從部門化角度看高校招投標工作的管理

摘要：隨著國家對高等教育投入逐年增大，高校采購需求和壓力愈發增大，現有的高校關于招投標工作的部門分工機制，從橫向和縱向上看，是為滿足高校招投標工作發展需求而產生的部門劃分方法，其積極意義值得肯定，但對于今后的高校招標工作而言，必須加以大力改進，從而滿足高校招投標工作的需要，推進高校依法治校水平提升。

關鍵詞：部門化;高校;招投標

一、招投標工作部門化設置的優與劣

1.考慮因素與設置現狀。從高校部門發展歷史看，某個專業化部門的產生往往基于幾個因素：第一，工作專業化程度需求，以此作劃分部門的基礎;第二，工作持續性的時間，以此作為基礎職能部門或是派生職能部門的依據;第三，上級主管部門核準機構、干部、人員編制的數量，以此作為是否合并辦公，采取“兩塊牌子，一套班子”模式的依據;第四，其他法律法規要求的必須單獨設立的機構，如紀委（監察委）等部門。基于對上述因素的綜合考量，結合自身人力、物力、財力等因素，各高校對于招投標部門的設置采用的方式不盡相同。高校招投標工作管理大致有三種模式，即分散模式：完全由使用部門牽頭開展招投標工作，將招投標工作的權力全部下放到各個學院和職能部門，對招標工作進行項目化管理。兼管模式：招投標管理部門作為其他某一部門下的某個職能，與某個部門合并為一個大職能部門。專管模式：專門設立一個獨立部門，作為學校政府采購及統一采購的歸口管理部門。隨著政府采購方式再高校的逐步推進，以及財政資金使用的規范化進程加快，各高校招投標管理工作已基本告別分散模式，大部分高校采用將招投標部門作為兼管模式，也有部分高校采用專管模式，如南開大學、中山大學等。

2.部門化設置的優勢。高校招投標管理工作從項目化到部門化，是高校辦學水平提升的必然結果，也是依法治校發展的必然要求，《中華人民共和國招標投標法》第十二條第二款規定：“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構辦理招標事宜。”這也是法律賦予高校招投標工作領域自主管理權的依據。高校招投標工作部門化有這樣幾點不可代替的優勢：第一，滿足政府采購與財政資金使用的規范化。目前隨著本科院校“雙一流”高校建設以及專科院校“雙高校”建設開展，高校財政資金投入力度逐年加大，高校招投標工作專業化、部門化建設對政府采購即財政資金使用規范化，降低招投標風險具有不可忽視的作用。第二，對高校提升資金使用效率，加強辦學硬件水平具有不可代替的作用。第三，對于高校優化職能部門的職責，提升依法辦學水平具有重要積極影響。第四，對于防范高校資金使用風險具有重大意義。

3.部門化設置的劣勢。高校招投標工作部門化進程近些年隨發展迅速，但大部分高校采用兼管模式，對招投標工作依然具有一些不可忽視的弊端：第一，“大職能”部門模式下，招投標管理依然是某些副職領導的職責，對于招投標管理部門而言，權責并不十分匹配，責大于權情況普遍存在。第二，招投標管理部門是歸口部門，但與使用部門意見沖突時，招投標管理部門并無實質性的否定權力，往往需要校長辦公會等高校決策機構最終決策，而決策意見可能讓歸口部門陷入一定的風險。第三，從招投標管理部門的人員素質需求上，對于審計、金融、財會、法律等專業需求較多，此種人員構成，可以滿足招投標管理的專業性要求，但對于采購中的專業參數審查等，相關工作人員仍不能完全勝任。第四，高校各職能部門定期輪換，導致招標管理崗位人員陷入“陌生-熟悉-輪崗”的悖論。同時，招標管理部門作為學校招標采購的窗口部門，是高廉政風險部門，存在大量與供應商直接接觸，被拉攏腐蝕導致違法犯罪的案例，是高校腐敗案件的重要來源之一。

二、合理化建議

推進高校招投標管理工作法制化、專業化發展，亟需解決高校招投標工作部門化后的諸多問題，而核心在于“權責統一”問題：

1.提升高校招投標管理部門的職級，賦予其“否定”的權力。目前大部分高校的招投標管理部門是在財務處、基建處、后勤處、資產處等其他職能部門中兼設，部門負責人即其他部門的副職。雖高校去行政化已經提出很多年，但距離完全落地尚需一定時間，在高校去行政化尚未完全展現效果情況下，部門職級與部門負責人的職級在高校的運行中仍有一定影響。因此，筆者建議有條件的高校將招投標管理部門作為正職職能部門設立，在職級制度上，給予招投標管理部門的領導“逗硬”的“底氣”。

2.優化高校招投標管理部門人員，構建合理的人才梯隊。管理人才流動是高校管理的必然要求，但對于招投標工作而言，其工作專業性較強，培養一名優秀的招投標工作管理人員需要大量時間和精力，將其穩定在人力資源最大化收益的部門內，對高校而言有重要的積極意義，應注重科學搭建合理的人才梯隊，注意老中青的結合，避免在人員流動時，因專業素質不過關而受到上級問責的情形。同時，由于招投標管理崗位廉潔風險較大，應注意對相關工作人員法律法規及黨風廉潔教育，筑牢思想底線。

3.推動高校成立招投標工作的專家指導委員會或指導組，對相關工作定期開展評估。目前各高校大部分設有招投標工作專家庫，在招標時抽取專家庫的成員。筆者建議將此種優勢進一步發揮，除建立專家庫外，進一步建立專家指導委員會或指導組，對于工作中招投標文件參數、招標方式、招標過程風險管控等關鍵問題給予定期評估，診斷風險，排除風險，診斷報告應具有強制執行的效力，如拒不整改或不全面整改，對相關部門和人員追究相應責任。

三、結語

高校一切以人才培養為中心，但前提是自身的行政管理工作水平能夠跟上時代發展之要求。隨著國家層面對于高校政府采購及財政資金使用規范化要求愈來愈高，高校招投標管理部門化發展必然向著獨立化、實質化、規范化方向發展。因此，也必須從權責、人員、監督等方位全面提升高校的招投標管理水平，向著更長遠的方向推動高校穩健的建設與發展。

參考文獻：

[1]陳卓：“關于高校招投標管理的幾點思考”，《中國物流與采購》，2021年第13期，第80頁;

作者簡介：李娟（1987.04-），女，漢族，青海省西寧市，碩士研究生，研究方向：法學。