“資不抵債”迷霧下的共享價值創造

黃世忠

【摘要】本文基于“三重底線”理論， 依據星巴克最新公布的財務報告和ESG報告， 分析星巴克如何統籌經濟價值、社會價值和環境價值， 如何兼顧股東利益、社會福祉和環境保護， 如何構建有利于可持續發展的共享價值創造模式。 本文分為三部分： 第一部分分析星巴克千億市值與“資不抵債”的原因， 說明“資不抵債”是星巴克向股東歸還資本導致的， 而不是經營不善造成的， 其持續經營能力無虞; 第二部分在簡要介紹共享價值創造理論淵源的基礎上， 剖析星巴克如何以人類福祉、環境保護和咖啡同盟為主題主線， 創造社會價值和環境價值; 第三部分是小結和啟示， 指出包容、共享、綠色已然成為星巴克的企業文化底色， 塑造了其獨特的價值創造模式， 為星巴克的可持續發展奠定了堅實的經濟、社會和環境基礎。

【關鍵詞】三重底線;價值創造;共享價值;可持續發展

【中圖分類號】F252? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）23-0003-10

美國當地時間2021年10月28日， 全球咖啡連鎖巨擘星巴克公布了截止于10月3日的2021會計年度財務業績， 向投資者交上一份業績靚麗的“成績單”，? 一舉扭轉了2020年新冠疫情下的業績頹勢， 290.61億美元的營業收入和42億美元的稅后利潤分別比2020會計年度增加了23.57%和354.05%， 2021會計年度結束時其股票市值再創新高， 達到1300.55億美元。 然而， 與業績如此優秀、市值如此堅挺形成巨大反差的卻是連續3個會計年度“資不抵債”， 2021會計年度結束時股東權益赤字為53.14億美元， 資產負債率高達116.93%！ 面對這種冰火兩重天的業績和財務圖像， 投資者不禁要問： 星巴克的可持續發展前景如何？

一、千億市值與“資不抵債”原因分析

表1列示了星巴克2012 ～ 2021會計年度的財務指標。 從表1可以看出， 星巴克過去3個會計年度均“資不抵債”， 但其股票市值卻連續3年超過千億美元。 這種有悖財務學原理的蹊蹺現象背后蘊藏著什么邏輯？ 是星巴克經營不善， 導致“資不抵債”？ 答案顯然是否定的。 星巴克過去10個會計年度實現了不菲的經營業績， 除2020會計年度受新冠疫情影響外， 其余9個會計年度的營業收入均實現正增長， 稅后利潤整體上也呈現增長態勢。 2013會計年度稅后利潤銳減， 是因為賠付給卡夫特（Kraft）公司28億美元的訴訟仲裁損失; 2019會計年度稅后利潤比2018會計年度大幅下降， 主要是因為2018會計年度包含了14億美元的一次性并購所得稅收益; 而2020會計年度稅后利潤下降主要是受新冠疫情的影響。 剔除這些特殊因素后， 星巴克過去10個會計年度的盈利能力穩定增長。 是星巴克過度分紅， 導致“資不抵債”？ 顯然也不是。 從表1可以看出， 除2013和2020會計年度外， 星巴克過去10個會計年度的分紅均低于年度盈利， 分紅率介于33.67% ～ 50.45%之間。

在通常的認知里， “資不抵債”往往與經營不善相伴而生。 既然星巴克業績優秀、分紅適度， 為何還會“資不抵債”？ 從表1還可看出， 星巴克的留存盈利從2018會計年度開始銳減， 2019 ～ 2021會計年度留存盈利持續處于赤字狀態， 最終導致連續3年“資不抵債”。 2018年起， 星巴克到底發生了什么？

查閱年報可以發現， 經股東大會批準， 星巴克董事會在2018年啟動了一項總額為250億美元的“加速股票回購”（Accelerated Share Repurchase， 簡稱ASR）計劃， 通過委托金融機構從證券市場回購股票的方式， 向股東歸還資本（Return of Capital）。 回購股票所需的資金中， 71.5億美元來自2018年第四季度將星巴克咖啡特許經營權（不含在星巴克門店的咖啡銷售中）永久授予雀巢咖啡， 其余的主要來自發行長期債券。 從表1可以算出， 2018 ～ 2021會計年度， 星巴克回購股票累計支付了190.55億美元。 根據會計準則的規定， 回購股票的價格高于股票發行價格的部分， 除了沖減股本和股本溢價（資本公積）， 差額部分沖銷留存盈利（未分配利潤）。 可見， 股票回購是導致星巴克在持續盈利的情況下出現留存盈利赤字的主要原因。 股票回購同時減少了星巴克的資產總額和股東權益， 而為了籌措股票回購的資金， 星巴克一方面將咖啡特許經營權永久授予雀巢咖啡， 此舉導致其遞延收入增加了71.5億美元并確認為一項長期負債（按40年分期確認為營業收入①）， 另一方面加大長期債券發行力度， 2018 ～ 2021會計年度累計發行了123.08億美元長期債券， 而償還長期債券累計僅為11.07億美元， 由此導致應付長期債券凈增加了112.01億美元。 股票回購導致資產總額和股東權益同步減少， 同時增加了對債權融資的需求， 導致負債居高不下， 最終造成了星巴克“資不抵債”的局面。 必須說明的是， 除了股票回購， 增加現金股利分派也是星巴克向股東歸還資本的一個重要財務政策， 2020會計年度尤其明顯， 分紅比例高達208%， 這無疑是典型的歸還資本行為， 此舉也進一步加劇了星巴克的“資不抵債”程度。

