重慶鋼鐵的“重生之路”

李佳陽

一、引言

重慶鋼鐵股份有限公司(以下簡稱重鋼)原為重鋼集團下屬最核心的控股子公司，2016年，因生產效率低下、公司治理不當等，導致企業陷入財務危機。2017年，重鋼進行了混合所有制改革，引入戰略投資者，通過分析2016至2020年的報表數據，針對財務風險和公司治理兩方面進行研究，從中得到了不少啟示。

二、重鋼面臨的困境

（一）財務問題

2016年重鋼的營業收入僅為44.15億元，凈利潤為-46.86億元，營業收入持續下降，虧損持續惡化。2016年初重鋼流動資產為43.3億元，流動負債高達232.1億元，到2017年初，流動資產持續降低至24.4億元，而流動負債增長至261.31億元，企業嚴重資不抵債，短期償債能力不足。流動資產不能及時變現，從而無法按時償還短期債務，進而引發企業危機。從長期償債角度來看，企業財務資產負債率在90%左右，說明企業存在嚴重負債經營的情況，基本財務結構極度不合理。

（二）公司治理問題

1.決策治理。重鋼的控股股東重慶鋼鐵有限責任公司屬于國有獨資企業，由重慶市國有資產監督管理委員會任命其董事會成員，所以重鋼集團的董事會不擁有最高決策權。企業在向控股股東提交相關審批項目時，重鋼集團并不享有最終決策權，而是需要上報重慶市國資委審批，決策鏈條過長導致企業決策效率大大降低。

2.激勵機制。重鋼受制于國有企業身份，在國有企業薪酬體制約束下，很難用活激勵機制去吸引人才，經常出現“搭便車”、“不勞而獲”的現象。人才是企業決勝的關鍵，重鋼之所以陷入資不抵債的經營困境，主要原因是企業管理不善。而管理的直接對象就是人，核心部分是人才。

3.股權結構。重慶市國資委100%控股重鋼，使其處于絕對控股地位，現實中卻產生了一系列弊端。首先，國有股在總股本中占比過高會加劇企業所有者缺位現象，其不能真正以所有者身份行使股東的權利及義務，從而使公司被企業經理等內部人實際控制。其次，國有企業“一股獨大”的現象嚴重阻礙了有效制衡的法人治理結構的建立。國有股東作為持股比例最高的第一大股東，其較低的股權制衡程度是股權結構設置中的主要問題，導致現有股權結構對企業經營管理很難發揮監督和約束作用。

三、重鋼的混改策略

（一）股權結構多元化

四源合基金與重慶市戰略性新興產業股權投資基金被指定為重鋼改革重整的投資方。四源合基金持有重慶長壽鋼鐵有限公司75%的股份，成為重鋼改革重整的戰略投資者。在確認戰略投資者后，重鋼原股東重鋼集團讓渡所持的47.24%全額股份，四源合基金代替其成為重鋼實控人。通過重組與改革，重鋼資產由364億元下降至251億元，負債由377億元減少為82億元，資本負債率由重組改革前的102.66%下降到32.82%。重組改革方案的成功實施，不僅幫助重鋼迅速扭轉了嚴重資不抵債的局面，同時正式將重鋼的產權性質變更為混合所有制。

（二）利益共享計劃

為了進一步推動混合所有制改革，優化企業管理機制，重鋼于2018年3月21日實施員工持股措施，建立和完善公司和員工之間利益共享與風險共擔機制，促進了企業長期穩定發展和股東價值提升。重鋼實施了兩次員工持股計劃，共發放公司A股股票4 992.70萬股，占公司總股本的0.56%，金額約為9 397.81萬元。重鋼通過實施員工持股計劃，深化了混合所有制改革，使員工能夠以資本投入參與員工持股計劃;同時，改善了公司治理，提高了公司凝聚力競爭力，促進了公司持續健康發展。

四、混合所有制改革對公司的影響

（一）財務分析

1.償債能力。2016至2020年，重鋼的償債能力開始發生顯著變化。2017至2019各年度資產負債率都處于理想值區間內，改革后的企業長期償債能力得到顯著提升。而2016年企業流動比率僅為0.1，說明重鋼流動資產遠遠小于流動負債，負債比例較大，企業面臨著財務風險。2017年完成混改，當年重鋼進行資產剝離、債轉股。2018年企業流動資產繼續增長，達到2016年混改前的近3倍，流動比率升值逐漸超過1，企業短期償債能力有了質的提升。改革對重鋼經營活動產生的現金流量凈額發揮了積極作用。

2.營運能力。重鋼混合所有制改革實施后，企業營運能力各項指標變化比較明顯。首先，存貨周轉率上升至2017年下半年的8.11，企業推行了完善的產供銷聯動機制，改革后的存貨管理能力明顯提升。其次，2018至2020年企業的應收賬款周轉率得到明顯提升，這是由于改革當期企業大量出售低效資產。另外，企業加大了應收賬款回收力度，借款回籠政策得到有效貫徹。從資產總體管理效率來看，企業總資產周轉率顯著提升，達到了歷史最高水平。隨著改革的進一步深化，2018年下半年企業總資產周轉率達到0.43，通過重整處置了大量閑置低效資產，建立了高效精簡的運營方式，充分發揮了混合所有制的體制優勢，使得企業運營效率顯著提高。

