企業集團全面預算管控存在的問題及對策

蔣榮金

（溫氏食品集團股份有限公司，廣東 云浮 527400）

全面預算管控，是指在企業戰略目標的指引下，通過對企業相關資源進行調配、考核、控制，有效地支持企業的營運活動，從而完成設定的年度經營目標。企業集團應用全面預算管控理念，充分考慮集團內企業經營多元化的特點及各公司在集團中的性質和作用，分析宏觀經濟形勢和所在行業發展動態，對企業集團年度關鍵指標進行深入溝通，逐一分解后落實到位并貫穿于全面預算的編制、執行及對結果進行監督與評價的全過程。

一、企業集團實施全面預算管控的意義

（一）有利于優化企業集團資源配置

在全面預算協調過程中能夠從企業集團的整體效益出發，避免各公司各自為政導致成本費用重復發生，促進集團內部運營成本得到持續改善，充分整合及利用各項資源，達到資源的最優配置，進一步提升資源的使用效益。

（二）有利于加強企業集團的全面管控

實施全面預算可以從集團層面在事前、事中、事后對企業營運狀況、內部控制等進行全面監控，實時掌控集團及各公司在執行過程中發生的偏差，以便及時糾偏及進行適當調整，確保企業在正確的軌道上運行。

（三）有利于完善預算組織體系

完善的預算組織體系是進行全面預算的制度前提，是落實好全面預算編制、全面預算考評的保障。企業集團通過對各業務單元、板塊予以全面梳理識別出不具有增值功能或效率低下的組織單元并及時調整，在集團內各公司之間搭建更為高效的組織結構，更好地參與到全面預算管控的全過程及所有環節。

二、企業集團全面預算管控中存在的問題

（一）缺乏全面預算管控意識

目前，不少企業集團編制了預算管理制度，但由于集團內各層面對全面預算重視程度不夠，全面預算管控工作做得不夠扎實，不能有效發揮全面預算強大的管控作用。在實務中的表現為，一是認為全面預算僅是財務部門的事情，而財務人員的思維難以契合企業集團戰略目標的要求，往往是為預算而預算，應付差事。二是認為在全面預算管控中，只要營業收入增加就是萬事大吉。三是認為在企業集團經濟效益持續增長的情況下，并無必要實施全面預算管控。四是全面預算參與度不夠，基層員工熱情不高，群眾基礎不牢，預算覆蓋范圍不夠廣泛。

（二）全面預算管控組織架構體系不夠完善

有些企業集團法人架構層級較多且復雜，沒有很好地建立起各級預算管理組織架構體系，致使全面預算在實際運用中戰略性不明晰，無法有效地統籌全面預算的組織、協調工作，致使全面預算執行效率不高。例如，很多企業集團是由財務部門主導集團全面預算管控工作，當有各預算單位業務發生沖突或者存在資源競爭時，財務部門由于協調能力有限，各預算執行單位未能給予有效配合，導致全面預算管控工作流于形式，易誤導企業集團做出錯誤的戰略決策。

（三）全面預算編制缺乏合理性

在企業集團全面預算編制過程中，沒有認真分析、預測行業發展趨勢，各項預算指標設置缺少科學、合理的依據，往往是按照財務部門提供的歷史數據為基礎，然后直接按固定預算或簡單地按一個固定增長率的增量預算的方式來編制營業收入和成本費用。雖然操作方式比較簡單易行，但其預算可比性不強，有些不必要的成本費用沒有剔除，而有些新業務該考慮金額的又沒有考慮到。預算編制方法不合理致使全面預算管控理念弱化，不能很好地體現企業的當期發展目標，在后續執行全面預算過程中無法發揮其控制作用，難以滿足企業集團對各類資源的綜合安排。

（四）全面預算執行分析水平不足

不少企業集團的下屬公司都是按月度編制財務報表并在次月上報給集團財務部，實際與預算差異分析結果對于企業經營的指導在時間上比較滯后，無法提前采用有效的方法對經營偏差及時糾偏。在進行全面預算執行分析的時候，受限于業財融合能力，較多止步于對相關數據的絕對數及相對比率的分析，缺乏對這些數據背后隱藏的真正動因分析。加之企業集團對各公司實際運營狀況的信息掌握不夠，對企業集團的相關決策造成不利影響。

（五） 預算考評、激勵機制不完善

實務中，預算績效考評、激勵機制不足之處主要表現在這幾個方面：一是企業集團對各公司總經理等高管的預算執行結果的績效考評比較重視，但對基層員工的預算績效考核權重設置偏低，基層員工對預算執行的結果關心度不高，在日常的生產經營過程中投入的積極性不夠，不利于提升整體運營效率。二是績效考核指標設置過于寬松，對各公司無法形成有效的激勵約束效果，無法真正發揮集團整體資源效率。

