中國聯通山西分公司業財融合管控分析

文/申卓玉（上海理工大學管理學院）

一、中國聯通山西分公司簡介

和企業行業公司的深度合作。

2009 年1 月6 日，原中國網通和中國聯通重組合并才有了今天的中國聯通。中國聯通作為我國三大電信運營商之一和世界500強企業，十年發展中已經取得了十分矚目的成績，對我國通信領域的發展有著舉足輕重的作用。眾所周知，移動、聯通和電信是中國的三大通訊運營商，在有限市場份額的前提下，如何快速地搶占市場成為三家競爭的焦點。

到目前為止，5G 時代的發展趨勢勢不可擋，中國聯通面臨著搶占市場份額的瓶頸時期。就中國聯通山西分公司目前的發展情況來說，在網絡運營模式和經驗方面占據優勢，也在研發新技術方面投入大量資金，就是為了提高企業自身的競爭力。山西公司是分屬中國聯通總部的分公司，在大環境的驅動和自身行業通訊設施不斷發展的背景下，山西公司也應該設法加強與本公司

二、山西分公司業財融合管理模式存在的問題

通過對中國聯通山西分公司整體管理模式的分析和研究，發現公司只在簡單的業務層面和財務核算、財務信息之間具有一定的聯系，但沒有達到一定的深度，沒有從根本上體現業財融合的實質性。結合業財融合的理論基礎，是指公司利用網絡信息技術將眾多業務涉及的信息完整地傳達給財務部門，業務部門和財務部門之間形成的信息流就將業財融合體現得淋漓盡致，這一環節所得出的信息有利于管理層準確地了解公司的業務和財務情況，為制定發展戰略提供了理論基礎。而山西分公司的業財融合管理模式還存在以下幾點問題：

（一）管理機制的作用沒有得到有效發揮

通過對山西分公司組織架構的分析得出，公司的財務部門還只停留在后期的財務結算、核對以及信息處理的階段，并沒有實現向管理會計職能的轉變，這就使得公司的人力資源沒有得到充分利用，忽視了公司前期經濟業務所傳遞的信息，影響了管理層綜合考慮的結果。

（二）傳統的財務核算方式難以滿足業財融合管理模式的要求

要想真正實現業財融合，需要加強公司各個部門的凝聚力，在共同業務問題的處理上要相互協調，將財務信息的獲取渠道分散到其他業務部門，不但要將財務核算的工作做好，還要將財務預算的職能發揮好。山西分公司目前的管理層沒有重視財務信息的獲得，也沒有將財務管理納入管理決策體系中，公司內部還缺乏有效的內部控制，一旦沒有實現權責分離，就不能保障每一筆分錄的正確性，就會出現成本核算不嚴格、預算結果與實際不符的情況。

表2 山西分公司公司財會人員學歷層次及持有從業資格證書狀況

表3 山西分公司2016-2020年研發費用

根據圖1 可以發現，山西聯通公司的預算百分比平均水平為70%，在分析了多項數據之后得出這個結論的原因是因為財務部門與其他部門缺乏有效溝通，沒有做到信息置換，使得預算結果嚴重脫離實際，更缺乏對銷售市場的廣泛了解。

圖1 中國聯通山西分公司2016-2019年預算完成比趨勢

根據表1 可知，最近幾年公司為了拓寬銷售市場，搶占市場份額，缺乏對應收賬款的有效管理，加大了公司發生財務危機的可能性，只注重于滿足消費者的需求。在實際發生的經濟業務中，應收賬款的收回情況是客觀的，但這屬于業務部門的管理范圍，致使財務部門缺乏對這部分信息的掌握情況，沒有將其及時地錄入到財務報表中，以為公司財務狀況出現危機，傳達給報表使用者錯誤的信息。

表1 山西分公司2016-2020年主要財務數據 單位：億元

圖2 山西分公司組織框架下的管理模式

三、山西分公司業財融合管理模式存在問題的成因分析

（一）管理體系的流程再造準備不充分

根據管理流程再造理論得知，要想將管理體系流程改善完整和完美需要付出很大程度的精力和準備，具體細化到詳細精確的實施步驟，看似簡單，實則需要各個部門之間的共同探討，結合公司的發展現狀和未來的發展規劃，才能夠制定出一份符合期望的再造計劃。

（二）組織架構不利于業財融合

山西分公司是屬于單方向的職能組織結構，下級服從上級，更明顯地體現了各部門的獨立性，沒有機會體現部門之間的團結協作。所以公司在發展規劃中沒有整體的戰略計劃，只是各部門的單獨發展計劃，缺乏聯動措施，容易造成公司內部產生隔閡，不利于加強公司的凝聚力和整體發展。

（三）缺乏滿足實施業財融合模式的人才

由于山西分公司大部分財務人員的專業技能受限，知識結構不健全，缺乏公司管理經營相關方面的知識，無法對公司的經營決策、戰略規劃，比如對某個項目的預測、分析和評價提供意見，那么他們就不符合公司戰略轉型中對復合型人才的要求，急需轉型。

