阿米巴管理會計模式在制造業企業中的應用探討

陳 莉

（惠州市德賽電池有限公司，廣東 惠州 516006）

阿米巴（amoeba）原本是一種根足亞綱蟲的名稱，又因其具有體型不定的特點被人們稱為變形蟲。管理學上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一種全新的經營模式，并在實踐中取得了極大成功。后來阿米巴經營模式或阿米巴管理會計模式在世界范圍內被廣泛應用。阿米巴管理會計模式從根本上改變了企業以整體為經營主體的傳統模式，而將企業劃分為許多個阿米巴單元，每個阿米巴都具有獨立的經營與核算權利，同時阿米巴之間則通過內部價格轉移交易的形式進行合作。簡單來說，阿米巴管理模式旨在最大限度發揮每個單元的最大化經營價值，同時讓企業的每一個員工都能夠參與到企業經營與核算中，能夠獨立自主地開展經營活動，以為本阿米巴的經濟利益最大化發揮自身的主觀能動性與積極性。

一、制造企業傳統管理會計模式下存在的普遍性問題

管理會計的出現在極大程度上提高了企業的經營管理成效，其與傳統財務會計只專注數據的工作目標不同，管理會計致力于增強企業的經營與管理質量，同時提高企業整體的管理合力。雖然管理會計在國內制造企業當中也經歷了許多個年頭的探索與實踐，但仍然存在著一些管理上的突出問題。

1.管理目標模糊導致管理效果不佳

雖然管理會計從理論上具有分析過去、控制現在、預測將來，為企業當前及未來發展決策提供積極支持作用的卓越優勢。但在制造企業對管理會計的實際應用中，卻由于缺乏系統性研究與理論體系支持，許多企業經營者并不能真正將管理會計的原理切實應用于管理實踐。管理會計在很大程度上與傳統的財務會計工作內容并沒有太大區別，這不僅造成了管理成本的極大浪費，同時也難以產生較好的管理成效。

2.員工配合度較低、積極性較差

管理會計作用的發揮絕非僅僅依靠財務管理部門或管理會計工作人員就能夠達成，管理會計的各項制度執行及成效實現都需要依靠企業內部全體人員的共同參與。但由于許多企業并沒有建立其與管理會計相適應的管理流程體系，管理會計仍然只作為一般的企業管理制度，從而難以激發起員工的參與熱情。

3.會計信息交互效率較低

管理會計的管理作用發揮必須建立在快速有效的會計信息交互基礎之上，只有管理會計部門及人員第一時間掌握了準確的會計信息，才能夠就企業當前經營管理過程中存在的問題進行有效分析，進而才能夠在改善現狀的基礎上為企業經營決策者的科學決策制定提供幫助。但就目前的情況來看，大多數制造企業并沒有建立起與之相適應的信息傳遞與反饋機制，企業本身的信息化管理網絡建設也相對滯后，從而讓管理會計應用本應當發揮的卓越優勢淪為空談，無法發揮實際作用。

二、阿米巴管理會計模式應用與制造企業的具體方法探討

要切實將阿米巴管理會計模式在制造企業當中進行有效應用，應當明確阿米巴組織劃分的基本原則，如業務具有獨立性，核算上具有獨立性，可劃分為最小阿米巴的員工總數必須在1到5人之間等，以充分貫徹阿米巴“最小核算”的核心概念。此外，根據制造企業的自身特點，在阿米巴管理會計模式應用過程中，還應重視如下幾個方面。

1.確立阿米巴管理會計工作理念

阿米巴管理會計模式應用如果只是依樣畫葫蘆地照搬照抄是絕對不行的，阿米巴管理模式從劃分阿米巴單元到內部購銷制度建立以及預算指標分解與單位時間核算概念的執行，都必須建立在企業自身情況與業務具體內容基礎上。因此，第一步就必須在領導層乃至整個企業內部確立起阿米巴管理會計工作理念，即獨立經營、獨立核算、全員參與、目標統一。而這一工作理念的確立也能為企業后續的工作開展指明具體方向。

2.阿米巴管理會計模式具體應用

（1）劃分阿米巴單元

以A玩具制造企業為例，A企業下設四個分廠，分別從事不同年齡段兒童玩具的制造，每個分廠獨立接單并完成生產獲得收入，并且都設立了自己的生產部門、財務部門、人力資源管理部門以及銷售、行政、倉儲、研發等獨立部門進行該分廠的自我管理。在A玩具制造企業阿米巴管理會計模式應用過程中，將四個分廠分別設置為一到四號一級阿米巴，再將一級阿米巴下屬的各個管理部門設置為二級阿米巴，再在二級阿米巴內部按照一定人數及分工進行三級阿米巴設置，例如：玩具組裝車間為二級阿米巴，再將每四個組裝車間員工編為一個班組，設置成三級阿米巴。對于每個阿米巴還需要選擇一個領導人，在管理部門內部阿米巴領導人由該部門負責人擔任，在班組阿米巴中則由組員推選一人作為領導人，負責各項決策制定與行權。

