人員結構調整優化暨智能化網點建設

董甜甜

銀行人員結構優化和智能化網點建設工作是對人力資源優化總體要求，是為促進銀行經營發展向更好的方向發展，并實現人力資源品質優化與完善的重要條件。

一、人員結構調整優化和智能化網點建設是商業銀行的重要改革任務

工商銀行總行在改革發展研討會上提出全行三大改革創新任務，其中之一就是加快推進人力資源結構的調整優化。要求全行上下要狠抓人力資源管理工作的創新優化，下更大氣力破解傳統模式下勞動生產率下降難題，解決新業務領域、新發展模式下的人員結構性短缺矛盾，推動人員向人均效率高的機構、營銷服務一線流動，向重點業務、新興業務和轉型發展迫切性更強的領域流動。人員結構優化是一項具有長期性、系統性特點的工程，需要分步驟分階段的推動實施，當前首要的任務就是網點人員優化。

網點作為全行經營的基礎單元，人員眾多、業務覆蓋面廣，與客戶關系最為密切。網點人員的優化調整對全行的運營發展具有重要的戰略意義。進一步明確了人力資源優化調整是近一個階段的重點工作，優化調整的要求中最核心的內容為，要求各市分行明確今年人員結構優化的階段性目標。認真謀劃、全面推進，確保此項工作穩步有序開展，并且取得預期的成效。智能化網點建設是全行加快推進網點人員結構優化和渠道轉型、有效提升網點經營效能和服務質量的重要手段。

徐州工行是個人員大行，在這種情況下，人力資源的優化應當在現階段被擺在與銀行經營發展同等重要的位置上深入研究，實現人力資源的優化配置。積極推進轉型工作，實現早調整、早主動，要通過人員優化進一步增強服務和創新能力，加快新興業務發展，調整充實業務及產品銷售人員隊伍。

從外部環境看，商業銀行的傳統經營模式與市場與環境的適應性逐步出現降低的趨勢。另外，金融科技、客戶需求也在不斷變化和發展，對人力資源優化工作提出了客觀要求。以互聯網金融、智能化等為代表的銀行新業態正在蓬勃發展，客戶通過傳統柜面辦理業務的情況正不斷減少，交易型、標準型的業務逐步通過銀行自助渠道達成交易，且應用頻率逐步提升。我們也越來越感受到，機器替代柜員、客戶自我服務正成為一種不可阻擋的趨勢。再者，各家商業銀行都已經進入創新轉型、多元化經營、跨市場發展的發展階段，這就要求我們在加快渠道轉型的同時，必須加快打造兩支過硬的隊伍。一支是真正變“坐商”為“行商”的市場營銷隊伍;一支是能夠為客戶提供個性化服務的專業人才隊伍。這不僅是商業銀行自身轉型發展的基本取向，也成為順應外部金融環境變化、優化崗位和人員配置的緊迫需求。

其實，人力資源優化和智能化網點建設也屬于一種逐步普及的運行和工作模式。這些年來，銀行根據經營需要做了很多摸索和實踐，如“自助+理財”網點改造、柜員標準配置、營業作息調整、勞動組合優化、市縣兩級行內設機構改革、人員核崗定編，以及營銷團隊的建設等等，但更加系統、更大力度、更廣層面地開展人員結構調整和優化工作，還確實不夠，隨著市場競爭加劇、客戶需求變化以及全行經營轉型的深化，這項工作已愈發緊迫，條件也日趨成熟。

對部分銀行現有人力資源結構狀況做了一系列梳理、分析診斷工作，當前人員矛盾主要表現為四個結構失衡。一是崗位結構失衡，銷售崗位占比偏低。以徐州工行為例，銷售類人員占比21.04%，比省行均值低1.76個百分點。營銷人員占比偏低，導致大量客戶得不到預期的服務和幫助，客戶關系呈現高來高走的不穩定狀態。二是專業結構失衡，重要業務線人員配置不足。新興業務（新型團隊）、信貸風險專業人員占比分別為1.17%、1.75%，分別比省行均值低了0.93、1.35個百分點;零售金融專業人員占比16.63%，比省行均值高0.93個百分點。三是網點層面人員結構失衡，制約網點營銷競爭力。徐州工行網均人員為9.5人，僅比省行均值低0.5人，但網點銷售類人員占比僅為12.84%，網均1.22人，分別比省行均值低6.16個百分點和0.68人。四級網點27個，五級網點22個，兩類低效網點合計占比高達63%，顯著高于省行49%的平均水平。這些低效網點在運行時又產生了一半的人力資源消耗。四是年齡結構失衡，員工平均年齡偏大。我行員工平均年齡45.6歲，31-40歲“中間層”員工占比不足6%，低于省行均值7個百分點。在智能網點建設和應用上，徐州工行目前較之省行的應用情況也處在落后的狀態下。部分分行，如連云港、宿遷、淮安、揚州幾個地區的分行都已經實現100%全覆蓋，逐步進入到了業績成果的收益期。前期投入的智能設備使用率還比較低，管理的精細化程度不夠。如，雖然目前全行實施了“三類五級”的網點分類管理體系，但分類結果的研究深度和應用范圍還很不夠，在此基礎上形成的“一點一策”經營診斷書還沒有受到足夠重視，不僅沒有充分發揮其對網點經營的參考和促進作用，也沒有與網點與員工的績效考核實現有效關聯。

