內部控制與風險管理的聯系與區別
——以華為內部控制體系建設為例

龔靖翔 吳偉娜 張麒麟 劉 暢 董云飛

（北京郵電大學世紀學院，北京 102101）

一、引言

在公元前3600年蘇美爾文化時期，就出現了內部控制最初的形態。經過社會的不斷發展，如今內部控制在企業中的運用愈發重要。美國自21世紀初安然事件發生以來，對于企業內部控制的管控愈發重視，并以《薩班斯法案》立法的形式，對上市公司管理層加以嚴格的約束。

面對新時代國家治理、產業升級、財務共享等環境變化，我國緊跟時代步伐，自2002年初發布《上市公司治理準則》到2012年出臺《公開發行證券的公司信息披露編報規則第21號——年度內部控制評價報告的一般規定》，表明了我國對內部控制制度建設的重視程度，同時這也敦促著企業進行內部控制的建設。企業要想由小變大，資本運營是企業加速發展的必由之路，是實現跨越式發展的必然選擇。當企業想要變大變強時，建立現代企業制度并合理安排公司治理機制，對于提升企業核心競爭力十分必要。企業要在風險中獲取收益，就必須評估風險、管理風險、駕馭風險。參考華為內部控制體系，近百條的內部控制條例，希望對其他企業有所啟發。

圖1 內部控制與風險管理的區別與聯系

二、內部控制與風險管理的聯系與區別

從重疊的關鍵要素來看，內部控制與風險管理有著密不可分的聯系。它們相互交叉，共同影響著企業的經營活動和發展效果。內部控制和風險管理有三個主要目標：報告目標、經營目標和合規目標。此外，風險管理還增加了戰略目標，這意味著風險管理更加注重在內部控制的基礎上實現企業戰略目標。在實際的企業經營過程中，企業內部控制管理與風險管理還存在較大差距，但其最終目標是一致的——合理保證企業目標的實現。內部控制的合理設計和有效運行，可以保證企業各項活動有序進行，避免發生偏離正常運行程序的突發事件，以給企業帶來不利的損失。同時，風險管控做好風險管理的基礎工作，這是一個動態管理的過程。為更好、更全面地識別風險事件提供便利，一個健全完善的風險管理體系能夠有效地預防、避免和控制各種風險的發生，內控通過各種融合的制度規范，開展各類有序的控制事項。企業應積極探索內部控制和風險管理在實踐中的應用，二者應該既交叉又獨立，最終共同作用于企業運作中。

（一）平衡內部控制與風險管理關系——梳理流程

企業在經營過程中會面臨各種風險，制約著企業發展的質量和速度，這就要求企業具有較強的風險評估和控制能力。企業的風險管理體系不完善，在風險防控方面也沒有發揮實質性作用，反而造成資源的浪費。在企業進行戰略調整、優化改善時，第一步往往都是梳理流程。將流程在進一步優化的基礎上，再對經營進行改善。

為平衡內部控制與風險管理，單位負責人應高度重視內部控制制度的權衡，例如：定期或不定期地增減員工。每一枚硬幣都有其利弊，機遇和風險必然是并存的，風險管理是一個完整的過程和風險管理機制。其中，風險評估的功能是識別、分析和評價風險，控制措施的功能是應對、防范和化解風險，內部監督的功能是全程監控。為了準確識別和處理風險信息，就必須對信息進行收集、傳遞、溝通和應用。風險管理框架下的內部控制是從企業戰略層面分析、評價和管理風險，加強內部控制體系建設。

（二）前動和后動的平衡關系——流程責任制

華為內控制度的第一道防線是流程責任制。建立過程中的內部控制意識和能力。在華為的內部控制手冊中，有這樣一句話：如果你有一個目標，你就必須做出承諾；有了承諾，就要實現；公司財務總監負責全公司的內部控制管理，業務控制部向公司財務總監報告。華為倡導流程管理，體現了業務的本質。過程管理是企業管理的核心。設立專門的內控和風險管理部門，形成流程體系的外循環。定期進行風險評估，調整公司整體風險管理策略。任何業務活動都有一個清晰結構化的流程來引導，通過流程的構建，所有人都從大量低效的工作中解放出來，從事高價值、高主動性的工作，以專注于整個價值鏈的延伸，提高員工的工作效率。

（三）治理、管理、風險、控制的整合——風險監管體系與內部審計制度

治理、管理、風險、控制整合的過程將克服原本內部控制實施過程中內部控制與管理脫節的不足，提高了內部控制與組織的整合性和全員參與性。風險監管體系是華為內部控制體系的第二道防線。加強風險導向審計，防范風險事項。華為長期致力于通過資源的持續投入建立符合業界最佳實踐的合規管理體系，并堅持將合規管理端到端地落實到業務活動及流程中。只有這樣，才能取得更為有針對性的效果，使內部控制工作更加具體有效。

內部審計制度是華為內控制度的第三道防線：內部審計部門是司法單位。相對而言，風險管理涉及更為深入。將企業發展戰略、內控目標和財務風險管理理念傳達給每一位員工，建立可控的信息共享體系，以避免“一葉遮住百丑”的現象發生。因此，企業應積極接受外部審計師的監督，確保不相容崗位的分離，各單位要加強制度建設，以形成良好的內部控制環境、相互制約的工作體系，持續評估和改進內部控制行為，對預防腐敗具有重要意義。

（四）“從上到下”和“從下到上”執行模式相融合

在華為，任正非要求：“員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量，改革一切不合理的流程。”內部控制制度的建設不僅需要企業全體人員的通力合作，而且需要構建符合本單位需要的內部控制制度。需要企業每一個人的努力，自上而下、自下而上形成整體良好氛圍，清晰分清企業的責、權、利三者關鍵要素之間的關系，有效加強內部控制和風險管理。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須提高對內部控制的認識，明確內部控制與財務風險防范的區別和聯系。內部控制制度建設總是走在路上，沒有最好，只有更好，這需要企業不斷去追逐、改進。

三、結語

任正非說：“全球統一核算和審計監督就像長江的兩道堤壩。只有這兩條堤壩足夠強，才能順利有效地發揮財務管理職能。”有效的設計方案和內部控制系統的合理運行，可以保證公司主題活動有序開展。

近年來，緊隨國家政策，匹配華為企業的長期發展規劃，華為致力于財經管理的精細化和綜合化，持續建設資金風險管理體系、稅務遵從管理體系，并積極推動財經作業高效、敏捷、智能地開展。他山之石——華為的內控管理體系為我們提供了一個很好的標桿，在基礎工作中，可以方便、范圍更廣地識別風險事項。華為不僅重視基本的流程制度建設，而且更加重視內控體系的建設，制定并持續完善相應的問責機制、以保證流程制度的高效運行：以三道防線建立起點線面有機結合的內部控制管理體系，支撐起了華為的商業成功與持續發展。完善的風險系統管理可以有效地預防，避免和控制各種風險的發生。隨著兩者的逐步完善和不斷完善，兩者不僅應相互交叉，而且還應相互促進、融合，并最終改進公司的運營狀況，輸出更大的產出。因此，公司應從聯系發展趨勢的角度來對待兩者之間的聯系和區別，并適當地將兩者結合起來，以保障公司的平穩運轉，推動企業的發展壯大。