通過股票回購和股利分派將資本歸還給股東， 是積極的市值管理策略， 歸根結底是為股東創造價值， 從側面表明了星巴克是一家對股東負責的上市公司。 星巴克于1992年6月26日在納斯達克上市， 每股發行價為17美元， 募集了2900萬美元的資金， 當日收盤時市值高達2.73億美元， 此時距離其董事長兼首席執行官舒爾茨（Howard Schultz）以400萬元美元收購陷入經營困境的星巴克只過了5年。 從其網站上能夠查閱到最早年報的1997會計年度算起， 在1997 ～ 2021會計年度這25年里， 星巴克發行的股票（包括兌現股權激勵計劃而發行的股份）只有38.48億美元， 而歸還給股東的資本（包括股票回購和股利分派）卻高達316.62億美元。 雖然此舉導致星巴克“資不抵債”， 但資本市場卻給予正面回應， 星巴克股價呈上升態勢， 雖在2020年受新冠疫情影響短暫大幅回調， 但隨后快速回升， 并在2021年再創新高（如圖1所示）， 股票市值繼續保持在千億美元之上。 這也表明， 資本市場有能力將經營不善導致的“資不抵債”與資本歸還導致的“資不抵債”區分開來。

資本歸還導致的“資不抵債”， 是否會危及星巴克的持續經營能力？ 對此， 有兩種不同看法。 一種看法認為， 凈資產是抵御財務風險的最后一道防線， 過度的股票回購和股利分派導致星巴克“資不抵債”， 弱化了其應對風險特別是突發風險的能力， 有損其持續經營能力。 2020年新冠疫情造成其營業收入、稅后利潤、經營性凈現金流量和自由現金流量銳減， 星巴克被迫暫停股票回購并增加長期債券發行， 似乎佐證了這種看法。 另一種看法則認為， 自2001年開始星巴克長期實施股票回購政策， 實際上是該公司向資本市場發出的對持續經營充滿信心的強烈信號， 表明其治理層和管理層有信心依靠內生性現金流量和外部債權融資確保公司的持續經營。 星巴克股價總體上保持上漲的趨勢， 說明資本市場更認可這種看法。

另一個值得關注的問題是， 實施資本歸還行動導致“資不抵債”是否有損星巴克債權人的利益？ 表面上看， 星巴克連續3個會計年度的資產負債率超過100%， 無疑將降低其還本付息的能力， 增大違約風險， 從而給債權人造成損失， 但星巴克從未發生過債務違約， 即使遭受像新冠疫情這樣的“黑天鵝”事件也依然能夠如期還本付息， 說明這種擔憂的理論成分多于實際成分。 事實上， 債權人是否愿意將資金借貸給星巴克， 看重的是星巴克的現金流量（尤其是自由現金流量）創造能力， 而不是其資產是否大于負債。 從表1可以看出， 2012 ～ 2021會計年度星巴克創造的自由現金流量基本上都高于其發行的長期債券， 只有2014和2020這兩個會計年度例外。 2014會計年度自由現金流量出現負數， 是因為支付了28億美元的訴訟賠償， 剔除這一偶發因素， 當年自由現金流量也高于其發行的長期債券; 2020會計年度自由現金流量遠低于其發行的長期債券， 則是受全球性新冠疫情影響的結果， 到了2021會計年度， 這種局面就被扭轉了。

綜上所述， 星巴克“資不抵債”是長期實施資本歸還政策導致的， 而不是經營不善造成的。 這種“資不抵債”與經營不善造成的資不抵債性質迥異， 不可同日而語： 前者彰顯了星巴克為股東創造價值的決心和對持續經營能力的信心; 后者則不僅危及持續經營能力， 而且可能使股東血本無歸。 當然， 僅僅從財務層面評估企業的價值創造和持續經營能力是不夠全面的， 因為企業經營活動會產生很多的正外部性和負外部性， 這些外部性問題是評估企業價值創造能力和持續經營能力的重要因素， 但其并沒有在財務報告中得到體現。 因此， 有必要進一步分析星巴克的ESG報告， 從經濟、社會和環境方面， 評估星巴克的共享價值創造能力和可持續發展前景。

二、彰顯共享價值理念的ESG報告

傳統上， 財務管理往往只強調為股東創造價值， 稅后利潤成為最受關注的“底線”， 對企業可持續經營能力的評估主要側重于經濟因素， 極少對社會福祉和生態環境表示關切。 這種重視股東而輕視其他利益攸關者的價值導向、關注經濟效益而忽略社會效益和環境效益的思維習慣， 不利于企業的可持續發展， 甚至可能引起社會公眾質疑企業的正當性。 為此， 哈佛大學競爭戰略大師波特（Michael Porter）教授和哈佛大學肯尼迪政府學院高級研究員克萊默（Mark Kramer）在《哈佛商業評論》上先后發表了《戰略與社會： 競爭優勢與企業社會責任》（2006）和《創造共享價值： 如何改造資本主義并釋放創新和增長浪潮》（2011）兩篇論文， 提出了共享價值創造模式。 他們將共享價值（Shared Value）定義為在提升企業競爭力的同時改善企業經營所處社區經濟和社會條件的政策和經營實踐[2] 。 他們指出， 考慮社會和環境影響的利潤與不考慮這兩方面影響的利潤不能等量齊觀， 只有企業效益、社會效益和環境效益都得到提升， 才是真正意義上的共享價值創造。 他們主張， 股東一家獨享的價值創造模式應向利益均沾的共享價值創造模式躍升。 從“創造價值”到“創造共享價值”， 盡管只有兩字之差， 卻蘊涵著價值觀的嬗變和升華， 后者更加契合ESG和可持續發展理論的價值主張（Value Proposition）。 這種價值主張要求企業將價值創造的范疇由經濟價值延展至社會價值和環境價值， 兼顧股東和其他利益攸關者的正當利益訴求[3] 。

