Q集團加強財會監督工作的實踐

王玉娥

Q 集團是以市政基礎設施建設為核心的市直大型國有獨資企業，在市政、橋梁、公路、建筑、爆破和軌道交通等行業具有多項一級專業資質，參與了幾乎所有城市大型城建重點工程項目建設，并逐步在菲律賓、巴基斯坦、馬來西亞、南美等市場拓展工程項目。2015年，市政府將地下綜合管廊、停車場等市政基礎設施的投資、建設、運營及維護管理職能賦予Q 集團。近幾年，Q 集團以PPP項目及EPC項目為依托，積極開展投資業務，參與城鎮化建設，著力打造成為從規劃策劃、項目投融資、工程建設到運營維護的全鏈條的平臺式國有集團公司。

一、Q 集團財會監督工作基本模式

（一）基于業務工作流程的財會監督

Q 集團財會監督按照業務工作的不同階段，分為事前監督、事中監督和事后監督。

1.事前監督。Q 集團成立由財務部門牽頭的風險評審委員會，針對集團重點關注的資產處置、投融資、房地產開發、大型設備采購、經營、海外項目、技術、法律，以及對企業產生重大影響的管理創新、技術創新、產業或結構調整等，開展風險評審活動。原則上，當項目風險較大、不確定因素較多時，風險評審委員會將出具否定意見，項目所在單位應終止項目的開展或另行提出新的項目運作模式提交評審；當風險評審委員會對項目出具肯定意見時，同時會提出控制項目關鍵風險的意見，項目所在單位在項目運作過程中，將根據意見對關鍵風險及其它風險采取必要措施進行監測和控制，確保項目目標的實現。

2.事中監督。Q 集團成立綜合監督委員會，由財務、內審、紀委聯合組建大監督體系，建立綜合監督管理體制，建立交叉巡察和專項檢查制度，結合全面預算管理，每月組織經濟活動分析會與答辯會，對集團發生的經濟事項進行聯合監督，對預算執行情況進行跟蹤與監督，對各項資金使用情況進行大檢查，對項目成本控制情況進行監督分析總結。

3.事后監督。Q 集團對重點項目、重要環節、關鍵指標以及財務決算結果，定期進行監督，定期組織“回頭看”，對集團經營家底和經營成果進行盤點與總結，對內部控制建設與評價的有效性進行回顧與檢驗，及時查漏補缺，為管理決策提供支持服務。

（二）基于工作機制層面的財會監督

在工作機制層面上，Q 集團財會監督包括經常性監督、定期監督和不定期監督。

1.經常性監督。如每天對庫存現金進行清查、盤點；對銀行賬戶進行梳理，確認有無未經審批擅自開立的賬戶；對貨幣資金進行分析，設置資金余額上限，對超過警戒線的款項及時查明原因；對各種耗材、設備的保管、領發及使用情況進行檢查。

2.定期監督。如每月對各項財產物資的占有、使用情況進行實地盤點，對于盤盈、盤虧問題找出原因，分清責任，按規定處理；每月落實成本計劃，落實預算的執行情況，督察不同級別管理人員費用是否嚴格按標準執行，是否按規定程序辦理審批手續；每月組織經濟活動分析，分析生產經營活動中人、材、機超耗的原因，分析經濟活動中的短板，查找監管漏洞。

3.不定期監督。集團財務部門通常會組織對所屬子、分公司進行突擊檢查，查看各單位日常經營中存在的問題，使不法分子來不及掩飾，也更易發現經濟活動中真實存在的問題。

（三）基于內部控制的財會監督

Q 集團2016年開始著手完善內部控制體系建設，梳理了集團本部及所屬27家子公司內控現狀，進行風險識別、制度建設、流程再造，建立了內部控制手冊，進一步規范財務行為，防范財務風險。

1.建立財務監管制度。通過對重大財務事項備案、核準及審批，逐步建立了重大財務事項監管工作制度、工作流程、資產損失責任界定及責任追究制度等。

2.開展全方位審計。對涉及金額數量較大的項目、經濟合同、對外合作項目、聯營項目等進行單項審計；對子、分公司高層管理人員進行離任審計等。

3.加強項目跟蹤管控。對于重大投資項目，財務部門全程跟蹤，提出風險點和控制建議，做到在投資前期實現三個同步即“融資同步、風控同步和稅務籌劃同步”，實現對投資項目“募—投—管—退”全生命周期管控。