（2）內部購銷流程及定價設計

內部購銷流程合理設定是關系到各個阿米巴之間能否有效實現獨立經營及核算的關鍵性基礎工作，內部購銷流程設計必須依照制造企業的生產自然流程進行設計，人為調整或打亂則會給原本的生產秩序造成影響和阻礙。仍以A玩具制造企業為例，在內部購銷流程設計當中，將制造阿米巴定位于第一環節，往后依次為黏合阿米巴、組裝阿米巴、包裝阿米巴以及銷售阿米巴，處于各環節的阿米巴之間均是購銷關系。定價是決定內部購銷是否具有促進企業降耗增效管理目標達成的又一關鍵，定價應以“客戶”為準，也就是上一環節的阿米巴，如黏合阿米巴就是制造阿米巴的客戶，在兩者的內部購銷過程中由黏合阿米巴給出價格，而位于“內部購銷頂層”的銷售阿米巴，其價格則采用售價還原成本法確定，即由市場價格為基礎扣除本單位阿米巴預期收益之后，作為購買價格與包裝阿米巴進行內部購銷交易。售價還原成本法能夠將市場價格變動情況及相關信息有效傳遞到企業生產及管理的各個環節，從而讓各個阿米巴能夠根據市場價格變化自動降低成本及改進生產技術，最大限度地實現企業整個成本的有效控制。

（3）阿米巴核算體系設計

獨立核算是阿米巴管理會計模式應用的又一重要內容，獨立核算不僅是阿米巴經營模式的精髓之一，同時也是激發企業員工參與核算、參與經營的重要手段。對于制造企業來說，處于制造范疇內的阿米巴其收入來自向“下游”阿米巴內部購銷而來，作為一個獨立的經營個體，其核算項目需要包括銷售收入、退貨收入、理賠收入及其他收入。阿米巴核算體系目標設計應貫徹系統性原則、細化原則、時效性原則以及通俗易懂原則。其中，系統性是指指標與指標之間應相互銜接形成體系，如銷售額、回款額、應收賬款、銷售額等；指標通俗易懂是因為阿米巴模式以員工為中心，指標體系需要兼顧所有層級員工的個人知識與專業素養，同時部分企業員工年齡層跨度也較大，因此指標體系需要突出通俗易懂才能保證每一個員工都可以明白指標的意義和考核的重點。而對于管理部門等非制造環節阿米巴，其核算不能以收入為基礎，而應當進行月度、季度以及年度費用核算。

（4）阿米巴管理模式下的績效評價與激勵體系

阿米巴管理模式下，各個阿米巴都進行獨立的經營與核算，各自在不同的領域及范圍內從事經營活動與交易行為。因此，績效考核評價體系也應當針對不同層級及經營內容進行設計。比如，銷售阿米巴，其考核指標應為產量指標、收入指標、成本和費用指標、單位成本率指標、交貨及時率指標等；而制造阿米巴內部的員工作為最小的阿米巴單位，其個人考核指標應為產量指標、出勤率指標、殘次品指標以及平均單價指標等。在激勵體系設計當中，應加強阿米巴單位及員工個人與銷售收入的掛鉤力度，以激發員工的工作積極性與主動性。而作為非制造范疇的管理單位阿米巴，也應當將管理人員績效與下游阿米巴收入利潤掛鉤，以提高管理部門對業務開展的服務積極性與配合度。

3.加強阿米巴模式應用的輔助措施研究

阿米巴管理會計模式能夠有效增強員工的管理與經營參與積極性，真正發揮員工主人翁精神，激發員工主動參與管理、自覺執行企業各項管理制度。為了進一步加強阿米巴模式的深入應用，企業還應當加強相應的企業文化建設。阿米巴概念來源于日本，日本文化與中國文化存在相似也有著許多不同，日本職場文化十分重視對企業的忠誠以及對領導的絕對服從，而將阿米巴管理模式應用于中國則需要結合中國具體國情，在加強員工對企業的忠誠教育的同時，還要加強集體主義教育以及勞動人民人人平等的教育，在充分激發員工工作積極性的同時避免員工對本阿米巴領導的不當個人崇拜，進而影響到企業內部經營及管理秩序。

三、結論

管理學上阿米巴的概念最早是由日本稻盛和夫所提出的一種全新的經營模式，從根本上改變了企業以整體為經營主體的傳統模式，并在實踐中取得了極大成功。阿米巴管理會計模式在國內制造企業當中的應用及研究近年來逐漸增多，而制造企業經營者與管理者在嘗試應用阿米巴管理會計模式的時候，也應當以充分掌握企業自身情況與發展目標為基礎，這樣才能在將阿米巴管理會計模式的管理精髓帶到企業管理活動當中的同時，避免盲目效仿所帶來的不良結果。只有在辯證的基礎上進行學習和應用，才能讓阿米巴模式在中國制造企業內部發揮出應有的積極作用。