關于集團企業全面預算管理的研究

趙蓓

[摘要]隨著國內外市場競爭的激烈，各行各業都面臨更加激烈的競爭，在此形勢下，預算管理就顯得尤為重要，它是企業保持良好長期經營的重要保障，也是企業管理體系中一項非常重要的制度，只有具備了一套適合本企業的預算管理體系，才能進一步提高企業的管理水平和競爭能力。因此，各企業都應該做好自身預算管理體系建設工作，只有基礎打得好，才能飛得更遠更高。文章闡述了預算管理的重要性、目前階段預算管理中存在的缺陷，并提出了優化建議。

[關鍵詞]全面預算管理;預算編制;預算執行考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.31.097

全面預算管理對集團公司來說更為重要，集團公司相當于一艘航母，各所屬公司是航母的重要配件，因此對整個經營管理體系而言，沒有事前分析、事中控制、事后考核的一整套制度來保障集團公司的健康發展，對企業會是毀滅性的災難。因此，各企業特別是大中型和集團企業，應尤為重視構建全面預算管理體系，因體系是動態變化的，所以要及時調整和完善制度建設，只有這樣，才能獲得良好的經營管理效果。

1全面預算管理的意義

預算管理最初作為財務管理中的一種方法，其功能從計劃、協調、資金統籌安排等發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。預算管理是一種新的管理控制模式，它的出現使企業管理從過程管理向戰略管理轉變。

預算管理就是利用預算把集團內部各部門及集團內部各企業的各種內部、外部資源集合起來，對以往做綜合評價，對今后做預判估計后，形成一整套預算初期分配、預算過程控制、預算結果考核的體系。實現全面預算管理的意義主要體現在：首先，集團公司通過對預算過程控制和預算結果評價的方式，使內部各部門各成員的職責和權利關系得以全面規范，優化整個集團內部的管理機制。其次，全面預算管理能使集團公司的戰略目標得以細化，并確保此目標是建立在可行性基礎上的，因而降低了集團公司的經營風險，提高了企業運作效率。最后，集團公司通過預算編制、預算控制、預算分析更有效地實現短期的財務目標、長期的集團戰略，使集團公司能有序、健康地向前發展。

2集團企業全面預算管理存在的問題

2.1預算管理基礎工作不扎實

預算的基礎數據一般由各專業部門根據本部門積累的歷年數據和對今后情況的預判相結合衡量后提供，再匯總到財務部門進行統一填制和計算，但實際操作中，各專業部門未能擔起業務預算的編制工作，提供的數據依據不足，較為隨意，財務部門又存在相關工作人員業務素質不高的情況，未能對獲取的數據進行專業分析和判斷，致使預算管理和實際脫節。同時在預算管理過程中存在集團公司和所屬公司、集團內部（所屬公司）各部門之間溝通不暢，信息獲取不對等，造成預算管理成了海市蜃樓。

2.2編制預算缺乏科學性和戰略性

現如今，有部分企業編制全面預算時未能根據“自上而下、自下而上”的程序，往往是所屬企業報到集團后，集團將預算數和以前年度的實際數進行對比，對于超實際數的項目則大刀一揮直接刪減，未能考慮所屬企業的實際情況而強制下達指標，更有甚者，預算目標僅是個別領導拍腦袋的決定，致使預算工作缺乏科學性和嚴肅性。另外，還有部分企業對全面預算管理過程的戰略性認識不足，在制定戰略目標時往往僅依靠經營經驗來進行，忽視企業長期目標，導致年度預算和長期發展自相矛盾，制約了企業的可持續發展。

2.3預算管理程序上存在缺陷

有些企業，特別是國有企業，僅是為上級考核需要而實行預算管理，而非因企業自身管理需要而自愿實行，這些企業的管理者不夠重視，企業內部存在誤區，工作落實不到位，僅把預算管理簡單認作是一項任務來完成，做表面文章。預算做好便束之高閣，沒有及時跟上準確翔實的分析、強有力的執行力及嚴而實的績效考核，因而弱化了預算管理最終目的，導致預算結果與實際結果背道而馳。

3集團企業全面預算管理問題的優化策略

鑒于全面預算管理體系對集團企業健康發展起到至關重要的作用，而實際操作中又存在諸多缺陷，因此優化全面預算體系勢在必行。

3.1優化預算管理的基礎工作

以集團企業A公司為例，董事會是預算管理的最高決策機構，由公司各董事組成，主要工作是提出年度預算管理的總目標和總方針;審議審批集團年度預算和決算;審批審議預算調整方案等。預算領導小組是在董事會授權下，處理全面預算管理中的相關事宜的決策機構，主要負責制定和完善集團公司預算管理制度;審批確定董事會目標分解方案;平衡和決策預算編制;根據預算審批制度，對預算執行過程中各種行為進行審批和控制;組織召開預算執行分析會，布置和協調各部門制訂下一步工作計劃;預算執行中的調整決策和審核;預算各階段的考評意見的審核;預算沖突的綜合協調等。

