重大科研項目組織管理探究

楊 喆 李 敏

(中國航空制造技術研究院 復合材料技術中心，北京 101300)

0 引言

科技創新是科研院所及企事業單位生存和發展的基石。科技創新離不開科研項目的支持，而科研項目高效管理是順利開展科研項目的關鍵。科研項目管理是指建立從科研項目立項、運行、驗收、評價、推廣的全生命周期管理，包含了技術、周期、經費、資源等多維度協同運行，目的是為了在最短周期內高效低成本地實現預定目標與成果。重大科研項目是針對某一科學領域亟待解決的瓶頸問題而設立，此類項目通常技術難度大、涉及科學問題較深、對社會民生及科技發展影響重大，通常需要多學科、跨專業協同攻關。本文介紹了重大科研項目的基本特點及在組織管理過程中存在的風險，并結合實踐提出了保障重大科研項目高效運行和成果應用的措施與建議。

1 重大科研項目特點及面臨的風險

重大科研項目并沒有確定的定義，隨著社會與科技的發展其內涵也在隨之改變。阿威克[1]指出“對R&B重大項目的界定應同時滿足3個條件：①在項目的整個預期周期中系統的耗資超過10億美元；②即將產生的科技成果或技術需要有大規模、數額巨大的資金投入；③信息輸出高度不確定或尚屬未知”；徐禮平[2]認為“由國家或各部委出資，圍繞國家重大發展目標，專注于世界科技前沿和國家重點發展領域，投入大量的資金，研發周期相對較長(3-5年)，且能產生重大科技創新績效而設立的一大批科研項目，主要包括重大項目(包括973、863計劃)、重大研究計劃項目和創新研究群體項目”。

根據學者對重大科研項目的定義，可以總結出重大科研項目具有“影響意義廣、技術難度大、經費額度高、研制周期長、參與單位多”等特點，正是這些特點對重大科研項目的組織實施及管理帶來了風險和挑戰。重大科研項目一般有以下風險[3]：

(1)技術層面：重大科研項目要解決的通常是高、精、深的科學問題，這類問題在攻關過程中通常需要多輪、反復探索迭代與試驗，對于技術路線的選擇與甄別需要充分論證與驗證，攻關難度大，技術風險高。

(2)周期層面：重大科研項目實施周期長，意味著政策環境、科技發展、人員變動都將對項目的順利實施帶來風險。

(3)協調層面：重大科研項目需要跨專業、跨學科、多單位以及大量專業技術人員參與，這對項目團隊的組建、不同專業之間的協調與溝通、不同團隊之間工作內容的劃分及銜接以及成果共享帶來了巨大挑戰。

(4)經費層面：科研過程的反復迭代使得項目成本增加，因此有效控制經費支出，在現有資金條件下合理合法合規使用項目經費給科研人員、科技管理部門和財務部門帶來了很大壓力。

因此，針對重大科研項目的特點及風險，學者提出了多種管理模式，穆榮平[4]提出重大科研項目計劃管理的方法；歐陽紅軍[5]提出重大科研項目協同創新管理的理念；田斌[6]提出基于PDCA循環的重大科研項目管理體系。筆者從重大科研項目立項管理、策劃管理、過程管理、協調管理、驗收管理等介紹重大科研項目的全生命周期組織管理經驗。

2 重大科研項目的組織管理經驗

2.1 結合發展實際，加強立項管理

科研院所及企事業單位在申報重大科研項目時，要立足本單位的實際需要，充分結合本單位的科技儲備、人力、設備、產能等實際情況，依據國家相關部委的規劃與指南，確定申報重大科研項目的范圍和方向。科技管理部門應組織科技人員詳細論證項目可行性，在充分調研相關技術資料的基礎上，組建具有各研究方向優勢的團隊，結合前期研究基礎工作，規劃研究范圍和技術途徑。

在實踐中，科技管理部門可聘請相關專家做好審查指導工作，綜合評價項目立項必要性。項目立項審查時應著重審查項目背景需求、研究目標和應用背景是否明確，研究內容和技術途徑是否合理，資源配置是否能滿足項目要求。另外，因為重大科研項目往往需要跨專業協同攻關，因此項目團隊的組建需要充分考慮不同專業技術人員的匹配及技術人員的年齡構成，保證技術人員的連續性，避免出現人員斷層的現象。對于經費的審查，應重點關注經費支出的合理性，在符合科研項目經費管理相關要求的前提下也應滿足企業、高校、事業單位的不同會計核算制度；同時需要考慮較長的研究周期內，人力成本、物資成本的變化。財務人員應配合科研人員完成項目預算的編制工作。

重大科研項目應做好項目風險評估工作，識別可能出現的技術風險、管理風險、政策風險等，并做好應對預案，同時對項目風險進行分級管理。當識別出重大且不可控風險時，暫停或暫緩項目立項。

2.2 落實項目方案，加強策劃管理

重大科研項目在立項后、實施前，應根據項目的立項目標，落實項目方案，編制項目策劃文件。項目策劃文件是項目實施的綱領性文件，策劃文件的可行性和合理性直接關系項目能否順利實施。策劃文件應首先明確研究目標、研究內容、指標和成果等輸入性要求，通過對國內外同類技術發展現狀、以往類似活動經驗、探索試驗等分析，確定擬采取的技術路線，擬定項目完成全過程流程圖，并對技術路線進行詳細展開論述。從技術、進度、經費、管理、質量、采購等方面對項目整個環節的風險進行識別、分析與評估，控制風險點、確定風險接受準則、制定應對措施。從人、機、料、法、環、測等方面評估所需資源具備情況，針對不具備的資源提出解決方案。

