供應鏈管理下的飼料企業發展策略

陳 光，楊 坤

（1.江蘇建筑職業技術學院 建筑管理學院，江蘇徐州 221116；2.揚州科晟機械有限公司，江蘇揚州 225200）

供應鏈管理起源于工業企業的采購和物流以及批發商和零售商對物流的整合，后經過對企業間的關系及內外部物流進行整合發展，現在已發展成對整個鏈條上的節點企業進行利益整體化對待，以提升整體管理效率進而提高整體價值。供應鏈實質是由不同節點組成的一個鏈式結構，每個節點都至少有兩個企業之間的供需關系（宋森，2019）。供應鏈管理有別于傳統的企業內部以職能部門進行管理的方式，而是將企業計劃、采購、生產、銷售、配送及退貨一整個環節的所有節點進行整體管理，通過整合整個鏈條上的所有企業，降低整體成本，提高企業核心競爭力。隨著市場經濟的發展，未來市場的競爭不再是單個企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈直接競爭，因此，供應鏈管理下的飼料企業未來發展策略的制定不只需要考慮飼料企業，還需要考慮其上下游產業鏈上的所有企業，對整個供應鏈進行資源整合，提升核心競爭力。

1 供應鏈管理的意義

1.1 提升客戶價值 供應鏈管理的核心是客戶價值，相比于傳統的以生產為起點，消費者消費為終點的模式，供應鏈管理是以客戶需求為起點生產出符合客戶需求的產品為終點的模式。客戶價值是根據企業向客戶提供貨物、服務或其他對客戶造成的影響等因素進行衡量的指標，該指標表示企業對客戶的貢獻度，指標越大表示其貢獻度越大，客戶價值越大。傳統管理模式對市場、對產品的反應較被動，而供應鏈管理模式則是主動從市場需求出發，更加科學。

1.2 最大限度降低企業成本 企業發展就是不斷降低成本、增加收入、提高利潤率，實現企業價值最大化的過程，供應鏈管理則是從企業內部和外部兩個角度不斷降低成本。如供應鏈管理通過資源額整合有效降低庫存，同時，通過與上下游企業建立穩定的戰略合作關系，有效減少采購及分銷等費用。供應鏈管理的有效實施使各企業管理達到有機統一，使其達到成本總量最低（申建軍，2018）。

2 飼料企業發展存在的問題

2.1 對供應鏈管理不夠重視 我國畜牧業發展迅速，飼料企業作為畜牧業的上游供應商，其銷售市場非常樂觀，但由于國外飼料企業的進入以及國家對畜牧業相關政策調整，導致飼料企業產銷并不順暢。飼料企業這一傳統制造行業存在已久，由于其主要是對初級農產品進行加工，對技術設備沒有太高要求，入行門檻較低，基礎產品的生產并不困難，因此，大部分飼料企業未來的發展重點應為銷售環節，忽略了對企業科學有效的管理方式。

供應鏈管理是在滿足客戶需求的前提下，以最少的成本將各種資源組合在一起，對產品原材料的采購、產品制造與銷售等環節進行科學有效的管理。企業是將每個環節分工到相應的職能部門進行單獨分析、管理，而供應鏈管理是對整個鏈條進行管理，達到整個鏈條的利益最大化，用最優質的服務提升企業價值。供應鏈管理下的飼料企業應創新企業管理結構，吸引更多專業的物流人才，加強物流的信息化進程，提高飼料企業物流管理的效率進而提升企業競爭力（李曉娜和仇新忠，2019）。但飼料企業的一些管理層人員對供應鏈管理缺乏全面認識，管理意識不到位，管理思想落后，未認識到供應鏈管理在飼料企業管理中的重要性。部分規模較大的飼料企業集團以飼料生產為基礎建立了下游畜牧企業及肉蛋等加工企業，但部分小規模企業還處于以飼料生產為主營業務階段，供應鏈管理作為一種科學有效的管理方法，并未引起飼料企業的重視。

2.2 缺乏市場信息的分析整合 根據國家統計局數據表明，2015～2018年，生豬年底頭數一直呈下降趨勢，并且豬肉產量也一直呈下降趨勢，而根據中國畜牧獸醫信息網的數據顯示，2019年由于非洲豬瘟和部分地區禁養限養等因素影響生豬產量大幅度下降。根據中國飼料信息網最新披露的2020年5月及6月全國飼料生產形勢數據顯示，2020年5月飼料總產量2023萬t，其中產量位居第二的豬飼料為590萬t，而6月飼料總產量2041萬t，其中位居產量第二的豬飼料為635萬t，環比增長7.62%，而位居第一的肉禽類飼料產量環比增加-3.85%，由此可見，豬飼料產量呈現增長趨勢。在下游生豬產量呈現下降的市場環境下，飼料企業對豬飼料的生產卻呈現增長趨勢，說明部分飼料企業對飼料市場相關信息并未進行科學分析。