四、山西分公司完善業財融合管理系統的解決思路

（一）更新升級原有的財務系統軟件

借助大數據的云計算技術不斷發展創新，對于各大公司的信息技術應用水平的程度提出了更高的要求，山西分公司為了能夠成功地實現業財融合管理體系的優化，需要依賴成熟的互聯網技術，為公司建設提供龐大的數據庫資源，需要與信息開發公司進行合作，將原有的財務軟件進行優化升級，將公司業務部門和財務部門的信息資源予以整合，融為一體，并加以適當的維護。

（二）建立完善的網上報銷系統

提高業財融合工作效率的關鍵是實現網上報銷，這也是業財融合管理模式的核心環節。山西分公司的財務軟件平臺就是通過互聯網技術，將各業務部門提交的報銷數據轉換為財務數據，并由負責人通過電子簽名的方式予以落實，相對于傳統模式，省時省力，提高了工作效率。同時，網上的報銷和審批都設置了權限指令，對于越權和私自修改憑證的發生概率大幅降低。

（三）構建銀企直聯系統

銀企直聯是指銀行針對每個大客戶都會提供ERP 系統的接口，銀行和企業順利連接后，就直接將企業的網上支付系統和企業的財務軟件平臺和銀行，有利于企業低風險、高效率地完成與銀行的交易。就像我們的手機銀行，山西分公司擁有銀企直聯系統之后，可以查詢銀行賬戶信息、交易額度、銀行轉賬等功能。只要是互聯網的相關系統，都會出現一定程度的故障和風險，山西分公司要及時、提前防范風險，定期檢查和維修系統，確保其平穩運行。

五、優化業財融合管理體系的預期效果

（一）業財融合有效提高了工作效率

從表4 中財務數據分析可知，山西分公司近幾年的毛利率雖有起伏，但幅度并不大，基本是呈增長趨勢的，說明山西分公司的盈利能力相對穩定。2017 年至2020 年凈利率也呈增長趨勢，其中2017 年和2018 年的凈利率比較低，說明公司在5G 網絡通信建設方面又大量的投資，雖然當時正值業財融合的初始階段，但也會受到一定的影響。2020 年實現凈利潤113 億元，說明業財融合管理模式的應用取得了一定的成效，有利于公司的持續向好發展。然后，資產負債率是衡量企業負債水平的重要指標，從側面也反映出公司使用借款進行經營活動的能力，通常保持在50%比較適宜，而山西分公司在2016 年和2017 年都超出了50%，說明負債水平較高，在隨后的三年內都保持了較低水平，主要是由于業財融合的實施效果顯著，在對資金的控制和籌劃方面有了長足的進步，優化了公司的資產結構，為公司營造了良好的財務環境。

表4 中國聯通山西分公司2016-2020年主要財務數據

（二）業財融合促進財務優化

山西分公司對業財融合管理模式進行優化后，財務人員在對業務詳細了解的基礎上能夠更好地掌握市場信息與財務數據。借助于財務一體化平臺，可以提高財務預測的準確性和財務核算的準確性，很大程度上促進了財務職能和管理的轉型升級。

（三）改善了公司的組織結構

中國聯通山西分公司結合實際的組織架構和管理模式，改變了公司的組織架構，其中最重要的是財務部門的創新，爭取實現財務部門的職責分離和財務管理職能的有效發揮，新型的組織結構帶來的創新將會更好地發揮作用，如圖3 所示。

圖3 財務組織創新后組織結構

首先是資金結算中心，資金結算中心主要以業財融合的資金管理方法為指引，負責公司銀行賬戶的開戶、變更、解凍以及銷戶，接受相關電子匯票并予以保存。定期將銀行承兌匯票與銀行對賬單進行核對，做到賬實相符。其次是會計核算中心，它主要是幫助財務部門制定合理的會計核算制度，核算公司的成本費用和集體的五險一金等；核算公司的在建工程、固定資產和累計折舊。然后是會計報告中心，主要負責公司總賬的編制，將各下級單位的財務報表進行合并，準確申報納稅，配合審計人員的工作，為管理層人員提供決策基礎。最后是綜合支撐中心。

六、結論

綜上所述，山西分公司應當加強業財融合管理模式的構建機制，相應地也要加強對于業財融合模式的監督機制和激勵機制，進一步強化風險的評估和防范機制，努力建設符合業財融合管理模式運行的高精尖人才，為業財融合的長期有效發展提供了完善的制度保障。同時，山西分公司還改善了組織結構，在其財務共享平臺的基礎上，把原來獨立的財務部門分割為管理會計和財務共享中心，豐富了傳統財務部門的職能。山西分公司完成業財融合的優化設計之后，財務人員具備了宏觀的發展視角，詳細掌握公司的業務情況，更有利于分析市場運行的規律和財務數據背后的信息，提高財務部門的工作效率，持續推動公司的長遠發展。