基于管理會計與財務會計融合的企業全面預算管理研究

魯文玉

（中國石油集團長城鉆探工程有限公司鉆井二公司，遼寧 盤錦 124000）

為全面推進我國管理體系的建設，近年來國家出臺了一系列文件，明確了管理會計體系建設的緊迫性。長期以來我國經濟處于低產出、低效益、科技含量低的局面，我國在會計標準建設方面也較多考慮財務會計方面的內容，而忽視企業管理方面的考慮，導致財務管理難以為企業發揮應有的內部管控價值。隨著管理會計理念在我國企業中的推廣與完善，越來越多的企業認識到企業管理會計和財務會計之間的聯系。本文從管理會計和財務會計在企業實踐中的融合進行分析，探討了企業管理會計和財務會計融合在預算管理體系的應用，通過本文研究成果能夠促進二者在企業管理中的應用效果，改善企業的整體管控水平。

一、企業管理會計和財務會計在企業實踐中的融合

1.信息輸入的融合

管理會計和財務會計都是以企業發生的各項交易事項為依據，對企業各類信息進行收集與應用，在內容上有一系列的重疊與交叉，信息來源是一致的。一種觀點認為企業的管理會計與財務會計是相互獨立的，財務會計是為了提供財務報告為目標，而管理會計是以企業管理為目標開展的。也有觀點認為管理會計和財務會計是融合的，二者之間具有一致性，同時管理會計和財務會計所提供的信息一致，有利于管理者的決策管理。本文認為基于成本效益原則，使用財務會計的信息作為管理會計信息的來源，將財務會計的信息用于企業的管理并不會導致管理決策相關性的喪失，還會因為會計語言的一致性提高企業整體的管理效率，企業在設計會計體系時要基于成本效率原則，結合企業自身的實際情況加以優化。

2.控制過程的融合

管理會計與財務會計在企業經營管理中相輔相成，無論是戰略管理、全面預算管理貫穿于企業全流程的管理活動，還是投資決策、成本管理等針對企業某一項管理活動的管理方法，管理會計與財務會計本質也具有邏輯的相似性，都是通過戰略目標分解、目標制定、控制執行、分析考核等幾個過程實現的，都離不開財務會計的工作。而在企業全面預算管理執行的過程中，也是通過對預算的財務數據進行比對分析，對企業的經營活動偏差修正，在不斷修正的過程中持續改善企業的經營模式，提高企業的競爭力，并通過對企業業績的分析考評，進一步促進企業管理水平的提高[1]。綜上所述，管理方法在企業中的應用也是管理會計與財務會計相融合的一種形式，管理會計在企業中對財務會計起到反饋性作用，二者相互結合形成有機的整體，共同促進企業戰略目標的實現。

3.成果表達的融合

長期以來，我國理論界普遍認為財務會計是向外反映經營管理活動，管理會計是對內提供決策的行為。但實際上財務會計與管理會計在很多功能上是相互交叉的。企業對外報告的方式在不斷變化，監管層要求企業披露更多的非財務信息。一方面，當前企業競爭力的決定因素不再是有形資產的數量和質量，更多的是企業的無形資產以及人力資源、知識產權等要素，這些信息是難以在財務報表中進行量化的，這就要求管理會計提供更多的信息，提高管理信息披露的水平。另一方面，企業的績效評價是與財務數據相掛鉤的，員工需要了解其薪酬的影響情況，管理者在決策時更離不開財務數據的幫助，財務數據也能為投資者提供重要的評價依據，對企業的影響力也在不斷加大。綜上所述，在未來企業管理和財務會計將進一步結合，對外提供信息及對內提供決策之間的界限也將越來越模糊，二者之間將相互交叉，共同提高企業的管理水平[2]。

二、企業管理會計和財務會計融合下的預算管理

1.全面預算管理及其在企業中的作用

預算管理是企業對未來進行規劃的一種管理模式，最早起源于非營利性單位，后來被企業所應用，之后預算管理拓展到銷售、投資等領域的管理，發展為全方位的管理體系。全面預算管理是對企業各部門的全體成員進行全方位、全過程管控的過程，實現對資源的有效分配與考核，從而更好地組織與協調企業的生產經營活動，幫助企業完成既定的生產經營目標。企業的全面預算包括銷售預算、生產預算、采購預算、現金收支預算等多個模塊，形成有機的管理系統。

