企業實施全面預算管理的難點與對策

陳靜

[摘 要]隨著市場競爭越來越激烈，加強全面預算管理成為促進企業完成戰略目標的重要手段。但在實際工作中，全面預算管理仍存在諸多難點。文章對企業加強全面預算管理的重要性進行了剖析，對其中存在的難點問題提供了改進對策，希望能對企業實施全面預算管理工作提供幫助。

[關鍵詞]企業;全面預算管理;難點

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.35.147

1 引言

全面預算管理是指以企業戰略目標為指導，通過對未來經營期間內的經營活動和財務成果進行全面預算和兼顧統籌，科學合理的分配企業各項資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行考核及評價，以此來改善和調整企業經濟活動，從而推動實現企業戰略目標。“全面”預算管理是一個全員參與、業務范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統，它能夠使企業戰略目標與行動計劃相協調，促使企業戰略目標更好貫徹執行，為實現企業戰略目標提供合理保證。現階段，我國大部分企業對全面預算管理認識不足，預算管理與企業戰略目標相脫節、組織架構不科學、預算編制不合理、考核不到位，最終導致企業全面預算管理沒有發揮出應有的作用。

2 企業加強全面預算管理的重要性

2.1 可以規劃企業戰略、制定管理方向

通過編制全面預算，企業可以將戰略目標和經營規劃細分為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃。企業通過確立預期收益、預期費用、預期人員需求，以及預期企業未來的收縮和增長，來發現企業經營中遇到的問題，提高企業資源配置效率。通過規劃，企業管理者可以從不同角度看到企業發展情況，為實現企業戰略目標制定管理方向。沒有預算提供的總體行動計劃，管理者將對決策制定失去方向，管理缺乏標準，不能將戰略目標與企業管理相協調。

2.2 能夠改善企業內部溝通、協調部門行動

通過編制全面預算，能夠協調企業內部的溝通，比如將企業總體目標與子目標相協調、部門內部之間目標相協調。在全面預算的編制過程中，企業各部門之間可以相互溝通部門計劃與需求，從而能夠及時發現和評估其他部門的計劃與需求對本部門的影響。通過編制全面預算，也能更好地協調部門之間的行動，能夠促進企業各部門目標明確、互相理解、行動一致。

2.3 能夠控制企業風險、監督經營狀況

通過編制全面預算，企業設立了績效考核目標與考核執行標準，管理層可以根據預算來監控企業目標的實現程度和實際經營情況。通過將總預算分解至各部門層級，定期或不定期地對某一期間各預算單位的經營成果與預算目標相比較，企業可以發現實際經營中存在的問題和風險，也能通過比較找到新的增長點，從而調整企業戰略目標或者改進預算，促進企業長足發展。

2.4 可以通過考核績效來激勵員工

通過編制全面預算，企業為員工的績效評估設立了一個標準或者工具，為實施獎懲和激勵提供了依據。預算確定后，相關員工需要承擔與預算績效相關的責任，通過特定期間的經營成果與預算目標相對比，來評價相關員工的績效。企業可以采用多種方式依據績效評估結果對相關員工進行獎懲，從而調動員工的主動性與自覺性，使員工的工作方向與企業戰略目標相配合，促進企業價值最大化。

3 企業全面預算管理中存在的難點

3.1 預算與企業戰略目標相脫節

全面預算管理的最終目的是促進企業戰略目標的實現，全面預算管理應以企業戰略規劃和經營目標為導向。但是在現階段，很多企業仍把短期利潤目標放在首位，或者對各個環節和周期的預算缺乏銜接和過渡，全面預算沒有與企業的長期戰略管理目標相結合，導致盲目編制預算，使預算喪失了戰略導向性。由于企業管理人員績效考核與企業預算目標緊密結合，很容易導致管理人員在任期內追求短期利益，比如將一些資產進行變賣以獲得短期的利潤，通過這種簡單的資本操作來增加賬面的盈利，最終會造成企業長期戰略規劃受到嚴重損害。

3.2 預算管理組織架構不科學

完善的全面預算管理組織體系是進行全面預算管理的重要推動因素，是防止預算管理組織松散、預算編制執行與考核等各環節隨意敷衍、預算管理的作用得不到施展發揮的關鍵。目前很多企業雖然具備預算管理體系，但從實質上來看組織架構非常松散，而且設計也不盡合理，預算管理工作不能真正的滲透到企業日常經營活動中，組織架構變成了一種擺設。全面預算管理最需要注意的就是要全員參與，這樣才能做到將業務范圍全面覆蓋。但在實際工作中，大部分的預算都是由財務部門完成，其他部門對預算參與甚少，財務部門很難做到對其他各部門全面準確的理解，預算在實際執行和考核時就會困難重重，這些都是由于缺乏完善的預算管理組織架構造成的。

