“五力模型”視角下我國商業銀行業競爭研究

陳梅

（中國銀行股份有限公司文山州分行，云南 文山 663099）

一、引言

五力模型認為在各行業中，均有著五種力量，它們能進一步決定競爭的大小，將這些力量進行綜合，能夠對產業吸引力造成影響。同時，這也是影響企業盈利能力的基本因素，所以在競爭戰略分析方面，該模型得到了大力推廣。實踐顯示，利用該模型可以更好地分析行業競爭特點。這一模型中包含著多種力量，如替代品威脅。本文對文山地區的商業銀行業進行分析。

二、文山州銀行業競爭分析

（一）行業內競爭

數量上，文山州目前分布有工、農、中、建、交等銀行，同時也存在著恒豐小微、農信社、村鎮銀行等300余家機構，還有小額貸款公司15家、融資擔保公司4家、典當行8家。從2019年年末的數據看，民間融資公司貸款余額占全州貸款余額的0.54%，隨著經濟發展，占比會越來越大［1］?；诋斚碌慕鹑隗w系，對于商業銀行來講，存款還是其關鍵的資金來源，存貸利差還屬于核心的盈利模式。近年來，在經濟下行沖擊大背景下，雖然中國四大行（工、農、中、建）占統領地位的金融格局尚未改變，但文山金融環境呈現出了顯著的變化特點：金融機構發展呈現大行業務收縮、小行全面發展的態勢，存貸款增速、增幅，總體小行勝過大行。面對經濟下行壓力，中國四大行分支機構內有嚴格的準入標準和復雜的審貸機制，外有中小金融機構的不斷競爭，市場份額不斷下降［2］。

文山州地處西南邊陲，經濟發展緩慢，2020年貢獻GDP達1185.12億元。從產業分布看，第一產業GDP貢獻占比為20.36%；第二產業占比為33.48%，其中工業增加值占比為19.36%；第三產業占比為46.16%，第三產業中農林牧漁業總產值占比達72.40%，工業集中于多個領域，如制造業，近年來工業經濟下行明顯，企業出現大面積經營困難，部分企業難以維系，陷入了發展困境。大型銀行競爭焦點聚集于煙草、行政事業單位，煙草、行政事業單位存款財政干預明顯。從地區分布看，2020年文山市GPD貢獻占比為27.38%，其他八個縣占比為72.62%，縣域經濟占比較大。存款分布上，2020年文山州金融機構存款1158.89億元，文山市占比僅為37.21%，七個縣市占比為62.79%，除農行外，大型商業銀行的縣級分支網點較少，很多業務集中于文山市開展，地區競爭激烈。同時，在網點鋪設方面，農行、農信社等有著一定的優勢，縣級存款優勢明顯，三家機構存款在全州占比超過65%。

利率市場化必定使得銀行競爭加劇。受自律機制約束，大型銀行最高利率只能上浮，BP（Business Partner）數不及城市商業銀行、農村合作機構，利率上不占優勢。在經濟相對落后的地方，存款人容易不重視銀行風險管理，相比之下，較為愿意選擇利率高的銀行，大型銀行缺乏競爭優勢，金融機構各項存款比重逐年下降。文山自治州經濟發展相對落后，缺乏支柱型產業，適用的產品仍然以傳統的存、貸款類產品為主，傳統產品和業務超過總收入的80%，產品有著單一性特點［3］。如果產品同質性相對較強，則會致使銀行競爭激烈，在利潤降低的同時，也會增加風險。

（二）潛在進入者

在國內銀行業中，就核心進入壁壘而言，往往取決于行政壁壘。按照有關的規定，針對商業銀行，無論是其設置還是合并等，均需要通過相關部門的審查批準，政府對銀行執行大力監管，就其牌照經營特征來講，屬于主要的進入壁壘，長時間以來，新進入者并不多。另外，就銀行業來說，銀行業屬于擁有很大資本的行業，在進入資金方面存在著嚴格的要求，這也產生了相應的進入障礙。但是，隨著經濟的持續進步以及金融市場的開放，已有的大型商業銀行網點完備，分支機構的進入壁壘逐漸減少，同時門檻變低，民間資本逐漸能夠進入文山地區也不例外。