4.強化資金收付監管。對于墊資施工的項目，決策施工前設置墊資上限，加大對墊資業務的財會監督，及時了解和掌握業主的經營和財務狀況，防范潛在風險。同時，加大采購、支付分包等業務的請付、審批、確認、付款等環節財會監督力度，及時、準確地將資金收付、款項結算以及竣工決算等會計信息報告給總部，減少資金收付風險。

5.落實境外項目監控。對于境外項目，利用信息化監控手段，建立境外項目預算和管控體制。項目初期制定并執行項目成本規劃及預算方案，指導項目成本管理；項目建設過程中進行動態管理，優化人、材、機的配置，對比成本規劃，分析項目成本管理過程中出現的問題，并及時整改；項目竣工后及時進行決算審計，通過決算與預算對比分析，確保整個項目財務控制規范化運行。

二、Q 集團財會監督中存在的主要問題

盡管Q 集團近幾年采取了一系列措施加強內部控制，加大財會監督力度，但是依然存在不少問題。

（一）財會監督觀念淡薄

Q 集團主業之一是施工生產，因此長期以來“重經營，輕監管”，有些子公司沒有意識到財會監督在企業管理中的重要地位，一方面，公司管理層過度重視施工任務的承攬、工程產值的提高和質量安全的保障，忽略財務管理、財會監督在企業管理中的重要性；另一方面，財會監督觀念淡薄，往往將財務人員視為算賬、報賬的“賬房先生”，財務人員不能參與公司經營管理的監督過程，從而導致財務管理工作未能更好地為公司服務，財會監督也不能更好地發揮效用。

（二）財務管控力度薄弱

因歷史問題，Q 集團管控模式相對松散，子公司各自為政，自主權較大，有些子公司只側重于成本費用支出的審批程序及簡單的會計核算基礎工作，缺少深入的財務分析，財務管理沒有在企業經營管理中真正發揮作用。

1.權力集中化嚴重，缺乏制約機制。有些子公司權力過度集中于管理層，缺少財務部門監督與制約，財務人員話語權太小，往往在事后由財務部門出來收拾殘局。

2.經營制度不健全，財會監督效力低。有些子公司權責邊界不清，管理結構與經營制度不健全，內部管理松散，財會監督形同虛設。雖然按照集團要求每月都要對項目部進行監督檢查，但往往“走馬觀花”，很難發現問題，沒有有效發揮監督制衡作用，存在很大的舞弊風險。

3.財務人員素質低，信息處理不及時。有些子公司財務人員綜合素質較低，沒有將內部控制制度和整體的財會監督融合在一起，導致財務信息處理滯后，無法及時發現和解決問題，限制了財會監督作用的發揮。

4.不確定因素多，境外項目監管難度大。有些境外項目受所在國家的文化習俗、政策法律、生活環境、氣候條件等諸多因素影響，財務人員流動性相對較大，財務骨干缺乏，對境外監督難度加大。

（三）內部控制體系不夠健全

盡管Q 集團建立了內部控制體系，配套了相關內部控制制度及流程，但依然存在未落實到位的情況。

1.崗位設置不科學，職責分離不明確。部分子公司的崗位設置未考慮職責分離的原則。比如負責現金和銀行存款業務的出納人員同時登記明細賬、編制銀行余額調節表等工作，未安排獨立于出納以外的人員。雖然某些業務會有一些便利，但又導致個別員工權限過大而管理層難以監督或制約，使其在工作中的差錯不會被及時發現，增加了產生舞弊行為的風險。

2.存貨盤點不及時，監督管理滯后。部分子公司每年年末由工管部門組織財務部門和倉庫庫管共同進行盤點，但公司沒有按月組織對存貨進行盤點，且對期末存貨盤點并未制定盤點計劃。日常只有材料保管員不定期盤點但未形成書面盤點報告。部分子公司采用實地盤存制計量存貨，倒算領用數量，影響了期末存貨余額的準確性，未及時定期實施盤點也導致存貨盤虧、盤盈不能及時發現而增加實物資產的風險。不能通過賬面隨時反映和監督存貨的收入、發出和結存情況，倉庫實物管理中若發生多發貨或物資毀損、盜竊、丟失等情況，均全部隱藏在本期的發出數內，不利于管理層檢查監督。

3.成本計劃缺乏實效，成本管理不到位。部分子公司項目成本控制措施過于簡單化和表面化，在成本計劃和制定成本目標時經常僅憑經驗紙上談兵，并未在工程現場進行實地考察，導致成本核算、設計變更等存在極大隱患，財務部門事后核算時已然造成企業效益隱性流失。部分子公司迫于經營壓力，盲目開工和墊資，最終導致工程項目完工后不能及時結算，工程款不能及時回收，工程成本增加。

