論地勘單位如何實施企業(yè)績效評價與預(yù)算管理

丁立娜 中國建筑材料工業(yè)地質(zhì)勘查中心福建總隊

引言

企業(yè)績效評價，是指企業(yè)運用數(shù)量統(tǒng)計等方法，采用設(shè)定的指標體系，對照評價標準，通過定量定性對比分析，對一定時期內(nèi)企業(yè)的運營效率和預(yù)算管理進行綜合評判的管理活動。國家領(lǐng)導(dǎo)人親自審定的國企改革三年行動方案，是國企改革頂層設(shè)計的施工圖，其中明確提出了中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型的目標要求。地勘單位作為經(jīng)營性事業(yè)單位，應(yīng)主動適應(yīng)改革形勢，穩(wěn)步推進企業(yè)化管理，制定適合自身改革需要的績效評價體系，提高運營管理能力，提升市場核心競爭力。

績效評價和績效激勵是績效管理的重點，績效評價是績效激勵的重要依據(jù)，績效激勵是促進績效提升的重要手段。因此，如何實施企業(yè)績效評價對地勘單位未來的發(fā)展至關(guān)重要，將在企業(yè)化改革中起到導(dǎo)向作用。

一、地勘單位實施績效評價的必要性

（一）有助于管理層查找問題

績效評價的根本出發(fā)點是找尋管理過程中的弱項，通過對標行業(yè)先進找差距、對標自身歷史找問題，努力尋找差距和問題形成的原因，并將其細化、分解，對可能的改進提出方案，在下一個環(huán)節(jié)加以執(zhí)行。地勘單位作為差額撥款的經(jīng)營性事業(yè)單位，除了經(jīng)營性收入外，撥款收入也占了一定比例。因此，在進行績效評價時，扣除撥款收入帶來的影響，才能正確地反映經(jīng)營性部分所做出的貢獻。通過對地勘單位多元化經(jīng)營性收入的構(gòu)成分析，找到其中可持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)類型及容易出現(xiàn)虧損的業(yè)務(wù)類型，分析虧損業(yè)務(wù)的成因及管理中的漏洞，為今后的業(yè)務(wù)方向選擇提供決策依據(jù)。

（二）有助于提升管理水平

地勘單位實施績效評價的目的是提升管理水平、提高運營效率與效果。績效評價是為了促進管理的提升，因此企業(yè)重視什么，就應(yīng)該考核什么。例如，在設(shè)計考核指標和評價體系時，要使地勘單位能實現(xiàn)“有利潤的收入和有現(xiàn)金流的利潤”，那么在設(shè)計關(guān)鍵績效指標和其考核權(quán)重時，就應(yīng)該將利潤指標和現(xiàn)金流指標設(shè)置為關(guān)鍵績效指標并加大其考核權(quán)重，讓績效考核指標為管理層指明努力方向和關(guān)注重點，發(fā)揮績效評價的價值導(dǎo)向作用。管理層過分關(guān)注營業(yè)收入的增長而忽視成本費用的管理，會透支地勘單位的未來。若沒有現(xiàn)金流的支撐，只有賬面利潤，是不能支撐地勘單位長久走下去的。為了防止管理層的短視行為，了解了實際經(jīng)營情況后，應(yīng)針對本單位特點，制定相應(yīng)的改進措施以提升管理能力。

（三）有助于提升預(yù)算管理水平

企業(yè)績效評價工作的開展無疑是與自身的預(yù)算管理工作緊密掛鉤的，通過績效管理水平的提高能夠有效地驗證預(yù)算管理工作開展狀況。績效管理與預(yù)算管理兩者彼此結(jié)合，各項績效指標在設(shè)立的過程中要充分考慮預(yù)算管理的相關(guān)內(nèi)容。通過績效考核工作來對預(yù)算工作的開展進行查缺補漏，進而有效地提升企業(yè)預(yù)算整體管理水平。

二、地勘單位績效評價存在的問題

（一）指標權(quán)重設(shè)計不合理

地勘單位屬于差額撥款的經(jīng)營性事業(yè)單位，每年有部分撥款收入，這部分收入補充了經(jīng)營活動現(xiàn)金流，所以在進行績效評價指標權(quán)重設(shè)計時往往收入指標的權(quán)重大而成本費用指標和利潤率指標的權(quán)重小。運營管理是一個完整的整體，在項目完成后缺少對成本費用的客觀總結(jié)、對成本控制的得失分析、對項目是否盈利的情況匯總，就無法全面有效地進行績效評價，不利于地勘單位今后的宏觀決策和目標設(shè)定。