要解決這些問題和矛盾，必須積極加快智能化網點建設，加快構建與智能服務模式推廣相配套的崗位體系、考核體系和風險防范制度體系，全面開展人力資源結構優化工作，保障和推動全行轉型發展。

二、堅持問題導向，明確任務目標，推動工作落實

在經營拓展毫不放松的同時舉各方之力加快推進智能化網點建設，加快實施人力資源優化工作，要在做好智能化設備投放和使用的基礎上，緊緊圍繞“人力資源兩張表”即“人從哪里來、人到哪里去”認真謀劃，做好文章，穩妥實施，確保成效。

（一）明確人員結構調整優化和智能網點建設目標

人員結構調整優化目標：根據業務發展和人力資源結構優化需要，全面梳理、診斷當前人員配置情況，以效益、效率為核心和導向，充分利用退休高峰、渠道轉型、技術革新帶來的機遇期，推動人員從效益較低、工作飽和度不足的機構、條線、崗位向人員緊缺、效益較高的機構、條線、崗位流動，重構人員結構新布局。以上年末全員分布和崗位標識為基數，通過營業網點結構及人員優化、市縣兩級機構本部內部挖掘、業務流程優化、運營中后臺和綜合管理類人員調整、推行業務外包等不同方式，實現全轄網點人員凈壓降，充實到個人理財經理和大堂經理、個貸（分期）經理、對公財智經理、公司信貸客戶經理以及新興業務（新型團隊）等五支營銷隊伍。

智能化網點建設目標：新建智能化服務網點，力爭智能網點占比達到100%。同時，要著手研究提高職能機具使用效能，逐步將個人非現金業務向智能服務渠道遷移，到年底智能服務整體業務加權遷移率要達到60%以上。

（二）加強組織推動和工作落實。人力資源優化決不是單純意義上的人員變動，更多的涉及業務流程、營銷模式、組織架構、培訓考核等一系列工作的調整優化，也不是一蹴而就、一勞永逸的工作。為確保該項工作有序開展和推進，市行級層面要組建人員結構調整優化團隊，在省行大的框架內結合各行實際和前期摸底調研梳理工作的基礎上，研究制定了各自實施方案，明確本部各有關職能部門的角色定位和職責。各部門要加強指導和支撐，人力資源部作為牽頭部門，要切實承擔起人員結構優化工作的組織推動責任。公司、個金、機構等客戶部門要做好客戶經理配置和管理工作。市行本部層面的人員結構優化工作要與近期開展的信貸管理架構調整有機地結合起來，實現同步推進。渠道管理部門要牽頭負責網點層面的人員優化，與技術支持中心等部門協同抓好智能化機具在網點的快速安裝布放，其他部門也要各司其職、共同配合。進一步明確在目前人員體量較大、盈利增長進入平臺期的情況下，市分行原則上不會以增量方式解決各行人員需求，各行各部門必須眼睛向內，堅持問題導向，切實分析診斷本單位在人員結構上存在的問題，研究具體實施細則，落實各時段工作進度，著力通過人員結構調整和優化加以解決各種瓶頸和矛盾。

三、多措并舉，重點突破，解決“人從哪里來”