飼料企業傳統的銷售模式是通過工廠銷售給一級經銷商，一級經銷商再銷售給二級經銷商，甚至會出現三級經銷商，最后批發銷售給上游規模化養殖企業或零售給非規模化的養殖戶，這種銷售模式不僅不利于降低飼料成本，而且不利于飼料生產企業直接及時了解客戶需求，并以此為基礎及時對相關生產計劃做出調整。供應鏈管理是以客戶需求出發，提升客戶價值，企業對客戶需求的貢獻越大，越能增加客戶黏性，對企業發展越有利。但目前部分飼料對市場相關信息缺乏分析整合，不僅不能及時了解客戶對產品的反饋情況，更加做不到以客戶為重心提供精準化服務。

2.3 供產銷缺乏整體規劃 飼料生產過程首先是采購初級農產品，如玉米、大豆等，然后飼料企業以采購初級農產品為主要原材料生產出不同的飼料品種，最后銷售給下游畜牧養殖企業或個人。目前大多數飼料企業將采購與銷售環節進行單獨管理，并未進行整體規劃，對原材料采購主要是進口采購與國內采購兩種渠道，進口采購方式主要受國際經濟等因素影響較大，國內采購主要受供需關系影響。飼料企業采購原材料的方式大多還是傳統分散采購與集中采購、期貨采購與現貨采購、單一來源采購與多貨源采購及直接采購與間接采購等方式（孫亞明，2015）。在傳統運營理念中，供產銷并不是一個整體，每個部門甚至存在互相爭利、推諉的情況，與供應商之間協調性差，并不能做到整體最優化。

供應鏈是從原材料采購開始，經過生產銷售等環節最后到達客戶手中，這其中不僅是物料的傳遞增值，更是資金流、信息流等的傳遞過程，其目的是通過全過程的整合管理模式，使產品總成本最小且每個參與企業都能從中獲取收益。供應鏈管理必須對產品供產銷環節進行整體規劃，利用供應鏈的集約化優勢優化流程，達到整體利益最大化的目的。

3 供應鏈管理下的飼料企業發展策略

3.1 將供應鏈管理提升至戰略高度 中國石油在采購中發現，作為一個集團公司石油石化物采購數量大、交易金額大，但由于各地區公司分別采購，不能形成批量優勢，且容易滋生腐敗問題，進口采購中國際供應商分別應對各地區公司，供應商更具交易話語權，于是中國石油依據供應鏈管理，將各地區分公司的采購需求進行統一整合，形成大批量的需求，從而掌握交易中的話語權，同時借鑒國外同行業企業利用電子商務模式將采購與銷售等信息進行整合，實現資源共享，提高公司整體效益。豐田公司通過縮短總裝廠與零部件廠之間的距離，相比于美國通用公司，由于總裝產與零部件廠的距離較遠，每周的零部件發運頻率平均只有7.5次，而豐田公司可以達到每周平均42次，同時利用全球定位技術定位零部件貨運車輛的移動信息，一方面減少零部件的運輸成本，利用定位技術等信息化技術實時溝通，實現零部件零庫存目標，降低平均存貨成本，另一方面，總裝廠與零部件廠的距離較近，兩廠人員溝通交流更加順暢高效，相比于通用公司的總裝廠與零部件廠人員每天面對面的溝通頻率為每天1107人，豐田公司可以達到每天7236人，提高了管理效率。因此，供應鏈管理并不是一種具體的管理操作模式，其實是一種理念，而每個企業都必須根據自身企業特點制定相應的發展策略等。

飼料企業作為低成本、低利潤制造企業，而供應鏈管理是將所有節點作為一個整體進行管理，不僅是飼料企業內部，還包括飼料企業外部與其存在相關交易的供應商及客戶。為了更好的利用供應鏈管理達到企業價值最大化，應將供應鏈管理提升至飼料企業戰略管理高度。飼料企業經營者應改變經營思維，從橫向一體化出發，以高質量、低成本、快速滿足客戶需求等方面提升企業價值（陳順成，2017）。將供應鏈管理提升至戰略高度，不僅是在飼料企業的某次交易中或某一生產環節中應用供應鏈管理的某一點，而是將供應鏈管理作為飼料企業的一種管理理念，甚至形成一種企業文化，不同規模、不同經營環境的飼料企業都可以根據自身企業特點或存在的問題利用供應鏈管理制定具體的發展策略。

