營效率和效果，使公司實現可持續發展目標。

一、所在企業內控管理現狀

從組織架構層面來看，公司建立健全了由決策層、管理層、執行層、監督層組成的內部控制管理結構，形成了包含內控與風險管理委員會、管理部門、業務部門、項目公司等層級的內控管理框架，并逐級組織了年度內控測試考評，公示了考評結果，推動了公司內控建設水平，促進了公司的高質量發展。

自公司建立內控體系以來，體系初步達到了內部控制“全面、全部、全過程” 的管理要求，實現了由過去的“內控很煩”到現在的“內控要求這么做”，再到“按內控要求做”的轉變，形成了具有公司特色的內控與風險管理文化，為公司穩步推進內控工作和提高執行力創造了良好的條件，公司內控相關基礎工作逐步規范，內控例外事項逐年下降，內控管理水平逐漸提高。

二、獲得的主要經驗

（一）加強領導，不斷健全內控機制

1.公司領導高度重視，樹立風險防范意識，奠定內控工作的推進基礎。

2.實行業務部門領導負責制，部門領導全面負責業務范圍內的內控建設工作。

3.建立內控工作溝通機制，定期和不定期召開正式或非正式內控工作溝通會議，及時了解、研究、協調和解決內控運行過程中的問題，保證內控體系的持續完善和正常運行。

4.健全組織，成立內控與風險管理委員會［1］。

（二）統籌安排，穩步推進內控建設工作

公司系統的內控建設經歷了起步、理念灌輸和探索實施三個階段。在起步階段，公司成立了內控與風險管理委員會，并設立了內控專職和兼職管理人員；在理念灌輸階段，公司將內控手冊、內控運行評價與管理實施細則等相關內控制度發至業務單位并對相關工作人員進行了培訓；在探索實施階段，公司對關鍵業務流程進行了梳理和講解，對關鍵業務崗位負責人進行了“一對一”指導，幫助業務崗位人員更好地理解了內控業務流程，提高了業務崗位人員的工作質量和效率。

（三）強化培訓，不斷提高內控與風險管理意識

為了提高全員內控與風險管理意識，公司采取了員工自學與強化培訓相結合的培訓方式，所有制度都依靠人的執行，通過培訓真正地把規矩立起來，把管理挺起來，把紀律嚴起來，讓各管理員工知敬畏、明底線、守規矩，做到了由事后問題整改到事前風險防控的根本行轉變，將開展內控管理當作一項常態化工作，保障了內部控制體系的有效運行。

（四）梳理流程，做到內控管理無死角

業務流程管理是內控管理的基礎環節，它能夠清晰界定公司業務流程的各環節，做到業務間的無縫銜接。

1.開展業務流程歸口管理工作，及時更新《公司業務流程執行部門及人員明細匯總表》，重新分配業務流程和控制內容。

2.開展業務流程梳理工作，按崗位職責，梳理投資、工程、資產、天然氣等領域的業務。

3.開展業務流程差異性分析工作，針對不同業務領域流，在規章制度、控制措施、審核程序、實際操作等方面進行對比分析，明確管理界限、理清管理職責和規范業務操作，實現內控管理“全覆蓋”。

（五）內控測試，提升管理新高度

1.開展內控自我測試工作，以項目和業務為單位，根據內控管理制度的規定和要求，以內控規范執行檢查為主要內容，逐年開展內控自我測試工作，查漏補缺，不斷完善內控薄弱環節。

2.開展內控檢查測試工作，組織公司開展自上而下的內控測試檢查工作，逐級傳導壓力，及時發現并整改存在的問題，減少實質性漏洞。

通過以上測試活動，公司例外事項逐年減少，各項測試指標達到了內控與風險管理的要求，內部控制規范的執行力和準確度得到了很大的提高。

（六）深入調研，不斷完善內控管理體系

由相關業務部門聯合開展專項合規調研，通過召開座談會和現場調研的方式，了解項目合規管理工作現狀，查找影響合規工作滯后的突出矛盾和問題，找準問題癥結，提出下一步工作目標，形成專項調查報告。

三、存在的問題與不足

第一，部分業務領導風險意識淡薄，內控管理工作重視程度不夠。部分人員未能將內控管理當作企業規范運作、強化合規管理的一項長期性、日常性的工作來看待，基礎工作水平有待提升。

