基于管理會計視角下分析后疫情時代的企業(yè)現(xiàn)金流的問題

丁小華

摘要：2020年的開局，對于很多企業(yè)而言，用“命懸一線”來形容一點也不為過。突如其來的疫情一刀斬斷了缺乏資金儲備的中小企業(yè)的資金鏈。業(yè)務(wù)收入的驟減，房租、員工工資、社保等固定費用的開支，將企業(yè)置于生死存亡的境地。那么企業(yè)該如何應(yīng)對這突如其來的風(fēng)險，從哪里“找錢”才能安全的讓企業(yè)走出困境，實現(xiàn)突圍？

關(guān)鍵詞：管理會計視角 ?后疫情 ?現(xiàn)金流

中圖分類號：G4 文獻標識碼：A

自去年2月10號以來，雖然已經(jīng)有部分企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，但復(fù)工之后，由于疫情影響銷售渠道不通暢，企業(yè)短時間內(nèi)不能實現(xiàn)正常的盈利，復(fù)工后的產(chǎn)能也未能達到正常水平，這些因素都導(dǎo)致了企業(yè)難以實現(xiàn)正向現(xiàn)金流增長。中小企業(yè)面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險可能是三個月，也可能是半年，甚至一年以上。筆者從接受學(xué)生實習(xí)的校企合作企業(yè)的5家會計服務(wù)公司了解到，在沒有新增銷售額的情況下，企業(yè)年前賬面留存的現(xiàn)金流最多維持兩個月的開支。會計服務(wù)公司負責(zé)為中小企業(yè)記賬報稅，這是一個剛需的行業(yè)，在沒有新的銷售業(yè)績和新的客戶來源的情況下，原來老客戶的續(xù)費也能為企業(yè)帶來一定的現(xiàn)金流入，但對于其他制造業(yè)企業(yè)或者其他服務(wù)行業(yè)比如餐飲、娛樂、旅游等企業(yè)恐怕情況就沒有這么樂觀了。在這個“現(xiàn)金為王”的時代，誰擁有豐盈的現(xiàn)金流，誰就掌握了主動出擊的權(quán)利，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，血液缺失，命脈何在？

2020年2月1日，西貝餐飲集團董事長賈國龍公開喊話：受到疫情影響，西貝400家線下門店已經(jīng)基本停業(yè)，僅保留了100多家外賣業(yè)務(wù)，預(yù)計在春節(jié)前后一個月?lián)p失營收7到8億元，同時，還有2萬多名員工每月1.5億左右的工資支出，如果疫情不能有效控制，企業(yè)賬上現(xiàn)金流將不能撐過3個月。然而西貝是幸運的，賈總發(fā)聲后有多家機構(gòu)向西貝伸出了橄欖枝，包括來自銀行的貸款，來自盒馬鮮生的合作，來自向大客戶售賣儲值卡得到的預(yù)收款，還有來自于供應(yīng)商延遲付款的支持以及員工表示可以適當?shù)慕敌健⒀舆t發(fā)放工資等等。那么面臨這些現(xiàn)金來源的渠道，企業(yè)該如何抉擇呢？因為天下沒有免費的午餐。根據(jù)會計恒等式或者資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu)內(nèi)的此消彼長關(guān)系就會發(fā)現(xiàn)非現(xiàn)金資產(chǎn)項目的增加會導(dǎo)致現(xiàn)金流出企業(yè)，而現(xiàn)金的增加也會增加企業(yè)的負債、成本和費用。所以，企業(yè)雖然解了燃眉之急，而后費用卻在增加，利潤在減少。將可能導(dǎo)致未來更少的現(xiàn)金流入。

（一）現(xiàn)金流失與增加的途徑

企業(yè)在經(jīng)營活動中，現(xiàn)金的來源和支出主要包括以下五種方式：

（1）存貨的增加與減少;

（2）應(yīng)收款的增加與減少;

（3）投資的增加與減少;

（4）股東權(quán)利的增加與減少;

（5）債務(wù)的增加與減少。

（二）現(xiàn)金不同的回流方式對企業(yè)的影響

存貨的減少和應(yīng)收賬款的減少會增加企業(yè)的現(xiàn)金流入。存貨減少是將倉庫的貨物賣掉實現(xiàn)收入，從而變現(xiàn)。應(yīng)收賬款是銷售的賒銷，將外面的應(yīng)收未收的款項收回，實現(xiàn)變現(xiàn)。前者是債券人和投資人所希望看到的，利潤表的收入增加，利潤也在增加。后者企業(yè)要謹慎使用，因為加速收款，可能會使客戶的體驗感較差，導(dǎo)致部分客戶流失。減少項目投資會讓企業(yè)賬面保留一定的現(xiàn)金，發(fā)行股票和債券也會增加企業(yè)的現(xiàn)金流，但要權(quán)衡發(fā)行的資金成本和時間。

（三）現(xiàn)金流與利潤的關(guān)系

現(xiàn)金流與利潤之間并非等比的關(guān)系，通常，利潤高的企業(yè)抵御風(fēng)險的能力較強。但利潤高并不意味著現(xiàn)金流一定多，這取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃。現(xiàn)金流能讓企業(yè)生存下來，但利潤才是讓企業(yè)得以發(fā)展的保證。不間斷的銷售額的增加帶來的現(xiàn)金流很容易掩蓋經(jīng)營虧損的真相。要從根本上解決問題就需要從企業(yè)的商業(yè)模式入手：

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。比如通過構(gòu)筑高效率或低成本的運營模式提升企業(yè)自身的競爭力，或者通過提供差異化產(chǎn)品，引導(dǎo)消費者為產(chǎn)品或服務(wù)的效用支付溢價。

2.增加與客戶的粘度。保持與客戶的溝通，挖掘客戶的縱向需求可能比單純的擴大市場份額會讓企業(yè)獲得更穩(wěn)定的收益。

3.做好風(fēng)險評估，有應(yīng)對風(fēng)險的預(yù)案和能力。比如現(xiàn)金的持有量問題，同樣面對疫情，新東方的俞敏洪說新東方的賬面流動資金任何時候都要留存夠退所有學(xué)員的學(xué)費和支付員工工資的數(shù)額，這個是經(jīng)歷了非典時期的新東方的經(jīng)驗和風(fēng)險抵御預(yù)案。

4.良好的資本結(jié)構(gòu)和投資規(guī)劃。企業(yè)賬面的現(xiàn)金不是越多越好，因為現(xiàn)金不產(chǎn)生盈利。

在滿足經(jīng)營和防范要求后，多余資金用于長、短期投資，在面對措手不及的系統(tǒng)風(fēng)險時，短期投資的變現(xiàn)也能幫助企業(yè)渡過難關(guān)。

5.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，要提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時要不斷地挖掘新的經(jīng)濟增長點。

如果說“現(xiàn)金為王”的話，那么“利潤就是這個王后”，有了“王”，有了“后”，企業(yè)才能發(fā)展。所以企業(yè)既要保持充足的現(xiàn)金流也要不斷的實現(xiàn)利潤的增長，增加資本的積累，增強未來抵御風(fēng)險的能力。而作為企業(yè)的管理者也應(yīng)該認識到：“找錢”、“管錢”、“花錢”不止是財務(wù)人員的事情，而是與管理密不可分。因為這個過程需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標與規(guī)劃保持一致。這也是管理會計的精髓。