以A公司所屬B公司為例，B公司的預算工作小組是在A公司授權下，處理全面預算管理中的相關事宜，是B公司的預算審核機構，由B公司的總經理任組長，財務部負責人任副組長，B公司各專業部門負責人任組員。B公司預算工作小組主要負責根據A公司總體經營目標和分解指標，組織并開展年度經營目標與預算的編制工作;審核公司的年度預算和決算;審核公司預算調整方案等。B公司的財務部是預算管理的日常組織、協調、牽頭機構，由部門負責人及相關人員組成。主要負責參與制定預算目標分解方案，報預算工作小組;組織和指導開展預算編制工作;做好預算匯總和平衡工作;根據A公司布置，制定預算調整方案，報工作小組審批;分析公司預算執行情況，報工作小組審批;監控公司預算執行情況;配合各專業部門對預算單位進行考核等。

3.2提高預算管理指標的科學性

集團公司應根據政府指令性任務和自身行業的特點，確定戰略目標，考量公司的基礎數據管理水平，制定短期的經營目標和業務計劃，要切實根據“自上而下、自下而上”的程序，結合各職能部門及所屬公司的實際情況，選擇一種或綜合多種預算編制方法來確定公司的預算，可以借鑒取經，但不能人云亦云，生搬硬套其他公司的預算模式，適合自己的才是最好的。

3.3完善預算管理控制和分析

在預算控制過程中，應堅持效益原則和重要性原則。預算執行應充分考慮成本效益原則，不能為了控制而影響各部門、各所屬企業的工作效率。同時，預算控制不能眉毛胡子一把抓，而要抓住重點不放松，分項目、分金額，抓大放小，這樣才能把預算管理工作做得既嚴謹又不失靈活。

所謂預算控制，即控制審批流程。對于預算內項目，按申請部門、分管部門、財務部、分管領導（總經理）逐級審核。對于預算外項目，應建立更為嚴格的申報程序，申請部門必須對該項事宜做出書面說明，分別由公司分管領導審核，經集團公司對口部門、分管經理、財務部審批同意后方可實施。

預算分析是預算執行數字形成文字形式的過程，公司領導層往往通過審閱分析報告來了解年度預算完成情況及各部門、各所屬公司的工作效率。預算分析報告應涵蓋上期改進建議執行的情況追蹤、關鍵指標的完成情況、影響指標完成的內外部原因、趨勢預測等。一份完整、翔實的分析報告應能尋找出差異形成的原因，發現潛在的問題，并提出建議或措施，供領導參考與決策。在預算分析中，還要特別關注超預算、預算外項目。除了匯報至上級外，為了更好地讓各級部門、人員能知道短板，還應定期召開不同層面的預算分析會，上情下達，既能調動各級積極性，又能及時了解基層情況。

3.4強化預算過程中的執行力

預算管理的過程控制是確保完成年度預算目標的關鍵所在。企業需要完善預算管理的相關制度，改革過去由財務部全面統一分析的模式，落實到各專業部門或專人，用正確的業務數據和豐富的業務經驗來進行預算執行分析，找到問題的根源，分析背后的原因，剖析面臨的風險，闡述導致的后果。

3.5強化績效評價考核機制

預算考評機制是激勵完成或超額完成年度預算目標的希望所在，企業必須加以重視。集團的職能部門及所屬公司的職能部門都要及時檢查和追蹤預算執行情況，查找實際經營結果和預算目標之間的差距，以定期報告的形式對每項收入、成本費用進行全面、系統的分析，落實責任主體，并在以后的工作中進行糾正和改進，提高經營管理效率。集團公司和所屬公司應分別建立預算考核部門，形成一套合理、科學、公平、公開的考核細則，對各職能部門（預算責任主體）進行監督、評價和考核。并把薪酬（職位）激勵和檢查評價結果掛鉤，有獎有罰，激發全體員工特別是管理層人員的榮譽感和滿足感，讓愿意干、干得好的人更有為企業發展做貢獻的動力，這也是企業引得到能人、留得住能人的保證。

4結論

近年來，傳統的預算管理模式已經不能滿足社會發展的必然需求，各行各業都非常迫切有一套先進的、科學的、合理的預算管理體系。現在的行業是百花齊放、紛繁復雜，指望“等、靠、要”，從天而降一套適合本行業、本企業的預算管理體系是不可能的。文章闡述的觀點是，預算管理僅憑企業自身的經營經驗是遠遠不夠的，更主要的是要發揮各職能部門的作用，從上而下地制定合理的預算管理制度、提高全員認知性、完善預算管理各環節的程序、加強預算管理的過程控制、改善指標評價和人員考核，這樣才能實現企業的可持續發展。

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