財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑企業(yè)財務(wù)管理的影響

公柏妍

（江西省交通工程集團(tuán)有限公司，江西 南昌 330000）

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)擴(kuò)張規(guī)模越來越大，跨國企業(yè)、地區(qū)總部逐年增加，一個集團(tuán)投資控股多個企業(yè)也成趨勢，這就導(dǎo)致企業(yè)總部協(xié)調(diào)的難度增加，管理費用的劇增，有效的溝通越來越差，風(fēng)險管控越來越薄弱。在這種情形下，一個簡單的想法應(yīng)運而生，如果將集團(tuán)內(nèi)部某些事務(wù)性的功能，比如日常會計處理、員工工資福利等集中于總部中心進(jìn)行處理，是否能達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而降低運營成本呢？于是，財務(wù)共享服務(wù)中心這一模式被提出。

財務(wù)共享服務(wù)中心通過資源整合，對企業(yè)資源進(jìn)行更有效的分配，為企業(yè)提高效率，優(yōu)化經(jīng)營，這幾年發(fā)展勢頭迅猛，許多國內(nèi)大型企業(yè)都在構(gòu)筑自己的財務(wù)共享中心，以期更好地為企業(yè)服務(wù)。

一、目前建筑企業(yè)財務(wù)管理存在的弊端

要想富，先修路。這是在全世界都通行的理念。很多貧困地區(qū)其實不缺資源，只因沒有通暢的道路，當(dāng)?shù)貎?yōu)勢資源無法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，各類投資者進(jìn)入成本高，紛紛望而卻步，嚴(yán)重阻礙當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。為了實現(xiàn)全面小康社會，助力脫貧攻堅戰(zhàn)，國家對建筑行業(yè)投資加大，施工企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大，這就需要更高水平的財務(wù)管理能力以及完善的財務(wù)管理系統(tǒng)。

（一）建筑企業(yè)內(nèi)部管理者對財務(wù)管理的不重視

建筑企業(yè)的管理者一般都是工程技術(shù)人員，不可否認(rèn)，他們具有豐富的項目管理經(jīng)驗和施工管理技術(shù)，但是對財務(wù)管理的了解比較少。建筑企業(yè)的管理者們往往是把獲得經(jīng)濟(jì)效益放在第一位，為了追求更高的效益，將工程項目的建設(shè)放在首位，不重視財務(wù)管理工作。主要表現(xiàn)為，認(rèn)為財務(wù)部門不過是后勤部門，就算有財務(wù)管理制度，往往也因為建筑工程的特點，無法落實。因為管理者的不重視，企業(yè)財務(wù)管理職能形同虛設(shè)，各部門權(quán)責(zé)不明晰，無法準(zhǔn)確劃分權(quán)利與責(zé)任。

（二）建筑企業(yè)管理對財務(wù)的控制較弱

根據(jù)我國當(dāng)前建筑施工企業(yè)的發(fā)展分析，建筑施工項目分散、范圍廣，遍布全國各地，甚至跨國。并且項目流動性大，施工項目都是一次性完成，不存在重復(fù)業(yè)務(wù)。不管施工規(guī)模的大小，建筑企業(yè)目前的財務(wù)管理模式是公司、項目部二級管理，每個項目都要單獨核算，設(shè)立賬套，至少需要配備兩名財務(wù)人員來進(jìn)行日常財務(wù)工作，先將成本費用在項目部歸集，然后再匯總上報到公司，在此期間，會耗費大量的時間成本。因為沒有有效的監(jiān)督管理體系，項目往往存在上傳數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確，進(jìn)而影響公司會計信息質(zhì)量，無法真實、準(zhǔn)確反映公司財務(wù)狀況。又因為財務(wù)管理制度無法順利推行下去，各項目部核算無法標(biāo)準(zhǔn)化，各有各的想法，導(dǎo)致報告數(shù)據(jù)沒有可比性。

這都是公司對下面財務(wù)管控能力弱所致。這也致使公司無法了解項目真實情況，無法有效地調(diào)動集團(tuán)內(nèi)各類活動和合理調(diào)配財務(wù)資源。待項目完工，青黃不接之時，項目財務(wù)人員無工地可去，回到公司，造成財務(wù)人員冗雜的假象，使得管理者更是覺得財務(wù)部門不重要，越發(fā)無法重視它的作用。