（一）推進營業網點人員優化。一是做好渠道調整規劃，重構人員效益分布。適應業務經營發展需要，順應全行人員變化趨勢，編制全行渠道轉型調整規劃，確定今年及未來三年網點總量和區域布局優化進度。結合智能化網點建設目標，提前謀劃人員分流，把整合和釋放出的人員向更高效益的機構、條線進行分流輸送。二是依托網點內部功能結構優化，重構人員效率分布。適應技術革新和客戶金融消費習慣變化，加快網點智能化和輕型化改造，優化高低柜設置等網點內部功能。其中，智能和自助設備是否能夠有效實現配置到位并且有效投入使用，是網點人員優化工作的重要基石。若相關設備無法及時投入應用，網點人員優化就會變成“空中樓閣”。在實施網點智能化建設過程中，要將營銷分流陣地向前推移，從客戶進入自助區和智能區入手，積極開展業務分流，不得將已到柜臺的客戶強行推向自助設備。要積極研究智能化服務與其他業態的有效結合，探索“智能化+X+X”模式，在渠道基礎相對薄弱的地區，采用人工與離行式自助銀行相結合的運行模式，建設智能化的離行式自助銀行。同時選擇業務特點適合的網點，結合自助機具、智能機具的配置與功能整合，建設智能化的理財便利店等。注重加強渠道二維碼和“廳堂微沙龍”等新型渠道和營銷模式的研究應用，持續提升客戶體驗。三是持續優化網點勞動組合，充分發揮人力資源效能。結合客流和人均日均業務量情況，適度縮減單日內營業時間、調減節假日營業網點數量，科學編制排班規則，壓縮柜員低效作業時間，在不增加柜員負荷的前提下，降低柜均所需柜員數。進一步優化勞動組合，探索不同崗位間的合理兼崗，推行彈性工作制度，充分發揮人力資源效能。四是充分挖潛整合人員優勢，統籌安排各類網點人員。本著“先進先出”和“人崗適配”的原則，在合理安排分布校招大學生的基礎上，將進行已滿3年的大學生柜員有序地置換出來，向新興業務（新型團隊）、銷售類（網點間及支行）崗位流動和充實。

（二）做好兩級行本部機構內部挖潛。一是開展對本部內設機構人員定崗定編。根據上級行下達的市、支兩級行本部人員編制數，對本部部門及人員開展工作飽和度分析和對標分析，通過定崗定編，壓縮冗員的措施合理評估各部門、各類集約化中心成效，充分考慮成本約束原則和技術革新影響，做好業務職能和流程優化，發揮好人員蓄水池功效。二是調動專業類人員積極性。理順轉任管理人員工作職責，在省行資深經理、高級經理管理辦法指引下，進一步修訂專業類經理（三級）管理辦法，加強考核和合理使用，進一步調動并發揮專業類干部作用。構建非管理類員工常態化晉升機制，引導員工合理預期，明確和完善員工職業發展機制。三是專業條線人員釋放，存量沉淀人員盤活。立足現有五大類崗位人員分布，通過專業條線人員崗位分析，整合機構與職能，提高專業化能力、減少內部流程損耗，釋放和儲備一批后備人才。認真梳理在冊不在崗、在崗不履職員工情況，通過強化績效考核引導、建立內部人才市場、完善雙選雙聘機制、加強崗位技能和適崗轉崗培訓、綜合使用調崗、待崗或解除勞動合同等方式盤活存量沉淀人員。

（三）適時合理進行外部人員補充。要分析和細排今年至未來兩年人員退出趨勢，合理確定外部人員補充更新進度。此外，按照總行許可的業務外包目錄，結合實際工作需要，因地制宜對部分崗位合理且規范地使用業務外包，這也是釋放現有人員的一種好的形式。

四、瞄準目標，因地制宜，解決“人到哪里去”

（一）解決一個重點——提高銷售類人員占比。要充分利用好調整優化出來的各類人員，重點打造個人理財經理、個貸（分期）經理、對公財智經理、大堂經理、公司信貸客戶經理五支營銷隊伍，加快全行人員由坐商向行商轉變。首先，根據崗位適配能力和個人特質，優先把置換出的大學生柜員擇優配置到個人或對公客戶經理崗位。其次，不斷通過構建分層營銷體系、培養綜合式客戶經理等方式提升人力資源使用效率。

（二）突破一個難點——調整充實信貸風險條線人員。要積極應對當前全行信貸風險管理面臨的形勢和挑戰。通過崗位梯次轉換，從三個層面挖掘整合優勢人才，重點挖掘數據挖掘分析能力突出、風險防控意識較強、信貸經驗豐富的人員，在開展了集中的培訓教育后，將這部分人員充實到信貸風險條線各崗位，將不具備信貸風險從業資格，或崗位勝任能力不足的人員及時調出。同時，制定信貸風險條線人員盡職免責辦法，加強該條線人員管理，保持隊伍穩定。