3.2 完善信息化建設 供應鏈管理運作的關鍵之一是相應信息化建設。目前雖然建立了中國飼料行業信息網等，但其主要是將所有信息進行整合分享，雖然形式上達到信息化，但其實質只達到信息傳遞效率更快的目的。雖然有一些進行飼料交易等網站或板塊的建設，但其功能也只是將傳統交易方式轉換成信息化形式，并未真正利用供應鏈管理降低成本，提高利潤。供應鏈管理模式下的飼料企業、應建立信息化的平臺且完善其物流體系等（肖艷，2017）。計算機信息系統是供應鏈管理的一個載體，隨著市場環境的變化，飼料企業經營環境等也發生變化，飼料企業不能再以傳統的思維進行企業管理，現在是一個信息化時代，飼料企業也應以供應鏈管理為基礎，完善相關信息化建設。

供應鏈管理下的飼料企業完善相關信息化建設不只可以幫助飼料企業對市場變化等作出及時反應，而且可以使其收集到海量的數據進行分析，為企業以后的發展提供決策基礎。但相關數據表明，企業供應鏈的成本占運營成本的1/4，企業建立自己的供應鏈管理信息化系統，建設成本較高，還需要引進相應人才，對部分規模較小的飼料企業并不劃算，因此，應用服務提供商模式應運而生（李筱笛，2018）。電子商務將上下游企業進行對接，形成產業鏈，未來的發展趨勢是制造企業將供應鏈管理與制造進行分離外包，供應鏈外包可以獲取大量的數據進行分析，使不同平臺、不同公司對接成為可能（Dr.Helmuth Ludwig，2015）。供應鏈上的企業共同利用第三方建立的供應鏈信息管理系統不僅能減少營運成本，而且規模較小的飼料企業只需要建立能與第三方提供的供應鏈信息管理系統進行對接的信息系統即可，大大降低了信息化建設的難度及資金投入等。

3.3 統一規劃供產銷環節 戴爾公司的直接經營模式使其與供應商和客戶進行了虛擬整合，達到供應鏈上每個節點的無縫銜接，戴爾供應鏈以客戶為核心，直接經營模式使生產環節能快速得到客戶反饋，并及時做出生產調整，同時將相關信息及時傳遞至供應商，使戴爾公司的庫存周期降低到4 d，減少產品庫存成本的同時也提高了產品調整的反應速度，提高了企業競爭力。飼料企業傳統的采購與銷售模式不利于降低企業成本及管理效率，應統一規劃采購制造銷售環節。飼料企業應提升管理理念，加強信息技術的建設，逐漸改傳統采購方式為現代科學的采購方式，如線上采購等（孫亞明，2015）。飼料企業也可以參照戴爾公司的供應鏈管理方法，改變傳統的幾級供應商銷售模式，利用物流配送中心線上平臺等方式，采取直接經營模式，簡化銷售環節，并且將供產銷3個環節統一規劃，減少庫存量及庫存周期等，同時對相關數據進行清洗整合后進行分析，為企業制定發展策略提供參考。

供應鏈管理的另一個載體是物流配送中心，隨著分工越來越精細化，企業內部的生產成本已不能繼續降低，必須找到降低成本的新方式，依托信息化對采購和銷售業務進行統一規劃，利用物流配送中心減少中間環節，避免滋生腐敗等問題，進而降低其成本。飼料企業可以建立線上物流配送中心，整合采購與銷售業務。規模較大的飼料企業集團對某些原材料進行采購時通過線上物流配送中心發出需求信息，因其需求量大，更能掌握交易主動權，通過相關資源整合后做到零庫存管理，降低原材料倉儲成本，進而降低最終產成品的成本，提高其利潤率。規模較小的飼料企業的傳統采購模式是多家飼料企業對多家供應商，不僅增加了比價咨詢等采購成本，且不利于形成批量優勢，降低價格，因此，小規模飼料企業應利用線上物流配送中心，將多家飼料企業的原材料采購需求與多家供應商的相關信息進行分析比對，多家飼料企業聯合進行統一采購，同時多家供應商聯合供應其原材料，降低原材料交易成本，甚至可以通過科學的管理達到零庫存管理。銷售環節，飼料企業也可以通過物流配送中心對客戶訂單及時做出反應，制定相應的生產計劃，真正達到以市場定生產，減少飼料庫存成本及風險。

4 總結

我國作為農業大國，而飼料企業又處于種植業與畜牧業的中間產業，其未來的發展非常樂觀。飼料企業未來的發展應以供應鏈管理為理念，提升企業管理戰略高度，加強信息化建設，加快信息在各個環節的共享及傳遞，整合上下游產業鏈的資源，使每個參與企業都能以其核心競爭優勢為客戶提供優質的產品和服務，進而提升客戶價值，提高未來飼料企業相關供應鏈的競爭力。