第二，內控建設投入不足。內控管理政策性強、涉及面廣，公司內控運行制約機制主要包括內控管理職責分工、崗位責任機制、人員資質能力等方面的內容，內控管理工作量大，具有一定難度和專業性，公司僅通過自身開展內控建設，缺乏精力、專業知識和信息化手段，難以保證內控建設的效率和效果。

第三，內控執行的硬性約束不夠，部分業務人員對內控工作還不足夠重視，公司的內控硬性考核指標和體系也不完善。

第四，內控制度和流程宣貫有待加強。從內控管理的實踐來看，各單位產生的例外事項大多與制度未能有效執行有關，部分員工對內控手冊的學習不夠到位，未能深刻理解內控流程的要求。

四、內控建設實施建議

第一，要不斷提高內控管理認識。領導重視是內控體系運行的前提和保證，企業第一負責人是內控體系監管工作第一責任人，負責組織領導建立健全覆蓋各業務領域、部門和崗位的有效內控體系。單位領導要牢固樹立合規意識，積極宣傳企業全面風險管控理念，把內控與風險管理工作作為企業規范運作、強化管理和提高水平的一項長期性、日常性的工作來抓。依法治企，合規管理重點工作，按照“抓工作必須抓合規，管業務必須管合規”的工作原則，強化依法治企合規管理意識［2］。在生產經營過程中，要注意風險防控，對于時間緊、任務重的工作在提高辦事效率的同時，更要做到程序合法合規。

第二，持續加強制度體系建設。對現有制度進行全面梳理整合，以外規內化、整合嵌入等方式使制度體系更為完善全面。一是注重基本要求的體現。要在制度建設中注意體現法律法規、上級單位的內部控制基本要求，增強制度設計的針對性。二是在具體的業務管理制度中嵌入內部控制體系管控的相關要求，對于重要業務領域和關鍵環節要落實控制要求以及風險應對措施。三是注重評價與監督在制度中的重要地位，對工作程序、工作標準和工作方法進行全面的監督與評價，形成遵規章行權、依制度管事和按流程辦事的“三級”規范管理格局。

第三，突出風險管控作用。一是要加強重點領域的日常管控，緊抓重點領域、重要業務流程中的關鍵控制點，對內部控制的執行情況進行定期地分析評價，確保內部控制的動態管理有效性。二是要加強重要崗位授權管理和權力制衡，根據不相容崗位相互分離的控制要求，對可行性研究、決策審批、執行、監督檢查等崗位做到職責分離。要通過崗位職責設計明確重要崗位或關鍵人員在授權、審批、執行、報告等方面的責權，既確保人盡其責，又確保不相容職位相互分離。三是健全重大風險防控機制。一方面，要建立健全事前、事中、事后有機結合的全過程風險管控機制，強化企業防范和化解重大風險的能力。另一方面，要提高指標監測能力，及時作出預警，建立風險事件“月收集、月跟進”的動態管理模式，有效防止風險由“點”擴“面”，避免發生系統性、顛覆性的重大經營風險。

第四，推進業務流程管理工作。結合管理制度和崗位職責等內容，梳理、優化和規范業務流程，在“簡單、便捷、有效”的前提下，優化、簡化和細化業務流程，持續完善主營業務、工程項目、資產管理等業務流程，推進內控體系建設，提高內控執行力。

第五，強化內控監督力量。正確處理內控體系建設長遠目標與近期目標的關系，從組織保證、體系運行、監督考核等方面制定“激勵有效，約束有力，獎罰分明”的監督與考核體系。運用公司治理體系，健全治理制度，整合企業內部的監督力量。依據現代企業制度和公司治理機構，發揮企業董事會或委派董事的決策、審核和監督作用，有效利用內部審計、巡視巡察等監督檢查工作成果，督促企業提升內控體系的有效性［3］。

第六，嚴格內控考核評價指標。細化內控考核指標，加大內控測評考核力度，將檢查的評價結果與相關業務部門、崗位的績效考核對應起來，并將其作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗等的依據，確保內控體系長期有效運行。逐步推行內控履職能力測試制度，檢查各崗位內控管理的能力水平，全面提升公司管理人員內控執行的水平。