共享價值創造的理論淵源可以追溯至英國可持續發展咨詢大師埃爾金頓（John Elkington）于20世紀90年代創立的“三重底線”（Triple Bottom Line）理論。 “三重底線”一詞最早由埃爾金頓在《邁向可持續發展的公司： 可持續發展的三贏企業戰略》[4] 一文中提出， 1997年他發表了在商界和政界產生廣泛影響的暢銷書《使用刀叉的野蠻人： 21世紀企業的三重底線》[5] ， 對“三重底線”進行了更加深入和系統的探討， 形成了“三重底線”理論體系。 “三重底線”包括經濟底線（Economic Bottom Line）、社會底線（Social Bottom Line）和環境底線（Environmental Bottom Line）。 經濟底線是指企業創造經濟價值的能力， 通常表述為獲取利潤（Profit）的能力; 社會底線是指企業必須關心公平正義問題， 重視人類（People）福祉特別是人力資本的開發; 環境底線是指企業必須選擇環境友好型的發展方式， 努力將其經營活動對地球（Planet）的不利影響降至最低。 因此， “三重底線”理論有時也被稱為“3P”（Profit、People、Planet）理論。 傳統上， 企業的管理層只關心利潤這條底線， 對人類福祉和保護地球這兩條底線關注不夠， 這種做法既不合乎倫理規范， 也不利于企業的可持續發展。 “三重底線”理論認為， 只有通過同時創造經濟價值、社會價值和環境價值的方式為社會進步做出貢獻的企業， 才是可持續發展的企業[4，5] 。

除了按規定披露強制性的財務報告， 星巴克已經連續20年自愿披露《全球環境與社會影響報告》（Global Enviroamental & Social Impact Report）， 并聘請獨立的會計師事務所和工程咨詢公司對這份ESG報告進行鑒證。 早在2001年星巴克就做出承諾， 將以透明和定期的方式報告其努力改善咖啡種植戶的經濟條件， 將環境碳足跡最小化， 對所服務社區做出積極貢獻， 為所有合作伙伴和全體員工營造具有包容性、歸屬感和均等機會的文化， 致力于成為在人類福祉、地球環境和經濟利潤方面均發揮積極作用的公司。 換言之， “三重底線”已經成為星巴克創造共享價值的重要指導思想。 綜觀星巴克2020會計年度的《全球環境與社會影響報告》[6] 及相關附件， 可以發現“三重底線”理論和共享價值理念貫穿其中， 主題主線突出， 堪稱ESG報告的范式。

由于經濟價值的創造已經在財務報告中反映得淋漓盡致， 星巴克的《全球環境與社會影響報告》主要聚焦于反映社會價值和環境價值的創造， 從人類福祉、地球環境和咖啡同盟等三個維度進行報告和披露。

（一）增進人類福祉， 維護公平正義

投資于每個利益攸關者（從員工和顧客到供應商和咖啡種植戶等）， 為人類福祉做出積極的貢獻， 為利益攸關者創造共享價值， 這是星巴克孜孜以求的抱負。 這里所說的人類福祉， 既包括經濟利益， 也包括公平正義。 星巴克為此提出了許多增進人類福祉、維護公平正義的政策目標。 具體舉措包括：

1. 涵養包容性文化。 一是禁止歧視不同性取向人士②， 力求成為提供最平等工作場所的雇主， 連續9年的“人權行動平等指數”保持了100%的最高得分。 二是繼續在工作場所推動對殘疾人士的包容， 2015 ～ 2019會計年度的殘疾人士平等指數測評均獲得100分。 三是致力于塑造共榮共享的企業文化， 與員工共成長、讓員工分果實成為星巴克不懈的追求， 2020會計年度繼續獲評“最佳雇主”稱號。

2. 提升員工多樣性。 星巴克為此制定的目標是， 到2025年， 零售領域的員工③中至少40%為BIPOC（黑人、原住民、有色人種）、55%為女性， 制造領域的員工中至少40%為BIPOC、30%為女性， 在企業扮演經營角色的高級管理層中至少30%為BIPOC、50%為女性。 截至2020年8月， 在星巴克的40多萬名員工中69%為女性、47%為BIPOC， 高級管理層中女性占51%、BIPOC占19%， 在董事會成員中有色人種和女性所占比例分別為45%和36%。

3. 制定多元招聘政策。 承諾每年招聘5000名美國老兵和軍屬， 至2020年底在美國招聘10萬名納入“機會青年”項目的年輕人， 至2022年底在全球招聘不少于1萬名難民。 2020會計年度， 星巴克實際招聘了5221名美國老兵和軍屬、2620名難民， 并繼續推進“機會青年”項目的招聘。

4. 堅持薪酬平等原則。 確定了在美國100%實現性別和種族薪酬平等的目標、在全球范圍內100%實現自營門店性別和薪酬平等的目標。 第一個目標已經在2018會計年度實現， 第二個目標還沒有完全實現， 但在2019會計年度這個目標已經在很多發達國家和中國實現。 不分性別、不論種族的同工同酬， 在星巴克已經蔚然成風。

5. 舉辦反偏見培訓。 為了提升對包容性、多樣性和公平性的了解， 星巴克推出了由15門課程組成的面向社會公眾免費開放的反偏見培訓項目。 培訓項目錄取的人數從最初的5688人增至2020會計年度的54740人， 其中星巴克員工占48.5%、非星巴克員工占51.5%。

6. 資助在線大學教育。 2014年發起“星巴克大學生成就計劃”， 向符合條件的美國員工提供覆蓋第一個學士學位100%學費的資助福利， 目標是到2025年有2.5萬名專職和兼職員工通過亞利桑那州立大學的在線教育項目獲得大學教育和學士學位。 截至2020會計年度， 已經有4500名員工從亞利桑那州立大學畢業并獲得學士學位， 在讀人數高達1.4萬名， 其中20%是家族的第一代大學生。

7. 關注員工身心健康。 除了繼續向每周工作20小時以上的美國專職和兼職員工提供健康保險、100%學費資助、期權激勵、帶薪產假、兒童和成人后援護理， 星巴克還根據員工的反饋， 在2020會計年度擴大了心理健康計劃， 美國的員工可免費接受20個心理療程， 美國門店的經理和助理經理以及其他非門店員工可參加星巴克與“全國行為健康理事會”聯合舉辦的“心理健康基礎”培訓， 以應對和處理身心健康問題。