3.3 預算編制方法不合理

企業應遵循本企業的經濟活動特點，考慮自身業務發展方式、基礎數據的管理水平、生產經營需求等來選擇預算編制方法。實際工作中很多企業為了簡化預算編制工作，直接修改以前年度的數據信息，沒有考慮到企業原有的業務活動是否適合企業新的增長模式，也沒有注意原有的各項業務是否合理，如果企業歷史時期的經濟活動和未來相比相差較大，則預算數據會受到基期不合理數據的影響，導致新的預算不合理，不能調動各部門完成預算目標的積極性。除此之外，很多企業對于預算目標的制定也過于片面，只追求單一的收入增長，在預算執行時無法與實際情況相結合，造成預算達不到預期效果。

3.4 預算執行考核不到位

預算執行是把預算目標變成行動的一種方式，而預算考核是對各預算執行單位預算完成情況進行檢查、考核及評價。大多企業僅將預算考核作為整體績效評估考核的一部分，沒有建立完善的預算管理體系，預算的實施細則往往不被重視，預算調整、考核、激勵更是缺少執行力度，對于預算超支的部門沒有懲戒措施，預算執行好的部門沒有激勵機制，使各部門喪失了對預算執行的積極性，最終導致實際經營結果與企業戰略目標出現較大偏差。另外，由于企業內外部環境隨時變化，但企業執行預算往往比較剛性，造成企業內部各部門之間矛盾激化，對日常生產經營產生嚴重影響。

4 企業加強全面預算管理的對策

4.1 建立以企業戰略目標為導向的預算管理制度

企業應按照戰略管理目標，確定預算管理的重點、方向和目標。企業的戰略管理要明確企業的發展前景，在此基礎上確立企業職責，形成企業的戰略目標。企業的戰略目標要細化分解為戰略規劃和經營目標，根據企業自身的經營情況及行業狀況，統籌分析企業各個階段應設立的經營戰略以及發展目標，通過編制全面預算工作，將企業發展目標及經營戰略細分為各預算執行部門的具體工作行動，有效落實到各部門實際工作中，從而就能避免預算的盲目性，并且能將全面預算管理工作與企業戰略相結合，來確保企業戰略目標的實現。

4.2 完善全面預算管理組織架構

根據不同企業的行業特點、經營規模和組織架構等因素不同，在全面預算管理組織架構的具體設計上也應采取不同的方式。全面預算管理組織架構通常設有三個層面：全面預算管理的決策機構、工作機構以及執行機構。全面預算決策機構是組織領導企業進行全面預算管理的最高決策機構，在全面預算管理中處于重要地位，主要應包括股東（大）會、董事會、預算管理委員會和經理層，通過預算管理委員會頒布全面預算管理制度，擬定全面預算目標、編制預算草案、下達正式預算等，由經理層負責組織執行全面預算，處理預算管理日常運行。全面預算管理工作機構負責全面預算的具體編制、審核、考評等工作，一般設在財務部，但除財務部人員外，各部門均應有人員參與。全面預算管理執行機構應當是企業各職能部門、所屬分公司等，在預算管理工作機構指導下組織開展本部門的全面預算編制工作，嚴格執行經批準的預算。盡可能地完善全面預算管理組織架構，才能使其發揮出應有的作用。

4.3 提升全面預算編制的科學性

常見的預算編制方法有定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法和作業預算法。企業應根據復雜多變的外部環境和企業自身總體戰略目標以及生產經營活動，選擇合適的預算編制方法。比如企業內外部環境相對穩定，可以選擇定期預算法;運營環境變化較大，想從更長遠的視角來進行決策的企業可以選擇滾動預算法;原有預算較為合理，業務活動變化不大的企業可以采用增量預算法;不經常發生預算項目或編制基礎變化較大的企業可以采用零基預算法;業務量水平穩定的生產和銷售業務的成本費用預算可以采用固定預算法;對于業務量水平不穩定，但預算項目與業務量之間有明顯依存關系的預算項目可以采用彈性預算法;從事長期建設服務的企業可以采用項目預算法;作業類型多、作業鏈長的企業可以采用作業預算法。以上方法企業可以根據自身實際情況不斷地進行調整和修訂，才能充分發揮全面預算管理的目的。

4.4 加強對預算執行的控制和考核

預算考核主要應考慮考核主體和對象的界定是否合理、考核的指標是否科學、考核的過程是否公開透明、考核的結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理等。企業應建立健全預算考核制度，對執行單位和相關個人進行考核，切實做到有獎有懲、賞罰分明。制定預算執行考核制度后，應認真嚴格的組織實施，考核周期一般與預算細分周期相一致。預算周期結束后，對執行資料要加以分析，確定預算與實際執行差異，分析差異原因，評價企業經營管理中可能存在的問題和風險，并將預算加以改進，最終將預算考核報告作為企業實施獎懲的依據，從而達到全面預算管理的目的。

5 結語

全面預算管理是企業發展經營的一項重要管理工作，企業管理人員應認識到全面預算管理工作的重要性，為實現企業戰略目標提供有力的支持和保障。企業應對實際預算管理工作中出現的問題積極解決和面對，不斷完善企業內部管理體系，確保全面預算不流于形式，使其發揮出立足現實、掌控未來的作用。

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