績效評價中指標權(quán)重的設(shè)計旨在從若干評價指標中識別出對運營效果貢獻較大的指標并賦予較高權(quán)重，這也反映出績效考核的導(dǎo)向。生產(chǎn)部門在經(jīng)營過程中往往會產(chǎn)生“考核什么就重視什么”的現(xiàn)象，地勘單位各個生產(chǎn)部門由于所處的產(chǎn)業(yè)不同，所涉及業(yè)務(wù)的利潤率及項目規(guī)模也大相徑庭，若各個產(chǎn)業(yè)績效評價指標權(quán)重沒有差異，可能會出現(xiàn)評價結(jié)果的偏差，導(dǎo)致管理層做出錯誤的決策，不利于整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，某一產(chǎn)業(yè)市場利潤率普遍偏低，但可以帶來較多的營業(yè)收入，那么收入指標設(shè)計較高的權(quán)重對該產(chǎn)業(yè)就是合理的；某一產(chǎn)業(yè)利潤率高，但市場偏小，該產(chǎn)業(yè)雖不能帶來較多的營業(yè)收入，但卻可以帶來較高的利潤，那么收入指標用同樣的權(quán)重就不合理了。所以，同一評價指標在對不同產(chǎn)業(yè)進行評價時應(yīng)該賦予不同的權(quán)重，使績效評價更好地為地勘單位的戰(zhàn)略目標服務(wù)。

（二）指標考核不充分

地勘單位作為經(jīng)營性事業(yè)單位，企業(yè)化的績效評價體系尚不健全，通常是利用財務(wù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行分析從而得出績效評價的結(jié)果，在績效評價體系中沒有非財務(wù)指標。財務(wù)預(yù)算指標雖然做到了指標可度量，但僅僅依靠財務(wù)預(yù)算指標來評價地勘單位的績效，對未來價值的創(chuàng)造是遠遠不夠的，其缺陷主要表現(xiàn)在以下四個方面：①財務(wù)預(yù)算執(zhí)行指標只是反映地勘單位既成事實的經(jīng)營成果而無法反映未來的價值創(chuàng)造成果。②過分關(guān)注財務(wù)預(yù)算執(zhí)行指標，容易出現(xiàn)短視行為。例如，當?shù)乜眴挝幻磕甑目冃Э己酥慌c當年度的利潤掛鉤時，管理層可能會出于對當期利潤的考慮而縮減必要的支出，從而影響長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，不利于長期的可持續(xù)發(fā)展。③預(yù)算執(zhí)行指標不能揭示出現(xiàn)經(jīng)營問題的原因。例如，收入目標沒有達成，是項目進度管理不到位，還是提交的成果報告質(zhì)量不高使客戶流失，抑或是客戶資源沒有維護好，財務(wù)指標只能評價過去的經(jīng)營結(jié)果，不能提供提升管理水平的方法。④預(yù)算執(zhí)行指標可以被人為操縱。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的人為加工，可以使財務(wù)報表呈現(xiàn)出管理層想要的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，使預(yù)算執(zhí)行指標失去參考意義。

隨著企業(yè)化改革的深入，管理層越來越需要動態(tài)地制定、執(zhí)行相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，通過設(shè)計非財務(wù)指標來評價地勘單位的經(jīng)營業(yè)績，評估戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)程度，提高運營管理能力。

（三）重結(jié)果輕過程

地勘單位的績效評價以結(jié)果為導(dǎo)向，注重預(yù)算指標的完成率，對過程關(guān)注度不夠，使經(jīng)營中出現(xiàn)的問題得不到及時解決。但任何一個結(jié)果，都是有具體過程的結(jié)果，過程和結(jié)果同樣值得重視。應(yīng)該用績效評價結(jié)果作為檢驗過程的標準，去分析過程中可能存在的問題，而不是用結(jié)果來評價過程的好壞，這樣才能提高結(jié)果的質(zhì)量。要充分利用績效評價來檢驗預(yù)算管理工作，使其發(fā)揮應(yīng)有的效果，否則將失去績效評價的導(dǎo)向作用。