8. 開設面向特殊群體的門店。 2020會計年度， 星巴克在美國傳統上服務較不發達和人口文化多樣性較高的社區， 增設了17家門店， 員工絕大部分從社區里招聘， 計劃到2025年門店數增至100家。 在亞洲開設了3家側重于改善兒童教育、青年創業和咖啡種植戶經濟條件的社區門店， 開設了向聾啞人和其他有聽力障礙人士提供就業機會的社區門店， 在印度開設了2家全部由女性員工組成的社區門店， 為婦女交流職業規劃和職業發展提供第三空間。 此外， 2020會計年度星巴克還在美國投資設立了68家軍屬社區門店， 并通過各種渠道為美國退伍軍人提供心理健康咨詢。

9. 推動食物分享計劃。 與“喂養美國”④（Feeding America）組織合作， 在2016年發起“星巴克食物分享計劃”， 星巴克所有美國門店均必須向食物銀行和移動食品儲藏室捐贈合乎質量要求的未售出食品， 如糕點、三明治和沙拉等。 2020會計年度， 星巴克共捐贈了890萬份食品， 并捐贈100萬美元用于建設救濟窮人的移動食品儲藏室。 最近， 星巴克決定未來10年將對“喂養美國”的投資金額追加至1億美元。

10. 支持特定供應商發展。 “星巴克供應商多樣性和包容性計劃”旨在幫助特定供應商更好地發展和運營， 特定供應商的認定標準為美國和加拿大居民中的少數族裔、LGBTQ、退伍軍人且擁有供應商51%以上的權益。 2000年以來， 星巴克向特定供應商采購了近80億美元的咖啡豆等原材料， 僅2020會計年度就采購了6億多美元。

除上述常規舉措外， 為了幫助其員工和其他合作伙伴應對新冠疫情， 星巴克在2020會計年度宣布將員工的工資水平提高10% ～ 11%， 通過1997年設立的星巴克基金會捐贈了2700萬美元用于抗擊新冠疫情， 投資1億美元幫助受疫情影響的芝加哥BIPOC群體， 鼓勵1.1萬多名員工以志愿者的身份參加抗疫活動。

（二）關注生態環境， 踐行綠色發展

星巴克的價值鏈覆蓋咖啡豆的種植與加工、咖啡的采購與運輸、門店的開設和運營、咖啡的制作和服務等環節。 這些環節既涉及土地、水資源、建材的利用問題， 也涉及二氧化碳等溫室氣體的排放問題， 還涉及咖啡殘渣和包裝物等廢品的處置問題。 因此， 生態環境保護歷來備受重視， 生態環境一直都是其董事會的重要議題。 星巴克致力于實現的環保愿景是： 對地球的給予多于向地球的索取， 努力在資源環境方面做出積極貢獻。 星巴克深知， 僅僅依靠自身的努力是不夠的， 必須多方攜手合作才能實現這一愿景。 主要舉措包括：

1. 制訂三大減半計劃。 2020年1月， 星巴克在生態環境領域制定了面向2030年的三大遠景目標： 范圍1、范圍2和范圍3的二氧化碳排放量比基年（2019會計年度）減少50%; 咖啡生產和運營的直接用水比基年減少50%; 運往填埋場的廢棄物比基年減少50%。 這三個旨在降低碳足跡、水足跡和廢棄物足跡的減半計劃， 是在聘請外部機構進行科學測算的基礎上制訂的， 謂之“基于科學的目標行動計劃”（SBTi）， 其中范圍1和范圍2的二氧化碳減排目標與將全球氣溫降低1.5攝氏度的宏大目標相吻合。 為了在2030年前實現三大減半目標， 經過科學研究和廣泛的市場調查與測試， 星巴克制定了五大戰略： 擴大基于植物的菜單選擇⑤; 停止使用一次性包裝物轉而采用可重復使用包裝物; 投資于供應鏈中的可再生農業、重新造林、森林保育和節水項目; 投資于更好效果的廢棄物處置項目; 更新更可持續的門店以改善運營、制造和交付效率。 為了實現在環境方面做出的承諾， 星巴克專門成立了由高級領導人員組成的“全球環境委員會”， 并將高級領導人員的薪酬與環境目標的實現程度掛鉤。 此外， 星巴克還建立了環境目標和環境戰略的正式審查機制， 向董事會及其公司治理與提名委員以及可持續發展領域的權威專家廣泛征詢意見。 2019和2020會計年度， 在三大遠景目標中， 二氧化碳排放減半計劃已完成11%， 用水減半計劃已經完成4%， 廢棄物減半計劃已經完成12%。

2. 發起減塑行動。 塑料咖啡杯及塑料吸管的使用帶來了嚴重的環保問題。 為此， 星巴克制訂了到2022年熱咖啡杯至少含有20%可再循環成分、100%的熱咖啡杯可堆肥和降解的計劃， 并在2021年全部取消塑料吸管， 以無吸管杯蓋取而代之。 星巴克計劃在2016 ～ 2022年期間將可重復使用的咖啡杯數量增加一倍， 并在英國、德國等國家嘗試對使用塑料咖啡杯額外收取費用， 而對于自帶咖啡杯的則給予價格優惠。 減塑行動還包括資源的循環利用， 譬如， 員工穿戴的綠色圍裙基本上由PET塑料杯回收的纖維制成， 星巴克在上海的850多家門店于2021年4月引入咖啡渣制成的吸管， 取代過去冷飲用的塑料吸管。

3. 推廣可再生能源。 用可再生能源替代化石能源， 可以大幅降低二氧化碳排放。 星巴克制訂了2020年底之前100%的門店運營均采用可再生能源的計劃， 這一計劃目前已在美國、加拿大和歐洲的門店實現， 但在中國和日本遭遇實際困難， 因此迄今只有72%的全球門店采用可再生能源。 2020會計年度， 星巴克大力投資于太陽能等綠色能源項目， 可向紐約州的2.4萬戶居民、小企業、非營利組織、教堂和大學提供清潔能源電力， 加利福尼亞州550家門店和華盛頓州140家門店的烤箱全部使用了清潔能源電力。