4.投資項目審核力度小，管理成本高。部分投資項目因工期緊、任務重，風險評審流于形式，未能按照投資管控要求落到實處，存在“先上車后買票”現象，容易因手續不全等給施工生產帶來隱患，也容易因邊勘測設計邊施工，導致不可預見性增大，管理成本增高，進而導致項目利潤率不理想，投資回報率較低。

三、加強Q 集團財會監督工作的建議

（一）完善內部控制體系

結合集團未來戰略規劃和自身實際情況持續完善內部控制體系。一要對管控模式、組織架構和業務流程進行再梳理，以風險管理為導向，完善內部控制制度。例如健全重要崗位輪崗、不相容職務相分離、資金管理、資產清查、投資流程圖等，做到全流程多方位監控，確保所有經濟事項相互制衡，進一步明確重大事項、重要領域和關鍵環節的控制標準和風險防范措施，將財會監督融入公司持續控制的全過程。

二要特別關注業務層面的監督，將財會監督融入日常業務管理中。對于頂層設計層面，梳理組織架構，完善治理結構，確定管控模式，明確權責邊界；對于資金層面，實行資金集中管理，健全資金風險管理機制，具體到投標、采購、建設、驗收結算全流程，充分考慮各種潛在的意外風險因素；對于成本管控層面，嚴格執行成本開支預算，對施工過程中人、材、機各項成本費用支出以及分包環節進行監督。

三要針對重點項目、重要環節、關鍵指標，定期組織“回頭看”，分析內部控制體系的執行情況，及時查漏補缺，確保內部控制體系的有效執行，避免出現“兩張皮”現象。

四要提升財務負責人的地位，賦予其話語權，保證財會監督有效執行，確保國有資產保值增值。

（二）建立健全綜合監督體系

一是整合紀檢監察、財務、審計、法務、督查、安監、考核等各方監督力量，成立綜合監督委員會，強化對各領域、各板塊、各環節的監督與管理，把監督與管理工作一體推進、同步展開，讓監督融入管理。

二是建立健全科學化、系統化、信息化日常業務管控模式，監督過程中做到資源共用、信息互通、成果共享，以風險防控為導向，把監督關口前移，把監督探頭下沉，提升財會監督執紀工作的質量和效果。

三是明確監督工作任務，重點監督黨委會、董事會、監事會、總經理辦公會議事規則和決策程序的制定執行情況，工程項目、內部招投標、項目分發包、物料采購、資金資產、投融資、改制重組、產權變更和交易、境外資產和業務拓展等業務制度建設和全過程管理情況，內部管理制度的建立、完善、執行等情況，各項經營活動所涉及的業務操作規程、標準、流程、規范等管理措施的制定和執行情況。

四是健全綜合監督工作運行機制，建立定期議事制度，每月召開一次聯席會議，也可根據工作需要隨時召開；建立督辦反饋制度，把綜合監督的觸角延伸到每項工作、每個環節，對發現的問題統一匯總梳理、分析研判，分類整理問題及線索，對需要整改的事項，及時分解任務，督導整改落實；建立交叉巡察制度，對照巡察清單內容和要求，每半年組織一次所屬企業間的交叉巡察工作，并對交叉巡察的結果選取一定比例進行抽檢，確保交叉巡察的效果；建立專項檢查制度，根據重點工作和工作需要，針對特定的工作主體和工作內容，提出專項檢查要求，對特定工作展開專項檢查；建立考核獎懲制度，對為查堵管理漏洞、防范各類風險和維護公司利益發揮重要作用的人員，可給予適當加分或獎勵，并作為年度評先獎優的重要依據。對制度建設不力、部門盡責不力、監督作用發揮不力，以及對應發現而未發現或者發現問題敷衍不報，隱匿監督信息，造成不良影響甚至經濟損失的人員，交由紀檢部門按規定追究其相關責任。

（三）加強信息系統建設

在“互聯網+”的背景下，傳統的財務管理模式已經無法滿足會計改革和監督的需求。應該借助互聯網、大數據技術、人工智能等信息化手段，從風險控制、降低成本、合理配置資源、實現經濟效益和社會效益最大化的角度，創新管理思維，打破當前業務、財務分離的局面，加強業財一體化信息系統建設，將資金流、業務流、信息流等數據充分共享，將財務工作關口前移，對經濟業務實施全過程財務服務和監督，及時反饋和處理財會監督過程中發現的問題，預防化解潛在的財務風險，提高財會監督效率和效果。