（三）配齊兩個團隊——新興業務和新型團隊。瞄準金融市場、投行、國際業務、私人銀行、養老金、電子銀行等新興業務、新型專業上的薄弱點，結合實際工作需要對重點發展的業務適時組建專業團隊，通過跨層級、跨專業人員間的互補，提升團隊綜合實力，助力業務發展。

（四）建立兩個人才保障機制——激勵約束機制和職業培養機制。重構五大類人員布局，結構優化是前提，調動和發揮好各類人才積極性是關鍵。要構建有針對性的考核激勵和約束機制，使得人盡其才;建立系統的培訓培養和職業發展機制，使得學盡其用。做好思想政治工作，強化人文關懷，使得心有歸屬。要鼓勵專業化職業發展通道和職業精神，提升中年及以上員工工作效能。將年齡較大員工主要妥善合理地安排在柜面、大堂、網點客服等崗位，充分發揮其經驗豐富、熟悉業務的優勢，更好地為客戶服務。

五、把握關鍵，化量變為質變，落實改革成效

在所有的經營要素中，人是最活躍的，也是最復雜的。做好人力資源優化工作，最終目的是服務全行經營轉型和競爭力的提升。前面所講的人力資源來源與運用，具體工作開展中的各項工作目標是明確的，任務是明晰的，最終能否達到環環相扣、相輔相成，能否形成改革的合力、達到改革的目的，將人力資源優化成效逐步體現為業務發展的成效，這需要全行上下各條線、各部門為之努力。

（一）人才工程就是一把手工程，樹立改革決心。智能化網點建設和人員結構優化工作是一項系統工程，牽涉專業廣，協調工作多，時間跨度長，事務性的工作也比較多。而且作為一項新生事物，往往面臨著員工的疑惑、觀望甚至是消極怠工的現象。因此，必須有一個堅強有力、思想統一、與上級行步調一致的領導班子，特別是一把手，要全程參與、主導和推進，決不能成為“半拉子”工程。各級管理者要以新思維、新理念推動人員結構調整優化工作，樹立人員資源效益導向，科學設計改革方案，堅定不移抓好落實，形成班子抓、部門抓、層層抓、全行抓，積小勝為大勝，化量變為質變，將資源配置從外延式增長真正變為內涵式發展。

（二）堅持人崗匹配和內控合規原則，實現既定目標。緊密結合本單位實際、業務經營特點、人員和崗位分布和轉型方向，實施有針對性、分步驟地實施調整優化。要堅持人崗匹配原則，努力實現人員結構、質量、數量與全行戰略轉型的契合。因此，必須認真分析崗位需求和擬優化人員的可塑性，盡量優化出符合要求的人員，避免簡單化。人員優化工作一定要堅守合規底線，遵守規章制度，防止管理缺失。實現既定目標，就是通過一系列調整優化手段和措施，最終達到我行個人理財經理、個貸（分期）經理、對公財智經理、大堂經理、公司信貸客戶經理這五支營銷隊伍的進一步充實。

（三）加強網點智能化建設過程管理，確保穩健推廣。要綜合考慮網點運營水平、客戶結構、所處區域及位置等因素，完善網點智能化改造實施方案與推廣策略，確保智能服務模式在不同地區、市場、業態的網點都能有機融合、有效助推業務發展。要梳理總結智能化改造推廣磨合周期的時段規律及業務特點，持續跟蹤業務遷移、流程優化、人員釋放、風險壓降、營銷拓展等指標，制定針對性舉措，著力提升智能化網點運營效率。要重點關注改造規模較大分行的管理工作，有效解決實施過程中的內部傳導問題，完善風險管理配套制度。針對智能化改造對網點傳統運營管理帶來的新挑戰，全行要抓緊建立智能服務模式下的人員崗位設定、風險預警和事權劃分等制度和操作指引。在推廣好智能化的同時，也要關注風險的防控。

把人員隊伍建設和結構調整優化作為主切口是正確和必要的。要把人力資源優化工作與經營發展緊密結合，共同推進實施。同時，要進一步完善員工崗位任職資格的配套管理，構建五大類員工崗位職級體系和員工晉升發展機制。要把轉崗培訓工作納入常態化管理，人力資源部要會同其他相關部門，多形式開展員工培訓和思想教育工作，幫助轉崗員工盡快能適崗履職。