地勘單位應(yīng)更多地關(guān)注過程而非結(jié)果，正確的過程方能產(chǎn)出理想的結(jié)果，但理想的結(jié)果卻不一定都有一個正確的過程。例如，績效評價中收入利潤率指標完成的好，成因可能是項目管理到位、成本控制做得好，也可能是偶然接到了利潤率高的大項目。前者是正確的過程產(chǎn)出理想的結(jié)果，是可持續(xù)的，而后者雖然也有理想的結(jié)果，但卻帶有偶然性。績效評價是尋找差距的過程，只有找到經(jīng)營中差距形成的原因，才能對癥下藥，最終得到理想的結(jié)果，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、地勘單位實施績效評價的建議

（一）制定績效計劃

績效計劃是地勘單位開展績效評價工作的行動方案，它包括了指標體系的構(gòu)建、指標權(quán)重的分配、目標的確定等一系列管理活動。績效計劃的制定過程，是總結(jié)過去統(tǒng)籌未來的過程，是績效管理走向成功的第一步。績效評價體系作為地勘單位戰(zhàn)略目標管理的工具，不應(yīng)僅限于評價預(yù)算指標的完成度，還要涵蓋與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密相關(guān)的方面。

（1）績效評價指標體系的構(gòu)建，要根據(jù)地勘單位的戰(zhàn)略目標和管理的需要。將預(yù)算管理、平衡記分卡這兩個工具方法相結(jié)合來構(gòu)建指標體系，能消除績效評價的局限性。預(yù)算管理通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，實現(xiàn)單位的資源合理配置并真實地反映出經(jīng)營的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。平衡記分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將績效目標層層分解為具體的、相互平衡的績效指標，并建立指標評價體系，據(jù)此開展績效評價的方法。它在財務(wù)預(yù)算指標的基礎(chǔ)上，增加了其他三個維度的考核，彌補了僅利用財務(wù)預(yù)算指標進行評價的滯后性，兼顧長期目標與短期目標，實現(xiàn)了跨部門的協(xié)同合作。

非財務(wù)指標被認為是能反映未來績效的指標，它彌補了財務(wù)預(yù)算指標在評價地勘單位投資于客戶、技術(shù)等未來價值創(chuàng)造方面的不足。非財務(wù)指標無法用貨幣衡量其價值，它包含地勘單位在運營過程、市場開拓、報告質(zhì)量等方面表現(xiàn)的各項指標。在績效評價體系中，地勘單位可以制定如戰(zhàn)略目標、客戶滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等一系列非財務(wù)指標，良好的非財務(wù)指標有利于促進地勘單位的可持續(xù)發(fā)展，并可能帶來良好的經(jīng)濟效益。所以完善績效考核的指標體系，平衡財務(wù)預(yù)算指標與非財務(wù)指標尤為重要。

兩種方法相結(jié)合，能識別出提升地勘單位運營效率和盈利能力的關(guān)鍵因素，促使地勘單位達成績效目標、實現(xiàn)戰(zhàn)略成功。地勘單位的績效指標關(guān)鍵因素設(shè)計應(yīng)涵蓋財務(wù)預(yù)算指標與非財務(wù)指標，非財務(wù)指標屬于定性指標，難以用數(shù)值計量時，可采用量化的指標來替代定性指標，做到含義明確、可度量。例如，用合同按期完成個數(shù)與總合同個數(shù)的比作為衡量生產(chǎn)部門效率的替代指標，用報告評審?fù)ㄟ^數(shù)量作為衡量報告質(zhì)量的替代指標，用新簽合同數(shù)量作為衡量市場開拓能力的替代指標。

（2）績效評價指標權(quán)重設(shè)置，要根據(jù)市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)特點。不同產(chǎn)業(yè)由于市場規(guī)模、行業(yè)門檻高低、行業(yè)利潤率不同，對地勘單位各項指標的貢獻也不同。因此，在設(shè)計部門層面的績效評價時要區(qū)分產(chǎn)業(yè)，根據(jù)被評價對象的特點，合理設(shè)置各指標在評價不同產(chǎn)業(yè)時的權(quán)重，并根據(jù)需要適時調(diào)整。例如，希望地勘板塊重點做利潤，可賦予利潤指標更高的權(quán)重；希望地勘板塊重點做營業(yè)收入，可賦予營業(yè)收入指標更高的權(quán)重。