4. 實施更綠門店計劃。 傳統門店在建筑材料和日常運營方面產生了大量二氧化碳排放。 為了解決這一問題， 星巴克于2018年聯合世界自然基金會（World Wildlife Fund）制定了旨在降低碳排放、節約用水和減少廢棄物的《星巴克更綠門店框架》（Starbucks Greener Stores Framework）， 擬在2025年前設計、建造和運營1萬家更綠門店， 并聘請獨立第三方對更綠門店是否達標進行技術認證。 更綠門店更新方案要求使用的建筑材料可在將來循環利用、升級改造或降解， 門店的吧臺采用模塊化設計， 可根據需要拆卸和組裝， 門店采用可降低能耗的智能化照明設備。 盡管對更綠門店的投資高于傳統門店， 但能耗降低效果顯著， 北美的更綠門店可降低30%以上的能耗， 相當于美國3萬戶家庭每年的用電量， 溫室氣體排放量也因此大幅減少。 2020會計年度， 星巴克在美國和加拿大建造了2317家經過認證的更綠門店。 2021年9月北美之外的第一家星巴克更綠門店落戶上海， 明年計劃在日本、英國和智利設立更多的更綠門店。

通過上述環保舉措， 星巴克2018～2020會計年度取得的成效如表2所示。

（三）構建同盟關系， 賦能咖啡種植戶

“咖啡的供應鏈包括種植、烘焙、銷售和終端消費等環節， 其中有種植戶、合作社、各層大小經銷商等， 涉及多種風險。 咖啡種植的環境面風險有過度使用除蟲劑、污染土壤、破壞水資源等， 社會面風險有雇傭童工、強制性勞役、工作環境不安全、工資低于法定標準等。 另外， 咖啡中間商有議價優勢， 其涉入會對小農形成剝削， 讓他們的付出與所得不成比例， 在貧窮邊緣掙扎”[7] 。 解決這些問題對于創造共享價值至關重要。 為此， 星巴克以供應鏈管理為契機， 致力于與供應商、咖啡種植戶等利益攸關者建立一種休戚與共、永續發展的咖啡同盟關系， 突出表現為嚴格執行既能夠維護咖啡種植戶及其工人的權益， 又合乎環保標準的負責任咖啡采購， 以確保咖啡產業擁有可持續發展的未來。 特別難能可貴的是， 星巴克在全球咖啡行業擁有十分強大的市場地位， 但它并沒有濫用這種市場地位去壓榨咖啡供應商和咖啡種植戶， 而是秉持共享價值創造理念， 盡可能關心咖啡價值鏈中各利益攸關者特別是欠發達國家的咖啡種植戶的權益。 星巴克還通過技術培訓、普惠金融等方式賦能咖啡種植戶， 提高咖啡豆的生產效率和效益， 通過優質優價的采購政策激勵咖啡種植戶改善咖啡豆的質量， 而咖啡豆質量的提升反過來也使星巴克受益匪淺。 這種互惠互利的共享價值創造模式， 頗受咖啡供應商和種植戶的好評， 既為星巴克贏得了良好的社會聲譽， 也使星巴克與供應商和種植戶之間的紐帶關系更為密切， 進一步夯實了星巴克的咖啡同盟基礎。

1. 踐行道德采購。 為了確保咖啡產業的可持續發展， 2004年星巴克與保育國際組織（Conservation International）聯合制定了《咖啡與種植戶公平規范》（Coffee and Farmer Equity Practices， 簡稱C.A.F.E.）⑥， 并聘請環境與可持續發展第三方權威認證機構SCS全球服務公司進行獨立核查和認證。 C.A.F.E.主要從四個領域進行規范： 第一個領域為經濟透明度標準， 咖啡供應商必須提供采購咖啡豆的支付憑證， 包括直接支付給咖啡種植戶的款項， 以便星巴克能夠了解咖啡豆來自哪個種植戶和采購價格是否公允。 第二個領域為社會責任標準， 咖啡種植戶必須保護其雇傭工人的權利， 包括安全和人道的工作環境、公平的工資福利、合理的工作小時、合適的勞保用品以及享受醫保和教育的機會， 固定工和臨時工的工資水平不得低于該國或當地的法定最低工資水平， 嚴禁雇傭童工。 第三個領域為環保領先標準， 倡導節約用水、改善土壤、保護生物多樣性、減少農藥使用和節省能源消耗的可持續的咖啡種植和加工方式， 對將自然林地改造為咖啡種植地和違規使用殺蟲劑的行為采取零容忍態度。 第四個領域為質量標準， 所有咖啡必須符合高質量標準， 星巴克只采購、烘焙和出售最高質量的阿拉比卡豆咖啡， 愿意支付高于市場行情的溢價以支持咖啡種植戶的盈利能力， 對于持續參與C.A.F.E.且取得最好業績的供應鏈相關方， 星巴克還將支付額外的獎勵。 為了落實C.A.F.E.， 星巴克承諾100%的道德采購， 只采購經過SCS全球服務公司認證的符合C.A.F.E.的咖啡。 2020會計年度星巴克道德采購占比為98.6%， 之所以沒有實現100%道德采購的承諾， 是因為新冠疫情導致SCS全球服務公司未能親自到所有咖啡種植戶進行實地核查。