三是績效考核指標設置過高，各公司無法達成預算結果，采取消極態度應付，甚至放棄全面預算的執行，不利于企業集團預算管控的全面實施。

（六）內部控制機制不健全

不少企業集團的內部控制機制存有薄弱環節，往往是由財務部門來主導全面預算管控的全過程，缺少監督的深度及獨立性，致使內部控制的作用不能很好發揮。沒有一個獨立的職能部門對各項預算指標的編制、執行、考核進行監督、改進，預算管控效果大打折扣，各項預算指標實施結果都可能因缺少必要的監管而偏離目標的要求。

三、企業集團加強全面預算管控的有效策略

（一）強化企業集團全面預算管控意識

企業集團應充分認識到全面預算的本質是全員、全要素、全過程的“三全”管控活動，企業集團需要努力把全面預算管控理念灌輸到每個員工的心中，讓每個員工都充分意識到全面預算管控對順利實現企業戰略目標的重要意義，自覺投身于企業的各項運營活動之中。企業集團也要以人為本，努力營造積極向上的企業文化氣氛，增加全體員工對企業文化的認同感、自豪感、凝聚力，促使全體員工以主人翁的態度參與到企業經營的改善活動中來，提升全面預算管控的效率及效果。

（二） 優化企業全面預算管控組織架構

為確保全面預算的順利進行，建立并完善多層級的預算管控組織架構體系是全面預算編制、執行及考評的重要前提保障。因此，各企業集團需結合自身的實際運行狀況，成立預算管理委員會，并在預算管理委員會下設立全面預算管理辦公室。明確各機構中所有部門，所有人員的崗位職責分工。預算管理委員會統一協調各預算單位之間在全面預算推進過程中存在的問題，保證全面預算按計劃有條不紊地進行。

（三） 強化全面預算編制的合理性

企業集團應綜合考慮到集團內各企業的生產經營、業務單元等各自的特點，科學、合理地對固定預算，零基預算，增量預算及滾動預算等各種預算方法進行綜合使用，合理估算營業收入及成本費用，以此為基礎完成全面預算的編制，提高全面預算指標的合理性及適應度，促進全面預算編制科學化，避免由于全面預算編制方法過于單一缺乏執行的可行性。

（四） 提升全面預算執行分析水平

在日常的全面預算執行過程中，預算控制是重中之重。一方面，企業集團全面預算管控日常機構人員要努力提升自身的業務素質及業財融合能力以更好地滿足預算控制的要求，另一方面，企業集團應充分利用信息化系統的優勢來強化對各公司的預算執行情況包括事前、事中、事后的管控。通過暢通信息反饋渠道，及時、準確地傳遞信息，以便能針對不斷變化的市場狀況及時做出相應調整，確保其集團戰略目標的穩步實現。

（五）加強全面預算考評及績效管控

如果不能建立有效的激勵機制，則很難煥發員工的積極性，不利于企業的長久發展。在預算管控過程中，只有精神鼓勵還遠遠不夠，還要抓好物質激勵。因此，企業集團應當對全面預算的執行、評價、反饋結果建立以定性及定量相結合的考核機制。一方面，建立獎懲分明的激勵約束機制，讓各崗位的員工明白自己所在崗位的職責及目標。另一方面，要合理制定員工績效考核目標并根據實際業務狀況做出適當調整，以確保績效考核具有較強的科學性與針對性。通過有效的績效考核，將所有員工的收入緊緊與績效考評結果捆綁在一起，充分調動員工的積極性和創造性，以利于全面預算指標的達成。

（六）強化內部控制建設

企業集團應在全面預算執行過程中加強內部控制工作，一是企業集團應當持續加強內部審計機構對于全面預算管控的作用。為確保對各企業全面預算管控工作包括預算規劃，預算目標，執行過程，實施結果等方面開展有效監督，確保全面預算執行結果的公正性及獨立性，在組織架構上企業集團內部審計機構應由企業董事會直接管理。內審機構應及時向董事會反饋審計結果及審計建議，以便企業采取應對措施來確保全面預算管控工作深入進行。二是要貫徹權責分明的原則，財會人員不應全程包辦全面預算的管控事務，各預算單位各司其職，提升全面預算管控工作效率。

四、結束語

企業集團通過有效實施全面預算管控，可以促使公司優化資源配置，實行精細化管理，達到提升經濟效益，增強企業競爭力的目的。因此，在全面預算實施的過程中，企業集團需要全方位提升對全面預算的認識，搭建好全面預算管控的組織架構，強化全面預算編制的合理性，提升全面預算執行分析水平，加強全面預算考評、績效管控，抓好內部控制建設，從而保障全面預算管控效用最大限度地得到發揮。