（3）績效目標確定，要根據(jù)長期戰(zhàn)略目標并參照自身歷史標準。要設(shè)置“跳一跳，夠得著”的預(yù)算目標，目標具有挑戰(zhàn)性和可操作性，各產(chǎn)業(yè)奮力一躍可以達到，才能激勵其不斷奮斗。設(shè)計預(yù)算目標時，要將長期戰(zhàn)略目標合理分解至各個年度，確保經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展，還要考慮自身歷史實際和外部市場環(huán)境，使確定的目標符合戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）執(zhí)行績效計劃

地勘單位績效計劃一經(jīng)確定，必須以正式文件形式下達至各部門、各產(chǎn)業(yè)，確保其充分了解績效計劃的內(nèi)容和對各產(chǎn)業(yè)的要求。將整體績效評價細化、分解至部門層面，可以更清晰、準確地掌握績效的情況，尋找績效貢獻的來源和需要改進的地方。通過有效地執(zhí)行績效計劃并及時分析、總結(jié)，可以識別出阻礙地勘單位發(fā)展的不利因素，在今后的計劃修訂中予以調(diào)整，以實現(xiàn)長期規(guī)劃目標。

各部門宣貫績效計劃時應(yīng)“橫向到邊、縱向到底”地傳達至每一位員工，建立全方位的執(zhí)行責任體系。管理層要建立配套的監(jiān)督控制機制，及時跟進各部門的執(zhí)行情況，及時制止可能發(fā)生偏差的行為，持續(xù)完善項目流程管理，保障績效計劃的有效執(zhí)行。管理部門應(yīng)通過視頻會議、培訓(xùn)等形式，對各部門進行持續(xù)不斷的溝通，使績效計劃能順利進行。

（三）實施績效評價

地勘單位實施績效評價的部門應(yīng)及時收集預(yù)算執(zhí)行情況、各類評價指標數(shù)據(jù)、信息，根據(jù)績效計劃的執(zhí)行情況定期對各個產(chǎn)業(yè)的績效表現(xiàn)進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，人事部門依據(jù)評價的結(jié)果實施相應(yīng)的績效激勵。反饋績效評價信息前，各部門負責人要廣泛聽取其部門一線生產(chǎn)人員的工作意見，充分的溝通、交流，及時查找問題，總結(jié)部門生產(chǎn)經(jīng)營情況及項目遇到的問題，并形成問題清單，以便管理層制定應(yīng)對策略，對績效計劃進行及時的調(diào)整優(yōu)化。

在實際操作中，由實施評價的部門獲取各產(chǎn)業(yè)績效指標實際值，對照設(shè)定的績效目標，分析造成實際完成值與目標值之間差異的原因，應(yīng)用選定的計分方法計算評價分值，在得到各產(chǎn)業(yè)的確認后召開經(jīng)濟運營分析會公布評價結(jié)果。例如，為便于理解和操作，選用單項指標計分方法中的比率法作為評價依據(jù)，先將獲取的各產(chǎn)業(yè)績效指標實際完成值除以目標值，計算出百分比后再乘以設(shè)定的指標權(quán)重分數(shù)，得出考核指標的實際分數(shù)，計算公式如下：

某項比率得分值=A/B×100%×權(quán)重分數(shù)

其中：A為實際完成值；B為績效目標值。

運用此方法時，要先設(shè)置指標的得分區(qū)間，例如設(shè)置5～15分為該指標的得分區(qū)間，當計算出的得分超過15分時，考核得分修正為15分，以保證評價指標體系的總分處于預(yù)期目標范圍內(nèi)。

結(jié)語

績效評價應(yīng)得到地勘單位的重視，完善績效評價指標體系，通過預(yù)算指標量化企業(yè)經(jīng)營目標，使用平衡記分卡管理各項指標權(quán)重，重視評價過程的管控，健全績效評價機制，才能準確評判地勘單位的管理活動，發(fā)揮績效評價應(yīng)有的作用。對績效評價結(jié)果的及時反饋和有效運用，有助于提升地勘單位的運營效率和盈利能力，促進地勘單位的健康、可持續(xù)發(fā)展。