2. 捐贈優質咖啡樹。 精品咖啡需要品質優良的咖啡樹， 后者既可增加咖啡豆產量， 提升咖啡豆品質， 為種植戶帶來更多的經濟收入， 又可降低蟲害， 減少使用殺蟲劑， 為生態環境改善帶來積極影響。 長期以來， 星巴克通過資助農藝師和在哥斯達黎加成立農藝研發中心， 精心培育優良咖啡樹， 并制訂了到2025年免費向世界各地咖啡種植戶捐贈1億棵抗銹病（因氣候變化導致的咖啡疾病）、高產優質咖啡樹的計劃。 作為該計劃的一部分， 星巴克在2020會計年度向墨西哥、危地馬拉和薩爾瓦多的咖啡種植戶捐贈了1000萬棵咖啡樹， 至2020會計年度結束時累計捐贈了5000萬棵咖啡樹。

3. 免費提供農藝培訓。 為了幫助咖啡種植戶提升種植技術， 星巴克實施了“開源農藝”行動， 在盧旺達、坦桑尼亞、哥倫比亞、中國、哥斯達黎加、印度尼西亞、危地馬拉、埃塞俄比亞、巴西建立了9家咖啡種植戶支持中心， 計劃在2025年向世界各地的20萬咖啡種植戶（不論其是否將咖啡豆出售給星巴克）提供免費農藝培訓， 培訓內容包括如何應對氣候變化對咖啡種植的影響、如何控制土壤侵蝕、如何進行除臭處理、如何進行遮陰管理等。 2020會計年度， 盡管受到新冠疫情的影響， 仍有4萬咖啡種植戶參加了有助于提高咖啡種植效率和盈利能力的農藝培訓。

4. 提供普惠金融支持。 針對欠發達國家2000多萬小規模咖啡種植戶不能獲得金融機構信貸支持的問題， 星巴克設立了“星巴克全球咖啡種植戶基金”， 向他們提供種植咖啡所需的資金， 用于購買咖啡苗、工具和除蟲劑等。 2020會計年度， 星巴克為此投入的資金總額為4200萬美元， 2020年底決定將此項基金規模擴大到1億美元。 此外， 為了幫助小規模咖啡種植戶渡過新冠疫情難關， 2020會計年度星巴克向危地馬拉和尼加拉瓜的咖啡種植戶分發了280萬美元的應急救助資金。 值得一提的是， 星巴克向咖啡種植戶提供的普惠金融支持， 有一部分資金是通過發行綠色債券籌措的。 2016年5月， 星巴克發行了5億美元利率為2.45%的10年期綠色債券， 這也是美國的第一只可持續發展債券， 用于合乎C.A.F.E.的咖啡采購、建立咖啡種植戶支持中心、向咖啡種植戶提供普惠金融支持等， 并聘請權威的ESG研究和評級機構Sustainalytics對該只綠色債券發表專業意見。

5. 建立雙向互動機制。 為了增進顧客與咖啡種植戶的相互理解， 星巴克開發了咖啡數字化溯源工具， 便于顧客與咖啡種植戶的雙向互動。 顧客通過數字化溯源工具， 可瞬間了解其所喝咖啡從咖啡豆到杯中咖啡走過的完整歷程， 了解咖啡種植戶的境況和故事， 而咖啡種植戶通過數字化溯源工具則可知曉其辛苦勞作的咖啡豆最終賣到了世界上哪個星巴克門店。 星巴克還資助了一些顧客深入世界各地的咖啡種植戶， 體驗綠色咖啡的艱辛種植過程。

綜上所述， 星巴克以人類福祉、地球環境和咖啡同盟為主題， 以社會影響和環境影響為主線的報告框架， 既符合ESG報告的理念， 也契合星巴克的實際。 星巴克的《全球環境與社會影響報告》視野宏大， 充滿著濃厚的人文情懷、環保關切和從善向善氣息， 連續多年獲得ESG評級機構的好評和推崇。 值得注意的是， 星巴克的《全球環境與社會影響報告》并沒有單獨說明與環境和社會相關的公司治理。 這并不代表星巴克不重視公司治理， 恰恰相反， 環境議題和社會議題歷來備受其重視， 且被納入董事會和管理層的決策程序， 但董事會和管理層對這些議題的討論和決策情況已經在年度報告和代理聲明（Proxy Statement）中反映， 為了避免重復， 就沒有在這份報告中加以說明。 另外必須說明的是， 星巴克早就聲明擁護并將致力于實現《聯合國2030年可持續發展議程》， 其在經濟、社會和環境議題上采取的很多舉措與該發展議程提出的17個可持續發展目標（Sustainable Development Goals， 簡稱SDGs）相契合， 對這些目標的實現做出了實質性貢獻。 人類福祉方面與聯合國可持續發展目標直接相關的包括SDG#1（無貧困）、SDG#2（零饑餓）、SDG#3（良好健康和福祉）、SDG#4（優質教育）、SDG#5（性別平等）、SDG#8（體面工作和經濟增長）、SDG#10（減少不平等）、SDG#11（可持續城市和社區）， 地球環境方面與聯合國可持續發展目標直接關聯的包括SDG#7（買得起的清潔能源）、SDG#13（氣候行動）、SDG#15（陸地生物）， 咖啡同盟方面與聯合國可持續發展目標直接對應的包括SDG#9（產業、創新和基礎設施）、SDG#12（負責任消費和生產）、SDG#13（氣候行動）、SDG#17（實現目標的伙伴關系）。

三、小結與啟示

本文的分析表明， 星巴克“資不抵債”是積極實施資本歸還政策的結果， 此舉為股東創造了實實在在的經濟價值， 得到資本市場的高度認可， 彰顯了其對可持續發展能力的信心。 評價企業的可持續發展能力， 不應局限于財務報告分析， 而應將財務報告與ESG報告結合在一起分析。 唯有如此， 才能克服財務報告視野過于狹隘、對企業外部性視而不見的局限性， 客觀地評價企業創造的顯性經濟價值和隱性社會價值與環境價值。 共享價值創造模式和可持續發展理論告訴我們， 只有同時關注經濟底線、社會底線和環境底線， 致力于兼顧股東利益、社會貢獻和環境保護的共享價值創造， 才稱得上是負責任的企業公民， 企業才有存在的正當性和永續經營前景。 星巴克的可持續發展能力不僅來自其良好的財務業績， 而且在很大程度上來自其對人類福祉、地球環境和合作伙伴的深度關切和價值追求。 從這個意義上說， 財務報告與ESG報告之間是一種相互補充、相得益彰的關系。 財務報告以定量為主的結構性信息， 是ESG報告不能相媲美的， 但ESG報告以定量、定性相結合呈現的非結構信息， 所揭示出的企業經營正外部性和負外部性， 也使財務報告相形見絀。 兩者各有利弊， 將兩者結合在一起才能優勢互補， 才可透析企業可持續發展能力。