（三）替代品的威脅

在存款方面，基于資本市場，伴隨金融商品的不斷研發，再加上需求的增加，財富管理產品更為尋常，可以選擇的范圍持續延伸，存款比例降低，并且中心資本市場所具備的功能更加突出，銀行存款最主要的替代品為基金、債券、股票等。此外，伴隨支付業務的不斷進步，很多資金流入第三方系統，以進一步符合人們的具體需求。例如，大家熟知的余額寶，它在很大程度上對存款業務進行了分流。在貸款業務方面，以往商業銀行就是憑借信用評估并根據抵押以及擔保等，向人們提供貸款，通常情況下，人們只能從銀行獲得資金。但是，隨著互聯網的不斷進步，電子商務平臺中匯聚了很多的交易以及行為數據，互聯網公司也能在此基礎上進行放款操作。另外，客戶也能夠借助互聯網發送資金供給以及需求信息，這樣的網貸平臺有很多，如拍拍貸。再者，隨著民間融資公司的進入，民間融資公司相比傳統銀行手續更簡單、速度更快，這在一定程度上影響了金融業。在支付結算上，第三方支付不存在實體賬戶，也能形成支付結算體系，而且功能較為完善，如我們經常使用的支付寶。第三方支付通過技術創新，進一步影響了電子銀行業務，降低了人們對銀行服務的需要。

（四）供應商（存款者）以及購買者（貸款者）分析

第一，對于商業銀行業的供應商，可將其當作資金供給方，也就是所謂的存款者。隨著人們收入水平的增加以及市場的發展，市場上出現了更多便于供應商獲取信息的渠道，在金融產品方面，也形成了各種各樣的需求。同時，產品及服務種類逐漸增多，人們有了更多的選擇，存在相對較強的討價還價能力。第二，對于購買者，可將其當作資金需求方。與貸款者相比，購買者有較為突出的壟斷能力，但產品購買者偏多且較為分散，其購買力缺乏集中性。銀行所供應的產品存在相對較強的同質性，是一種規范化產品，所以商業銀行業屬于標準化行業?；诖耍y行存在著相對較強的討價還價能力。

三、文山州銀行業發展戰略選擇

（一）實施成本優先戰略，獲取競爭的優勢

銀行有著很大的經營范圍，可向多個部門提供服務，成本上具不具備優勢對于銀行而言是相當關鍵的，而實施成本優先戰略是一種不錯的選擇。借助成本方面的領先地位，進一步獲取競爭優勢，是這一項戰略的核心。與低價格策略存在一定的差異，該戰略的成功在很大程度上與銀行執行的技能有關。就成本而言，其并非能夠自動下降，進而處于領先水平，實質上是不斷執行成本戰略的結果。在降低成本能力方面，各銀行之間均存在差異，其領先能力除了與戰略執行有關，也和管理層對其的重視程度有聯系。銀行若想達到領先地位，就需要通過技術創新轉變成本地位。

（二）增強成本管理意識

在成本管理上，應當借助獎懲制度提高職工的參與積極性，讓其轉變以往的觀念，增強“我要節約”的意識。同時，讓職工對降低成本的作用有全面的認知，進而提高對成本管控的重視程度?？梢圆扇〗逃嘤柕仁侄?，增強職工的服務意識。不管是柜臺工作者還是銀行的管理者，處理事務時都應當提醒自己，除了要認真做好流程服務外，也要盡可能地減少出錯，全面把控風險，避免出現無效作業，充分樹立成本效益觀念。

（三）加強成本管理，構建科學組織結構

國內銀行在發展的過程中面臨多方面的挑戰，與外資銀行相比，在多個方面都存在不同，如經營理念。為增強經營成本意識，獲取更為可觀的經營效益等，商業銀行應當開展成本精細化管理。第一，改進組織結構，構建科學高效的結構。應當針對所有的營業機構開展全方位的量本利分析，并在此基礎上對機構網點進行適當的調整。第二，建立成本認定制度，制定行之有效的費用分攤方式。無論是經營管理行為，還是有關的業務活動，都應當展開全面的成本認定，以充分落實成本責任，達到利潤最大化的目的。第三，構建成本管理體系。銀行應將成本標準當作根本，并且配合離差管理，這有利于有效處理成本管理中的問題。

四、結語

在成本效益管理方面，商業銀行還存在著較大的發展空間。因此，銀行需要不斷擴展視野，突破束縛，采取一系列有效措施，如優化業務流程、增強管理能力、改進組織結構等，全面滲透成本效益管理的思想并積極創新，進而推動銀行取得更好的發展。