3.發展能力。企業2016年營業收入持續為負增長，銷售能力不佳，反映企業資產利用率較低，資產在日常運營活動中的運用未能達到理想水平，獲利能力很差。在凈利潤增長率方面，混合所有制改革后企業凈利潤增長顯著。重鋼依托聚焦鋼鐵主業，努力解決混改前企業的質量、效率和動力問題，企業資產質量和盈利能力得以重塑，公司治理和產品工藝等方面也有了明顯改進。2018年前半年，為落實綠色發展理念支付了大額環保費用，企業凈利潤持續為正，說明企業發展能力明顯提升。混改完成當年，企業銷售收入大幅改善，銷售收入增長率由負轉正，逐漸趨于平穩發展狀態，說明混改后企業競爭力有了很大提高。

4.盈利能力。2016至2020年營業利潤由負轉正，在混改完成后的2017年底，重鋼靠自身經營獲取了真正意義上的凈利潤。混改完成后，企業的凈資產收益率變為正數，運營逐漸進入正常狀態。我們對銷售凈利率進行剖析發現，改革以后，企業引入了職業經理人對產品進行轉型升級，促使產銷規模大幅提升，2018年全年實現營業收入226.39億元，實現利潤總額達17.59億元，營業利潤率由負轉正。從銷售凈利率和凈資產凈利率變動方向來看，隨著混改的實施及鋼材市場的整體回暖，企業產品銷量及價格均大幅提高，造成了盈利能力上升的趨勢。企業專業化管理團隊通過動態調整生產線，優化產能資源配置，進而促使企業盈利能力不斷持續提升。

（二）公司治理分析

1.股權結構。股權結構是決定公司治理的關鍵，這次改革通過引入非國有資本實現了股權多元化。同時，在控股股東層面的去行政化改革，擺脫了國有企業身份，形成了高度制衡的股權結構。混合所有制改革完成后，長壽鋼鐵持股23.51%，其他A股股東持股70.45%，H股股東持股6.03%，企業的經營決策不再受政府的干預，現有股權結構能夠對企業的經營管理發揮有效監督和約束作用，使董事會能夠實際發揮公司治理職能，為企業建立了有效制衡的法人治理結構。

2.董事會制度。改革后的重鋼董事會代表了多方股東利益，形成了高度制衡的董事會決策機制，沒有任何一方能單獨形成絕對決策權。重鋼的董事會成員候選人由董事會討論提名，最終經股東大會審議及批準產生。總經理由董事會決議聘任，董事長和總經理由全體董事過半數選舉產生或罷免。在這種程序下產生的董事會，能夠真正站在企業及股東的角度進行重大事項決策，實現科學決策、提高決策效率、維護企業利益的公司治理目標。因此，此次混合所有制改革改變了企業的董事會構成，也在一定程度上為重鋼的科學獨立決策奠定了基礎。

3.監事會制度。混合所有制改革完成后，為了深化公司治理結構變革，重鋼對監事會進行了較大調整。監事會對于企業經營管理具有特殊職責，它一方面要站在股東的角度維護其利益不被損害，為股東負責;另一方面又要站在員工的角度，維護員工的合法權益，為員工負責。這就要求企業監事會不僅要獨立于董事會，而且必須承擔起相應的監督和制衡責任。監事會結構代表了投資者即股東和企業員工雙方的利益。這說明改革之后企業監事會成員的產生機制更加符合獨立性的要求，監事會成員的構成更加合理。

4.激勵機制。混合所有制改革完成后，重鋼發揮出了激勵效應。首先，企業落實了業績激勵與股權激勵并舉的激勵計劃，而且將員工的個人利益與企業價值增值緊密結合起來，通過利益的正面引導來發揮正向激勵作用，從而實現企業和員工的共同發展。其次，企業在經理人選聘機制方面進行改革，對無法勝任、做不出成績的人員作“末位淘汰”，由此產生的負強化激勵效應增加經理人的危機意識，促使其盡職盡責。同時，新的聘任制度會吸引優秀人才加入企業管理，使其有機會充分發揮個人優勢獲得經濟激勵和市場認可，產生正向激勵效應。

5.內部控制。公司下設戰略委員會、審核委員會、提名委員會及薪酬與考核委員會，各個專項委員會與董事會之間的權利和職能形成相互約束、相互制衡的內部控制關系。公司治理與組織結構密切相關，改革后企業壓縮管理層級，最終實現了扁平化。對于重鋼這樣的生產型組織來說，扁平化的組織機構對董事會的設立運行及董事會如何與執行人員形成有效制衡具有重要作用，提高了企業治理能力和效率。

五、建議

重鋼采用股權結構多元化與股權激勵相結合的混合所有制改革模式，達到了企業轉型、扭虧為盈的效果。企業通過混合所有制改革，公司治理結構實現了優化，資本來源有效拓寬，在綜合競爭力提升的同時，財務風險也得到明顯降低。重鋼混改為進一步完善國企混合所有制改革提供了寶貴經驗。為此，筆者對未來國企如何混改提出相應建議：豐富股權結構，建立制衡機制。經過與民營資本合作，進行合理的股權激勵，既可以豐富企業的股權結構，又可以促使國有資本和民營資本相互約束，有效的制衡監督能夠幫助企業健康持續發展。