（三）成本核算與資金管理的問題

建筑企業(yè)財務(wù)管理制度無法落實，管理方式落后，財務(wù)監(jiān)督控制力弱，這都會對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高有著很大的影響。普遍存在的成本核算問題、資金管理的不規(guī)范，都會給企業(yè)成本控制帶來不小的阻力，拉低建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

近年來，建筑工程項目設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，建材成本、技術(shù)成本、人工成本也在不斷上升，在施工項目中，項目成本的分?jǐn)偱c核算結(jié)果的及時性、科學(xué)性、真實性和準(zhǔn)確性對企業(yè)成本控制有很大的影響。按照現(xiàn)在的核算方法，由項目部歸集匯總，再上報到公司，這個過程中的滯后延遲，核算方式各不相同，都將導(dǎo)致公司對成本核算的不真實，影響成本核算的科學(xué)性。

眾所周知，施工項目一般周期長，資金回籠慢，前期可能需要墊資，而且由于公司財務(wù)對項目部控制力弱，預(yù)算編制了，也有可能不按照執(zhí)行，或者就是不編制預(yù)算，項目資金支出由項目經(jīng)理把控，這都將使得企業(yè)資金緊張。由于資金管理存在問題，管理者有可能以權(quán)謀私，私吞企業(yè)資金，最終導(dǎo)致企業(yè)虧損。

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)不斷發(fā)展進(jìn)步的建筑企業(yè)財務(wù)管理的需要，財務(wù)管理模式急需轉(zhuǎn)型。為了提升企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制能力、提高財務(wù)信息質(zhì)量、提升財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可比性、整合企業(yè)資源、合理配置資源，建筑企業(yè)可借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗，構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，為建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)、提供保障。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑企業(yè)財務(wù)管理的影響

（一）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，能強(qiáng)化建筑企業(yè)財務(wù)管理職能

構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，要企業(yè)管理層更新財務(wù)管理理念，能有效提高企業(yè)財務(wù)管理水平，提升財務(wù)管理的信息化程度，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理職能。首先，構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，需要厘清各部門職能，明確企業(yè)的財務(wù)管理職能，將傳統(tǒng)的財務(wù)管理組織與共享中心互相結(jié)合、互相協(xié)調(diào)，使財務(wù)能統(tǒng)一、集中核算。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)也去集中于共享中心進(jìn)行處理，能有效防止上級單位與下屬企業(yè)之間的串通舞弊，提高總部的管控能力，防范風(fēng)險。再次，構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，業(yè)務(wù)處理流程需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，標(biāo)準(zhǔn)化的流程操作，能使財務(wù)管理效率提升。且在共享中心運行過程中，能逐漸發(fā)現(xiàn)財務(wù)功能與組織結(jié)構(gòu)不合理不完善的地方，及時進(jìn)行整改。

（二）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠提高財務(wù)信息準(zhǔn)確性及可比性

一是能使財務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)數(shù)據(jù)在各個部門之間交叉?zhèn)鬟f，各項目部和分支機(jī)構(gòu)又是單獨核算，導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，匯總過來的數(shù)據(jù)出現(xiàn)很大的偏差，不利于核算真實的業(yè)務(wù)情況。構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效地解決這個問題，共享中心能將各個部門集中統(tǒng)一在一起，各部門的財務(wù)數(shù)據(jù)得到有效的匯總，財務(wù)部能夠得到最直接的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到很大的提高。二是能使財務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，各項目、分支機(jī)構(gòu)各自為政，單獨核算，核算標(biāo)準(zhǔn)不一致，會計政策有偏差，造成報告數(shù)據(jù)不具有可比性。財務(wù)共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)處理流程得到規(guī)范，廢除了冗余的步驟和手續(xù)，上級單位的會計政策、內(nèi)部控制能及時有效得到落實，會計信息能進(jìn)行集中處理，核算辦法也有一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使得會計信息質(zhì)量提高，報告數(shù)據(jù)能夠進(jìn)行有效的可比。

（三）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，能有效降低企業(yè)的管理成本

隨著建筑企業(yè)項目的增加、工程范圍的擴(kuò)大、經(jīng)營地域的擴(kuò)張，總部財務(wù)管理與項目部相分離，企業(yè)管理分散，制約著建筑企業(yè)的管理效率。而財務(wù)共享服務(wù)中心能從不同方面匯聚建筑企業(yè)的各項資源，解決業(yè)務(wù)分散、難以集中的問題，加強(qiáng)了企業(yè)對各分支機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理。共享服務(wù)中心內(nèi)部，業(yè)務(wù)處理流程、會計核算流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，中間管理層減少，信息傳遞能夠更有效更及時，企業(yè)資源能得到更加靈活地配置，使得企業(yè)管理成本能大幅降低。