星巴克的經濟價值、社會價值和環境價值兼優， 企業文化、企業聲譽和企業活力俱佳， 是一家股東滿意、員工擁戴、社會認可的優秀企業， 包容、共享、綠色已然成為星巴克濃厚的企業文化底色， 塑造了其獨特的共享價值創造模式， 為星巴克的可持續發展奠定了良好的經濟、社會和環境基礎。 星巴克堪稱典范的共享價值創造表明， 為股東創造價值與奉獻社會和保護環境之間并非零和關系， 而是多贏關系。 在ESG理念和可持續發展理論日益盛行的時代背景下， 星巴克的共享價值創造模式值得其他企業學習借鑒。 但星巴克的實踐告訴我們， 共享價值創造并非易事， 至少需要以下六個方面的配套條件。

1. 共享價值創造需要人文情懷。 以創始人⑦舒爾茨為代表的高管團隊對員工發自肺腑的關愛、對咖啡種植戶及其雇傭工人福祉的關切， 致力于通過“一個人、一杯咖啡、一個社區”的愿景， 營造關愛員工、服務顧客、回饋社區、貢獻社會的企業文化， 折射出高尚的人文情懷。 誠如舒爾茨2017年在清華大學演講中指出的： “同理心⑧（Empathy）、憐憫心（Compassion）、人文心（Humanity）和愛心（Love）這些詞匯也許不經常在商學院的教科書里出現， 但這些恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。 ”離開這“四個心”所代表的人文情懷， 企業將淪為一味追逐利潤的經濟動物， 無法統籌兼顧股東、員工、顧客、供應商、種植戶之間的利益， 難以協調企業效益與社會效益和環境效益之間的沖突。 正是基于這樣的考慮， 舒爾茨將星巴克定義為“一家以人文精神為基礎的績效驅動型公司”。

2. 共享價值創造需要包容文化。 星巴克對不同種族、不同性別、不同性取向的員工均平等對待， 對消費多寡甚至不消費的顧客均以禮相待， 對將咖啡豆賣給和不賣給星巴克的咖啡種植戶均免費提供農藝培訓， 彰顯了其海納百川的包容文化。 如果缺乏包容文化， 共享價值創造將困難重重， 企業的凝集力和向心力將難以形成。

3. 共享價值創造需要行善品德。 創立伊始， 星巴克就將超越利潤的行善（Doing Good）作為企業的一項重要價值追求， 企業上下形成了回饋社區、貢獻社會的良好氛圍。 捐贈未售出食品給“喂養美國”的創意就來自基層員工， 并得到星巴克高層的大力支持。 此外， 向BIPOC群體捐款、向欠發達國家的咖啡種植戶提供資助也映襯出星巴克的行善品德。 所有這些善舉， 都會稀釋企業的利潤和股東的價值， 難免給共享價值創造帶來阻力， 此時， 崇高的行善美德就成為消弭反對聲音、化解實施阻力的磅礴精神力量。

4. 共享價值創造需要環保意識。 增加環保投入往往會減少企業利潤， 進而影響股東和員工的經濟價值。 不論是更綠門店更新行動， 還是C.A.F.E.， 雖然增加了環境價值， 但減少了經濟價值。 在沒有法律法規強制要求的情況下， 星巴克自愿投入巨資保護和改善生態環境， 致力于實現對環境的貢獻大于向環境的索取的愿景， 而且將節能降耗以及減少碳排放、用水和廢棄物納入高管人員和員工的績效考核， 足以證明星巴克具有強烈的環保意識。 沒有這樣的環保意識， 統籌兼顧經濟價值、社會價值和環境價值的共享價值創造將成為空中樓閣。

5. 共享價值創造需要股東支持。 盡管從長遠看， 增加對員工、供應商、咖啡種植戶、社區等利益攸關方的社會投入， 有助于增強星巴克的可持續發展能力， 對于股東也是有利的， 但在短期內， 這方面的社會投入無疑將對股東的經濟價值創造產生擠出效應。 與其他公司不同， 星巴克公開宣稱將員工的利益放在金字塔的頂端， 中間是顧客， 最底層才是股東。 要踐行這樣的價值觀， 堅持共享價值創造， 尋求股東的理解和支持變得十分重要。 如第一部分所述， 星巴克給股東的回報遠大于股東對星巴克的投入， 這或許是星巴克的董事會和高管層能夠說服并獲得股東支持共享價值創造的最根本原因。 換言之， 共享價值創造的一個前提條件是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”， 只要把蛋糕做大了， 即使股東的份額降低了， 但分到的蛋糕在增加， 股東就沒有理由不支持共享價值創造。 而做大蛋糕必須厘清價值動因， 對于星巴克這樣的服務型企業， 員工的貢獻以及顧客、供應商和咖啡種植戶的支持， 在價值創造中的作用一點也不亞于股東的投資。 關切同盟者的利益， 激發他們參與星巴克價值創造的熱情， 從長遠看也會讓股東從中受益。

