用運營抓國考
——解析2019榜單知識點

文/李信儀

國家衛生健康委辦公廳于2021年3月30日正式通報了2019年度全國三級公立醫院績效考核國家監測結果，三級公立醫院績效考核推行至今已邁入第三個年頭。隨著2019年三級公立醫院績效國考成績放榜，許多醫院管理者著實捏了一把冷汗。另一方面，《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》于2020年底重磅出臺，新醫改逐步聚焦在醫院內部管理的改革與深化上。在此情況下，各醫院在“十四五”的開年，運營管理組織與績效管理模式將發生重大轉變。

目前來看，不少醫院響應國家政策要求，已經紛紛成立運營管理委員會或運營發展部等新部門，然而長期以來醫院管理方面的人才不足，即使醫院遴選出相關人員參與這項工作，但由于對運營管理存在不同的理解，又或者因局限性的理解而造成落實層面難度大增。如何落實績效國考，加速公立醫院同質化發展實現“三個轉變與三個提高”？這是擺在各家醫院管理者面前的必答題。

三個不變 一緊一松

公立醫院要將運營管理的工作做到實處，首先要解決的問題是如何讓參與運營管理的人員具備充足的專業知識。其實，深刻理解績效國考的內涵就是最好的方式，而并非將績效國考簡單理解為“55+1”個績效指標。隨著2019年度全國三級公立醫院績效考核國家監測結果的公布，績效國考的核心內涵更加明晰，對于醫院管理者而言不應過度關注排名，而是要從本次國考成績單中掌握其關鍵導向。

2019年度績效國考體系基本穩固，在4個一級指標下逐步深化和優化各指標的考評細則，可以概括為“三個不變”。

一是等級評價不變。對綜合醫院的等級細化為9等（A++、A+、A、B++、B+、B、C++、C+、C），對專科醫院等級細化為3等（A、B、C）。二是國考權重不變。26個國家監測指標滿分為1000分，醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價4個維度的分值比例約為4:3:2:1，各指標權重基本不變。三是考評方法不變。多數指標使用區間法（如出院患者手術占比、出院患者微創手術占比、出院患者四級手術比例等），部分指標采取換算法（如室間質評參加率與合格率、門診/住院患者滿意度等），結合病案首頁質量情況核減指標得分。

除“三個不變”外，此次績效國考還傳遞了一“緊”和一“松”的發展導向——緊抓功能定位，松綁發展限制。

“緊”抓功能定位是指，緊緊抓牢三級公立醫院在醫學科研、技術創新和人才培養方面的引領作用，引導其重點承擔危急重癥、疑難復雜疾病的診療任務，具體體現在：四級手術例數成為“尖子班”入場券，以四級手術例數校正4個關鍵指標的得分（出院患者手術占比、四級手術比例、微創手術比例、手術患者并發癥發生率）；科研建設任務再加碼，每百名衛生技術人員科研經費滿分值從800萬升至900

運營管理即是政策落地的重要手段，績效國考的內涵正是運營管理的核心導向。萬，這一指標的占比高達10%，成為了“尖子班”與“普通班”的重要分水嶺。

“松”綁發展限制是指在費用空間和人員結構放松考核上，讓三級公立醫院依據自身發展特點落實發展要求，具體體現在：4項次均費用指標滿分值均放松，以綜合醫院組為例，門診、住院次均費用分別允許有6.18%和5.31%的增長空間，除膝關節置換手術外，其余單病種次均費用標準均放松，允許合理增長；緊缺型專業人員占比考核要求放松，回歸綜合醫院導向，綜合醫院組的中醫醫師占比滿分值從47.69%下降到11.33%。

值得注意的是，2019年績效國考增加了現場數據復核，派出專家赴山東、廣西等地對醫院數據進行現場抽查復核，體現了國家對于嚴控數據質量的決心與提升醫院數據管理規范的導向。

從業務中來 回業務中去

當前公立醫院面臨的一個誤區是，將運營管理與財務管理簡單掛鉤，通過指派財務人員帶著“算盤”到科室去一筆一筆算經濟賬，在落實運營管理工作的同時，卻忽略了學科發展方面的協同與導向。

實際上，公立醫院運營管理是對醫院內部運營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等管理活動的總稱。《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》已經明確指出，運營管理的范疇包括優化資源配置，加強財務管理，加強資產管理，加強后勤管理，加強臨床、醫技、醫輔等業務科室運營指導，強化業務管理與經濟管理相融合，強化運營風險防控，加強內部績效考核，加強運營管理信息化建設共9項內容。

運營管理的核心是要從業務活動中來，又要回到業務活動中去，即運營管理的出發點必須基于醫療業務實際運行中產生的矛盾，通過核心資源的再配置與業務流程的再造，實現業務質量和效率雙升的目標。

比如，多數醫院存在管理流程間脫節、管理部門職能間脫節、績效考核和分配脫節、組織績效與個人績效脫節的矛盾；院內管理部門如孤島，部門間缺乏協作。這就要求運營管理部門的設置隸屬于醫院，組建服務于科室的橫向、樞紐式運營團隊，破除管理脫節的矛盾。

又如，醫院管理落實的痛點在于管理部門與臨床一線脫節，臨床需求難以及時滿足，在管理部門多對一的現況下，管理導向也難精準傳達。為此，運營團隊應通過常態化關注科室運營發展情況，有效指導醫療業務科室提升運營效益，強化管理與臨床的協同。

再如，受限于歷史管理模式的不足、資源配置的不合理等因素，醫院的業務流程往往不盡如人意，阻礙了醫療資源效率與患者滿意度的提升。因而，運營管理部門應通過分析業務發展的矛盾與痛點，以優化與再造業務流程為先，為業務發展清除障礙，而非單純的財務核算。

如何通過精細化運營管理，來達到26個國家監測指標，最終在績效國考中考出好成績？醫院管理者可對比自身發展情況，重新審視績效管理方向，從三方面入手：強導向、硬標準和謀平衡。

強導向以技術難度為主，考評標準嚴格，多為三級公立醫院功能定位相關指標，是拉開績效國考各梯隊考生差距的關鍵，也是易守難攻的“城池”。醫院在對標考評標準時，應結合自身發展定位，基于醫院戰略發展導向合理制定內部目標。

硬標準以合規高質導向為主，標準穩定，多為醫療品質相關指標，是所有三級公立醫院都必須對標的“硬標準”，也是醫院加大資源投入和管理強度相對更容易拿下的部分。醫院應加強此部分指標的對標與考核，發掘管理中的矛盾，實現醫院健康合規的可持續發展。

謀平衡以合理導向為主，標準與全國均值水平掛鉤，多為業務結構、費用控制相關指標。相比于強導向和硬標準，謀平衡中的指標涉及面廣，與醫院整體發展情況相關，不適宜強對標，應在醫院發展定位之下實現合理的動態平衡，在落實《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》當中，強調價值創造與成本效率“雙升”的核心精神。