由于建立財務(wù)服務(wù)共享中心，企業(yè)需要新的辦公地點，而新的辦公地點往往會選擇薪資水平較低的地區(qū)，從總體來看，最終會降低人員成本。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的困難

（一）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初始啟動成本高

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要更高端的技術(shù)作為依托。賬務(wù)處理方面也需要功能更全面的財務(wù)系統(tǒng)，如內(nèi)部報銷系統(tǒng)、外部應(yīng)收賬款和應(yīng)付單據(jù)的掃描影像系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)的構(gòu)建都需要大量的人力、物力、財力投入，同時還需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善調(diào)整。而對新系統(tǒng)的開發(fā)，組織結(jié)構(gòu)的改善，都需要較長的時間來完成，這無形中增加了時間成本。由此可見，在創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，企業(yè)除了要承受很大的經(jīng)濟(jì)壓力外，還要承擔(dān)高昂的時間成本。

（二）不同地區(qū)的社會文化差異造成機(jī)會成本的增加

建筑企業(yè)工程項目遍布全國各地，甚至國外，財務(wù)共享服務(wù)中心需要將不同國家、不同地區(qū)的業(yè)務(wù)集中到總部進(jìn)行處理，在標(biāo)準(zhǔn)化流程框架下，確實會提高工作效率，降低陳本。但是由于不同國家、不同地區(qū)的稅收、法律政策不同，社會文化存在差異，而共享中心的財務(wù)由于對當(dāng)?shù)乇尘叭狈α私猓谔幚砭唧w業(yè)務(wù)時，會忽視這些差異化，不能及時了解當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠扶持政策，可能使得建筑企業(yè)失去這些政策收益和優(yōu)惠待遇，導(dǎo)致機(jī)會成本的增加。

（三）降低員工工作積極性，導(dǎo)致人才流失

在財務(wù)共享服務(wù)中心的模式下，共享中心從企業(yè)其他部門獨立出來，相關(guān)財務(wù)人員的工作和職責(zé)從管理會計中分離出來，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高、工作量大的核算工作集中起來，不再與業(yè)務(wù)部門直接接觸，整日面對的都是冷冰冰的數(shù)據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行處理，某個人員可能只負(fù)責(zé)其中一部分，就如流水生產(chǎn)線的操作，大大降低了財務(wù)人員的工作積極性，使之容易產(chǎn)生消極情緒，造成人心浮動，人才流失。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心可能使業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，項目上不再單獨派駐財務(wù)人員，所有業(yè)務(wù)集中在共享中心進(jìn)行處理。共享中心財務(wù)人員并不清楚現(xiàn)場情況，對于所有業(yè)務(wù)只能進(jìn)行形式上的審核，使得業(yè)務(wù)失真。財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，淪為輔助崗位。報告的數(shù)據(jù)可能無法真實反映公司的情況，無法反映公司真實的財務(wù)狀況，無法為管理層提供決策的依據(jù)。

四、構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，需要建立科學(xué)的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略

建筑企業(yè)本身的特性決定其與其他企業(yè)不同，不能模仿其他企業(yè)的構(gòu)筑模式，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，前期投入成本高，需要對企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀和特征進(jìn)行分析，考慮企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合自身發(fā)展規(guī)劃的財務(wù)共享中心戰(zhàn)略，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的定位，確定其功能。

（二）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，要明確其原則

構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，是為提高企業(yè)財務(wù)管理水平，優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制財務(wù)風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，為實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化提供保障。歸根究底，財務(wù)共享服務(wù)中心，是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，這就要求財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量，將服務(wù)中心的理念貫徹到建筑企業(yè)的每個角落。

（三）構(gòu)筑財務(wù)共享服務(wù)中心，需調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心獨立于企業(yè)各個部門之外，這就需要企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)，厘清各部門、下面分支機(jī)構(gòu)、項目部的權(quán)責(zé)，削弱他們的權(quán)利。同時，需要設(shè)置合理高效的崗位，區(qū)分各自權(quán)責(zé)，體現(xiàn)共享服務(wù)中心的智能化、專業(yè)化。

五、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心已成為必然趨勢，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)筑起財務(wù)共享服務(wù)中心，充分發(fā)揮其作用，利用其功能提升企業(yè)財務(wù)管理水平，完善建筑企業(yè)財務(wù)管理體系。