6. 共享價值創造需要監督機制。 共享價值創造不僅需要自覺行動， 也需要監督機制， 涉及環保投入和環保實效時尤其如此。 如果缺乏獨立的監督機制， 則低碳轉型、綠色發展往往淪為公關噱頭， 甚至出現“漂綠”行為。 在引入外部監督機制方面， 星巴克的做法令人印象深刻。 不論是社會公益項目， 還是環境保護項目（如更綠門店計劃和C.A.F.E.）， 星巴克都千方百計聘請知名的國際公益組織和權威的環境認證機構參與其中， 進行獨立核查和認證。 此外， 在沒有任何強制性規定的情況下， 星巴克聘請Moss Adams會計師事務所對《全球環境與社會影響報告》中咖啡、茶葉和可可的道德采購以及全球咖啡種植戶基金所涉及的數據進行獨立鑒證， 聘請Burns McDonnell工程公司對其溫室氣體排放所涉及的數據進行獨立鑒證， 極大地提升了其《全球環境與社會影響報告》的公信力。

【 注 釋 】

① 2018年9月28日，星巴克將屬于無形資產范疇的咖啡特許經營權永久授予雀巢咖啡，與雀巢咖啡共同組建全球咖啡聯盟（Global Coffee Alliance），將取得的71.5億美元對價確認為一項長期負債，符合會計準則的規定，因為星巴克負有向雀巢咖啡提供知識產權和產品再銷售技術支持的義務。星巴克采用直線法，將這項冠以“遞延收入”的長期負債分40年確認為營業收入，2019 ～ 2021會計年度分別確認了1.75億美元、1.79億美元和1.79億美元的收入。將授予咖啡特許經營權取得的對價，分期確認為營業收入，似有違會計準則之嫌，而確認為其他收益更符合交易實質。

② 禁止對LGBTQIA（女同性戀者、男同性戀者、雙性戀者、變性者、疑性戀者、男女同體者、無性戀者）進行任何歧視。

③ 星巴克將員工稱為伙伴（Partner），將服務員稱為咖啡師（Barista），以示對員工的尊重、凸顯平等的關系。基于行文習慣，本文仍使用員工而不是伙伴，以免產生歧義。

④ “喂養美國”是美國最大的饑餓救濟慈善組織，該組織通過200多家食物銀行和6萬多個食品儲藏室接受食物捐贈并向美國窮人免費提供餐食。據“喂養美國”估計，2020年美國約有3800萬民眾存在食物不足問題，其中約1300萬為兒童。2021年美國需要食物救濟的人數增至4200萬人。

⑤ 為了減少因使用牛奶和肉食而產生的溫室氣體排放，2020會計年度星巴克在加拿大、中國和美國用燕麥乳替代牛奶，在三明治里用Beyond Meat公司生產的植物性肉類和Impossible Foods公司生產的素食肉替代動物肉。

⑥ C.A.F.E.后來延伸至茶葉和可可的采購，星巴克承諾100%的茶葉和可可采購必須符合C.A.F.E.。

⑦ 星巴克1971年在西雅圖成立時，三位初始創始人均為文藝青年，分別為英語教師鮑德溫（Jerry Baldwin）、歷史教師西格爾（Zev Siegl）和作家鮑克（Gordon Bowker），他們將公司命名為Starbucks，該名稱來自美國作家梅爾維爾（Herman Melville）的小說《白鯨記》中極具性格魅力且酷愛喝咖啡的捕鯨船大副，公司標識取自希臘神話中擅長用天籟之音迷惑水手的塞壬（Siren）海妖，蘊含星巴克咖啡具有驚人的誘惑魅力。星巴克剛成立時只銷售烘焙的咖啡豆，并不開設門店，也不提供堂食。1982年舒爾茨加入星巴克，出任營銷總監，1985年因其經營理念與三位創始人沖突而離開獨自創業。1987年舒爾茨在西雅圖著名律師蓋茨（比爾·蓋茨的父親）的幫助下，籌措到400萬美元收購陷入困境的星巴克[8] 。舒爾茨收購星巴克后，廣開門店（迄今自營門店和授權門店已經超過3.2萬家），重塑企業文化，致力于將星巴克打造為家庭和工作之外的“第三方空間”，給顧客（每天超過1000萬人次）以全新的體驗，給員工（超過40萬人）以家的感覺。

⑧ 舒爾茨出生于窮苦人家，7歲時其父親（收集和運送尿布的卡車司機）在工作中摔斷腿而被公司無情解雇，既沒有工傷賠償，也沒有醫療保險，整個家庭因此陷入困境。這件事深深刺痛了舒爾茨幼小的心靈，他發誓有朝一日若成為公司的老板，一定不會讓這種不公平、不合理的人間悲劇發生在他的員工身上。迄今為止，星巴克成為咖啡零售業中為數不多的為全體員工（全職和兼職員工）免費提供醫療保險（在中國甚至為員工的父母提供免費醫療保險）、為美國員工提供大學學費資助的公司，顯然與舒爾茨的同理心分不開。在舒爾茨充滿人文情懷的企業文化影響下，星巴克已經發展成為一家把員工的價值和利益放在首位的以人為本的公司。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] Starbucks.1997～ 2021 Fiscal Year Annual Report[R/OL]. www.starbucks.com/investor-relations.

[2] Porter M. E.， Kremer M. R.. Creating Shared Value： How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth[ J].Harvard Business Review，2011（1-2）：62 ～ 77.

[3] 黃世忠.ESG視角下價值創造的三大變革[ J].財務研究，2021（6）：3 ～ 12.

[4] Elkington J.. Towards the Sustainable Corporation： Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development[ J].California Management Review，1994（2）：90 ～ 100.

[5] Elkinton J.. Cannibals with Forks： The Triple Line of 21st Century Business[M].North Mankato： Capstone Publishing Limited，1997.

[6] Starbucks.2020 Fiscal Year Global Environmental & Social Impact Report[R/OL].www.starbucks.com，2021-04-05.

[7] 邱慈觀.與星巴克相比，瑞幸關心ESG嗎？[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/I6E3OJebltuNqayzjlocuw，2020-05-15.

[8] Schultz H.， Yang D. J.. Pour Your Heart into It： How Starbucks Built a Company One Cup at a Time[M].New York： Hype-

rion，1997.