某海洋工程企業事業部制的管理實施方案模式研究

柴文文

（海洋石油工程股份有限公司海洋工程技術服務分公司，天津 300450）

事業部制具有減輕總部事務性負擔、獨立核算促進發展、組織扁平化提升效率等優勢，但也有行政機構重復設置造成浪費、本位主義削弱競爭力等劣勢。事業部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經營”，需要明確總部重大決策權、合理監控權、高層人事權這三種最基本的三大權力。

某海洋工程企業于2018年進行整體組織機構改革，在組織機構設置中充分發揮了事業部制的優勢，同時通過一系列措施規避事業部制的劣勢，通過對三年的改革結果分析，認為創建事業部是一項創新性的管理成果。在實際運作過程中，為使事業部能夠更為高效地創造效益與價值，某海洋工程企業還需要在考核指標設置、共享中心與事業部之間的關系、財務管理與經營管理相結合等幾方面予以關注。

一、某海洋工程企業事業部實施模式介紹

2018年，某海洋工程企業以事業制管理模式為基礎，進行了公司組織機構調整，其組織機構設置要點如下：

1.將新興業務與傳統業務進行剝離，成立六個事業部

傳統業務部分，海洋石油工程EPCI總包鏈條上設計、建造、安裝為公司幾十年以來的主營業務，也是影響公司經營業績的關鍵。該三個事業部處于產業鏈的上下游，可發揮其專長獨立承攬該業務板塊的作用，也可以相互合作完成整個EPCI總包項目。新興業務板塊，技術服務、特種裝備三個事業部雖然資產規模、產值及利潤與傳統板塊相差較遠，但其產業處于快速爆發期，單獨成立事業部有利于發揮職員的主觀能動性，更快拓展市場，做大業務規模，為公司提供新的業務增長點。

2.組建EPCI運營中心，使各事業部形成合力

某海洋工程企業各事業部均處于海洋工程產業鏈，彼此之間存在緊密合作關系。針對事業部之間彼此競爭可能導致本位主義嚴重等弱點，某海洋工程企業組建EPCI運營中心。

該中心主要職能一是代表公司進行市場開發，在市場開發中強化各事業部的專業優勢及業績，形成市場競爭合力，樹立公司整體市場形象。同時，引領各事業部的市場開發人員進行各自部門業務的市場開發。這樣在保持事業部之間競爭的同時，又在對外市場競爭中形成了合力。

另一職能是作為EPCI項目管理部門，協調各事業部完成EPCI總包項目、進行內部轉移價格的制定并為各事業部分配收入。運營中心進行市場開發所承攬的EPCI項目需要成立項目組，協調各事業部高效完成本事業部業務范圍內的工作。因此，運營中心需根據各事業部投入的資源，參照內部轉移價格（內部轉移價格又稱調撥價格，就是指企業內各部門之間由于相互提供產品、半成品或勞務而引起的相互結算、相互轉賬所需要的一種計價標準），為各事業部分配收入。

3.成立財務、人事、采辦共享中心，提高業務效率，降低管理成本

若各事業部均成立一套行政管理部門，將可能導致管理成本過高，影響公司競爭力。因此，公司將各事業部中涉及管理業務操作的工作剝離出來，成立共享中心。這樣可將事業部之間的重復性業務進行整合，提升工作效率，降低管理成本。

4.事業部紀檢監察、財務等人員由總部直派，強化財務監控與業務監督

為保障總部對各個事業部行使合理的監控權，各事業部紀檢監察人員，財務人員均由公司總部直派，強化總部對各事業部依法合規運營的監控，保障公司總部對各事業部享有業務經營狀況的知情權力，以及對整體業績行使考核的權力。

綜上，該海洋工程企業事業部組織機構的設置，充分發揮了事業部制組織機構獨立核算考核、促進競爭、發揮規模效應等優勢；又通過設立共享機構，EPCI運營中心，規避了事業部組織機構可能出現的本位主義、管理成本過高的劣勢；同時通過紀檢監察、財務人員的總部直派，保障了總部對各事業部的控制權力，避免事業部與企業高層之間爭權的情況出現。可以說，某海洋工程企業事業部制組織的設置，是對事業部組織形式的有效完善，是一項創新性的管理成果。

二、某海洋工程企業事業部實施模式需重點關注的問題及建議

通過上述對該海洋工程企業事業部組織結構的分析，我們可以看出，該海洋工程企業事業部組織機構的設置充分發揮了事業部制的優勢，同時規避了事業部制的部分劣勢，是一次成功的組織機構變革。然而，在實際運作過程中，為使事業部能夠更為高效地創造效益與價值，我們應在以下幾方面重點予以關注。

