基于精益建造的EPC項目成本管理研究*

陳浩然，雷 鳴，尹思陽，秦子豪，許 然

（長江大學城市建設學院，湖北 荊州 434000）

0 引言

我國建筑業相較制造業而言總體產值大、效益差，產值利潤率只能維持在3.5%左右，總產值與城鎮投資比率和增加產值與總產值比率逐年下降（見圖1），建筑業仍然處于較低的發展水平。為滿足企業可持續發展需求，需要探尋新的發展模式——EPC工程項目的精益成本管理模式。在建筑業快速發展的環境下，如何節約施工企業的施工成本，成為本文探討的主要內容。

圖1 我國建筑業產值比

1 EPC項目成本分析

1.1 成本構成

EPC項目成本是指在整個建造過程中發生的全部費用，可分為4類：設計成本、采購成本、施工成本及運行服務成本（見圖2）。對前3類費用進行精益成本管控是降低EPC項目總成本及運行服務成本的關鍵。

圖2 EPC項目成本構成

1.2 成本分析

1）EPC項目設計成本 當前，EPC總承包方主體施工完畢后，將其余工程分包給各專業施工單位，導致某些構件在深化設計階段，要與各專業聯合設計相對應的生產圖紙。這些構件的預留孔徑、標高等都需要描述在深化設計圖紙中，深化設計費用大幅增加。以中山大學珠海校區大氣科學學院為例，項目在施工過程中給水排水管道設置的標高為3.250m，低于精裝修班組吊頂設置的標高3.300m；土建施工時預留安裝風機盤管的尺寸為500mm×500mm，小于實際風機盤管安裝的尺寸560mm×560mm。深化設計不僅難度大且費用高、專業協調性能差，項目在施工過程中易導致返工，增加項目成本。

2）EPC項目采購成本 采購的決策工作應該做到公開透明，并應受到企業員工的監督，但EPC總承包商仍沿用傳統方式采購，未實現規范化，易導致采購人員的腐敗。工程采購成本在總成本中占比高，控制采購成本是總成本控制的關鍵。采購增量成本如下：①材料費 供應商的選擇在一定程度上影響著項目總成本，項目實施過程中，供應商的選擇往往是采購人員的主觀意愿，導致所選擇的供應商不一定是最佳供應商，從而增加項目的額外成本；②運輸產生的費用 EPC項目的采購階段處于設計和施工之間，但三者之間的銜接較差，信息交流滯后，項目的通用材料并未聯合采購，增加材料運輸費用，到貨時間也未及時按照項目施工順序，導致急用的材料未及時到達，而不急用的材料堆滿倉庫，增加等待時間，增加項目倉儲費用以及二次搬運費用。

3）EPC項目施工成本 EPC項目施工過程中，對現場施工技術人員有較高的要求，需要經驗豐富的現場管理人員，否則不能對現場出現的各種問題及時提出針對性意見，增加項目總成本。但項目管理人員長期處于高強度工作狀態，人員流動性大，人工成本相對較高。

2 EPC項目精益成本分析

2.1 精益成本管理思想

精益建造的理論基礎起源于1992年Koskela提出的新生產理論在建筑行業中的應用。隨著理論的不斷完善與發展，精益建造運用在澳大利亞的Jennings建筑公司中，使Jennings建筑公司一躍成為澳洲最大規模的房企之一。

從長遠來看，EPC項目的成本管理目標不再是通過大規模的地產開發獲得高額利潤，而轉變為精益成本管理，精益成本管理是在創造和提高項目價值的前提下進行的。在項目設計、采購和施工過程中，消除浪費，降低項目成本，以最少的資源投入生產客戶滿意度最高的產品。

2.2 精益設計成本管理

1）設計階段實行并行工程 EPC項目信息流是單線流動的，設計、采購與施工階段缺少必要的信息交流和及時的信息反饋。在設計過程中不能充分考慮采購階段以及施工階段的實際情況，項目設計發生變化時，施工、采購發生相應的改變，增加了項目成本。為了減少設計變更，在設計階段應充分考慮下游實際情況。

并行工程是可以對其設計的過程進行并行及集成的一種系統化工作模式。參建各方集中現場施工技術負責人，共同解決因缺少必要的信息交流和及時的信息反饋導致的設計缺陷問題，讓項目的設計更加符合項目現場情況，減少項目的設計變更，減少項目成本。

2）運用BIM技術進行精細化設計 構建BIM信息共享平臺，結合各專業技術人員進行設計分析，利用BIM技術搭建的信息共享平臺，達到各專業共同設計的目的，通過模型構建，及時發現設計缺陷。同時，按照項目的實際情況建立自己的數據庫，如遇相似問題，及時調用信息共享數據庫里的數據，能夠減少項目設計時間以及降低設計費用。

2.3 精益采購成本管理

1）供應鏈管理 選擇的供應商應該有以下優勢：①能夠提供大量的原材料；②值得信賴；③能夠長期合作；④材料質量過硬。選擇供應商時需要綜合考慮花費時間、路程以及材料的重要性等因素。同時，建立BIM信息共享平臺，考核不同供應商在一定時期內供應貨物的質量、速度等，把考核的結果上傳至數據中心，并制定下一周的材料供貨計劃。經過長期的供應鏈管理，選定最優的供應商。

2）準時生產制 依托BIM信息共享平臺，與供應商長期合作，將供應商的物料信息納入共享平臺，及時反饋現場物料信息，及時交貨。

2.4 案例分析

以光大照明智慧產業園項目10kV高壓輸配電EPC工程項目為例。SL集團作為電器行業的領軍企業，在幾十年的探索中堅持精益理念，與ABB、西門子和施耐德都有密切的合作關系。SL集團在采購施耐德元器件時，塑殼斷路器以市場價的0.71折扣系數采購、浪涌保護器則以市場價的0.65折扣系數采購，一臺配電柜總價低于市場價5 410元（見表1）。采購總成本=總價×1.2，采購總價降低，則采購總成本降低。

表1 配電柜設備報價

項目在實施過程中，配件廠將各元器件分解成產業鏈，將設備的準時率等納入周計劃表中，保證在項目實施過程中供應產品的質量與周期。

3 EPC項目的精益成本管理

在精益成本管理中，應當將精益管理工具運用到EPC項目上，將精益成本管理的工具融入EPC工程項目當中，使得EPC工程總成本項目成本管理能夠與精益成本管理相輔相成，優勢互補。

Paze教授對建筑業最大的貢獻在于提出了精益工具在建筑業中衍生出符合自身發展的工具的思想，包括并行工程、價值工程、全面質量管理、最后計劃者系統、準時生產方式等，其中最重要的輔助工具莫過于最后計劃者系統。

最后計劃者系統的本質就是項目經理把自身的權力下放，項目參建各方從自身的實際情況出發，提出切實可行的工作計劃，按照各方提出的工作計劃切實實行，保障項目實施過程的可靠性。詳細的施工方案是在基層隊伍的基礎上編制的，基層隊伍掌握了工程現場的實際情況，能充分利用現有資源，合理配置人力資源。最后計劃者系統將傳統的“推進式”轉化為“拉動式”，能夠有效避免因窩工造成人、材、機的浪費。

4 結語

遵循EPC項目精益成本的思想，分析EPC項目在全過程生命周期的成本構成，找出增加項目成本的原因，提出精益思想，并結合精益管理理論找到降低項目成本的措施，結合項目案例等說明理論的可靠性，為建筑企業可持續發展提供方向。