2.全面預算管理中管理會計與財務會計的融合

在企業實踐中，企業管理會計和財務會計相結合最為典型的案例是全面預算管理，因此本文針對全面預算管理進行重點分析。

第一，在預算編制中的融合。筆者認為在預算編制中的融合體現為縱向融合與橫向融合。

縱向融合，理論界對全面預算的編制有著不同觀點，有以銷售預算為起點，也有以利潤預算為起點的管理方法。無論采用何種編制方法，編制流程的最終落腳點是實現對企業預算目標的預計。通過將預算目標自上而下層層分解，逐級傳遞企業的經營目標與戰略規劃，使得企業管理目標與財務目標緊密相連而形成全面預算編制流程的縱向融合。

橫向融合，在預算編制的過程中，通過對企業的各項活動預測，實現對財務狀況和未來經營成果的總體預測，因此將業務部門融入預算編制過程中是必要的。不同業務部門基于 零基或者增量預算的思路編制部門預算，例如：銷售部門負責編制銷量預算，采購管理部門負責編制物資采購預算，人力資源部門負責編制職工薪酬預算等等。另外，基層生產單位需要編制產品或項目預算，并由財務部門匯總，為之后的預算目標對比分析提供明細及指標。預算編制將各個部門橫向串聯起來，形成對未來工作的預期，并相互協作與牽制，一個部門沒有完成好工作，不僅影響自己部門預算考核，還會影響到企業整體預算考核，促使每個部門在日常經營過程中，都盡心盡力地完成管理工作，因而在對企業各項業務的預測過程中業務與財務形成了橫向融合。

第二，在預算控制環節的融合。實施預算控制，需要建立一套完整的控制制度，結合企業的戰略目標，制定獎懲并重的方式對制度執行情況加以考評，形成預算管理的閉環管理模式。筆者認為在實施預算控制的實踐中，最為重要的是細化指標。首先，將不同維度的指標細化，從財務預算的維度，將收入分產品、市場細化，將各項成本支出按固定成本、變動成本細化；從業務預算的維度，將各項業務預算細化至各編制部門；從產品或項目的維度，將其成本細化至各單項（批次、類別）產品或單個項目。其次，結合各維度指標開展考評工作，通過財務預算細化的各收入成本項目，考評各業務部門負責的部門預算；通過各單項（批次、類別）產品或項目預算，考評各基層生產單位業績；通過匯總各基層生產單位業績，與財務預算及實際財務報表數據做對比，可以使業務預算、財務預算及實際財務報表形成直接的對照，落實責任并通過偏差來糾正預算執行中的問題，促使預算目標的實現。

3.全面預算管理的缺陷及改進

（1）全面預算管理的缺陷

全面預算管理是綜合性較強的工具，但是目前全面預算管理存在一定的短板。由于預算期普遍與報告一致，且預算指標常用盈利能力指標、償債能力指標等滯后指標，所以全面預算存在預算目標短視效應、無法符合戰略導向。同時，全面預算管理的落腳點是在財務數據方面，但是對于難以量化的管理類指標，如產品質量、服務質量、企業創新力等指標，缺乏重視。

（2）全面預算管理的改進

第一，全面預算管理的短視效應導致預算目標和戰略目標相脫節。在實踐中很多企業過于側重短期財務目標的控制，導致預算管理和戰略管理相割裂，使企業的各部門成員難以了解戰略目標的要求，機械地完成預算指標，導致預算管理流于形式。對此，筆者認為有必要借助產品或項目生命周期預算管理和長期滾動預算，通過調整、對標，實現戰略與預算的對接，使預算能夠真正體現企業的戰略目標，將戰略目標分解為企業可執行的具體目標。

第二，全面預算管理應該形成綜合的業績評價體系。全面預算管理過于偏重財務指標，而忽視了管理指標，對此有必要通過引入平衡計分卡的業績評價原則，考慮企業管理方面的因素。平衡計分卡從四個維度將企業管理會計和財務會計融入一個實體中，通過衡量內部流程維度、客戶維度、學習成長維度方面的管理類指標幫助企業更有效地開展管理，具有一定的前瞻性。

三、結語

隨著社會經濟的高速發展，管理會計報告和財務會計報告之間的界限越來越模糊。在企業管理工作中，信息不對稱的現象始終存在，這就要求企業在不損害企業利益的前提下，提高對外報告的質量。通過企業管理會計和財務會計的有機融合，能夠進一步優化企業的整體管理模式，并通過企業管理會計和財務會計在預算管理中的應用，進一步優化傳統預算管理體系，使預算管理為企業創造更高的價值。