策劃文件編制完成后，應組織相關專家進行評審，邀請技術專家、管理專家、財務專家共同評審，必要時邀請項目主管單位參加，項目的主要參研單位及參研人員也應共同參與評審過程，確定技術方案是否可行、階段劃分是否合理、風險是否可控、資源是否具備等。策劃文件通過評審后，技術團隊按照策劃文件的要求開展工作。

2.3 劃分研究階段，加強過程管理

對于重大科研項目應合理劃分研究階段，分階段分層次進行差異化管理。不同研究階段需要明確交付物和成果，并安排相應的評審和驗證活動。產品研制類項目的研發階段一般可以包括項目論證、方案設計、工程研制(初步設計或初樣、詳細設計或正樣、工藝設計)、設計定型(小批量生產后)、生產定型(批量生產后)等階段。不同類型項目階段劃分應結合項目自身特點，并充分考慮應用需要。從事的材料和制品研制研究項目，通常其研究階段劃分為立項論證、方案論證、材料研究、制件研制、制件考核、用戶確認、驗收歸檔等階段。前一階段完成后，應通過評審或驗證方可進入下一階段，如立項評審、方案評審、首件鑒定、驗收評審等活動。評審和驗證活動的安排是為了總結前一階段，為下一階段工作的開始做好鋪墊，并及時糾偏糾錯，降低科研項目反復迭代過程帶來的風險，減少人員和經費的投入。

在重大科研項目研發過程中，可設置多個里程碑節點，細化研究過程。每個節點的研究過程可視為一個小型項目管理，整個重大科研項目可視為多個小型項目的項目集管理。

2.4 明確職責分工，加強協調管理

根據重大科研項目研究的特點，通常需要跨專業技術人員協同攻關，團隊成員可能來自于不同單位，也可能來自于同一單位的不同部門。作為項目的主要承擔單位，應充分考慮不同專業技術人員的匹配與協作。根據項目的研究內容可設置多個方向的子項目，一般同一子項目應由同一單位同一部門的技術人員組建項目團隊，便于資源集中利于管理。不同子項目之間應明確界面和交付物，避免因界面不清造成研究內容重復或有遺漏。子項目之間應加強交流溝通，避免各自為政、研究進度不匹配的現象。

設立重大項目管理辦公室，負責項目的統一協調調度，如劃分項目階段、制定研究計劃、設立子課題、協調資源、交流信息、檢查監督等。管理辦公室應由項目管理人員、財務人員、條件保障人員等構成，可聘請專家作為技術指導，全程參與并指導項目研究。

針對重大項目參研單位較多的情況，重大項目管理辦公室應加強對參研單位的協調與監督。梳理項目的管理流程，結合主管部門的管理要求，制定專項管理辦法。針對各參研單位進行宣貫培訓，規范管理模式，降低管理難度。管理辦公室不定期對參研單位技術和經費執行情況進行監督檢查，提出指導和整改意見，同時建立檔案管理，每次監督管理過程應以書面形式記錄，以雙方確認的會議紀要或來往信函作為管理印記[7]。

2.5 強化內部驗收，加強成果管理

科研項目在提請用戶單位驗收前，應進行單位內部驗收，驗收應同時進行技術驗收與財務驗收。技術驗收可聘請行業內技術和管理專家，重點關注研究目標是否達成，研究內容是否完成，項目指標是否達到，項目成果是否具備等方面。需第三方鑒定的應委托有資質單位進行鑒定，并提供鑒定證書等。財務驗收可由單位內部的審計部門或聘請專業機構進行審計，重點關注經費支出的合理合規性，支出內容與項目研究內容的一致性，支出進度和項目研究進度的匹配性等方面。內部驗收應參照外部驗收的流程和要求，嚴格按照外部驗收的規定進行逐項檢查和評審，不可流于形式走過場。

科研項目驗收順利于否往往影響之后項目的申請與立項，技術人員有重過程不重總結的思想，管理部門應切實組織好項目的驗收工作，按驗收要求準備驗收資料并提請驗收。驗收資料應按用戶規定的格式和內容準備，通常包括工作總結、技術總結、第三方測試報告、鑒定報告、論文、專利、財務審計報告等。

重大項目往往意味著重大成果，單位應及時對科研成果進行登記、備案和鑒定。整合單位的成果資源，在可能的應用領域進行推廣應用和轉化。

3 結語

本文針對重大科研項目存在的風險，結合前期管理重大科研項目的相關經驗，從組織管理方面提出保障重大科研項目高效運行和成果應用的措施及建議：① 結合發展實際，加強立項管理；②落實項目方案，加強策劃管理；③劃分研究階段，加強過程管理；④設置組織機構，加強協調管理；⑤強化內部驗收，加強成果管理。

重大科研項目是一個復雜的系統工程，科研項目的順利實施，需要技術研發人員開拓進取，也需要科技管理人員完善管理制度、創新管理模式、提升管理水平，同時引進新思路、新方法、新理念，形成項目全生命周期的管理模式，對重大科研項目各階段理思路、疏流程、重實效、嚴把關，保障重大科研項目的順利實施。