1.避免對事業部純利潤考核，應增加發展指標考核

海洋工程行業具有高科技含量、高投入、高風險的特征，黨的十八大提出實施海洋強國戰略，必須提高海洋資源開發能力，發展海洋經濟，保護海洋生態環境，堅決維護國家海洋權益，更加強調，建設海洋強國必須大力發展海洋高新技術。因此，海洋工程的發展不僅是一項經濟行為，同時也是國家戰略的一部分。某海洋工程企業是我國唯一承攬海洋油氣田開發的工程總承包公司，在國家海洋油氣田工程開發方面具有絕對的壟斷地位，作為中國海洋工程的國家隊，其技術、裝備能力對提升國家海洋資源開發能力，獲取“制海權”，具有舉足輕重的作用。

因此，與單純的民用產品行業不同，某海洋工程企業在事業部的考核中，不應該單純強調對事業部收入、利潤的考核，還應重視對裝備發展、技術突破等發展指標的考核。避免事業部目光局限，僅考慮近期利潤情況，不重視核心裝備的發展、降低對技術研發預算的投入，或將核心業務外包等情況出現。

2.各事業部應重視供應鏈管理，強化自身經營能力

該海洋工程企業的事業部制組織機構中，為避免管理機構臃腫，提升管理效率，成立了人事、財務、采辦三個共享中心，統一為各事業部提供支持。對于某海洋工程企業各事業部來說，每年需要對外采購的支出均在總支出的50%以上，因此，采購的效率與效益是影響各事業部最終利潤的重要因素。

未來企業間的競爭，再也不是單一企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭。舉個例子，華為公司在全球有2000家供應商，其中核心供應商約50家。正是這些供應商與華為公司一起，形成了華為在全球的市場競爭力。因此，在某海洋工程企業公司成立采辦共享中心，以期降低管理成本的同時，各事業部也應該認識到，采辦共享中心的成立不是取代事業部的供應鏈管理職能，而是僅進行最基本的采辦操作業務，核心的供應鏈管理功能、事業部自身的經營管理能力需要更進一步強化建設。

事業部層面應當做好本事業部內的供應鏈管理工作，主要內容包括戰略供應商、核心供應商、合格供應商篩選、合作、考核等。與戰略供應商建立戰略合作關系，強強聯合，優勢互補，共同做好市場開拓；加強與核心供應商的合作，發揮規模效應，以量換價，提升效率，降低成本；對合格供應商加強評估考核，將優秀的合格供應商向核心供應商方向培養，淘汰質量、服務、價格不占優勢的供應商。

因此，事業部具有自主經營權，需要總公司進行利潤考核，因此，事業部與采辦共享中心的工作職責應當予以明確。

采辦共享中心需要按照各事業部的要求進行采辦業務操作，合規合法交付采辦結果，不應對事業部的采辦需求進行干預。

而事業部應負責采辦供應商的選取、采辦策略的制定（盡管公開招標能夠盡可能壓低價格，但邀請招標方式有利于供應商核心能力培養，發揮規模效應，降低價格）、合同模式的選擇（如單價或總包）、合同執行、變更管理等與事業部經營密切相關的工作，只有這樣，才能保證事業部的經營績效指標的實現。

3.公司財務考核與經營管理需要緊密結合，保障事業部利潤考核的準確性

目前，公司總部缺少經營管理部門，在實際工作中，運營中心擔負一定的經營管理職能，事業部之間結算使用的內部轉移價格由運營中心制定和維護。然而，由于對事業部的利潤考核主要由財務部門完成，若財務部門與經營管理部門結合不夠密切，就可能出現事業部之間內部轉移價格無法達成一致，事業部之間互相扯皮內耗、財務數據失真，不能真實展現各事業部經營情況，進而利潤考核準確性存在偏差，影響各事業部的經營積極性。

因此，公司應該重視經營管理工作與財務考核的緊密結合，包括內部結算價格的制定與維護、EPCI項目的收入分配準確性、公司財務成本、管理成本分攤的合理性等，使財務考核更加嚴肅準確透明，提升事業部的經營積極性。

三、結語

綜上，事業部制是一種高級的組織結構形式，相對于直線職能式、持股公司制組織結構有不可替代的優勢。盡管某海洋工程企業行業的特點、公司管理水平、人員認知水平，決定了在某海洋工程企業實施事業部制管理后，仍有許多問題需要關注和解決，但某海洋工程企業事業部組織機構的設置充分發揮了事業部制的優勢，同時規避了事業部制的部分劣勢，是對事業部組織形式的有效完善，是一項創新性的管理成果。