公立醫院口腔科品牌化運營模式的實踐與研究

宮芳芳，周建中，劉銘，孫喜琢，黃越坷

(深圳市羅湖醫院集團，廣東省深圳市 518000)

口腔健康是全身健康的基本條件，對人類終其一生的生活質量至關重要.研究表明，在排除了體力活動和其他不利因素以外，較差的口腔狀況與不健康的身體質量指數密切相關[1]。在國家大力發展衛生事業、提高人民健康水平的背景下，如何提高廣大人民群眾的口腔健康水平也是健康中國建設的重要內容之一。2019年國家衛生健康委員會發布的《健康口腔行動方案(2019—2025 年)》中明確指出我國將不斷深入推進“三減三健”健康口腔行動，并提出“2020年和2025 年 12 歲兒童齲齒充填治療比預計分別達到 20%和 24%”等系列指標目標[2]。與此同時，伴隨口腔健康教育的普及，人民越來越注重口腔衛生與健康護理，尤其是新中產階級對口腔健康的重視程度大幅提升，促使口腔醫療需求快速增長，催生了口腔醫療的藍海市場。

1 公立醫院口腔科發展現面臨的挑戰

國信證券研究所的研究顯示，我國的口腔醫療服務市場規模持續增長，2013年市場規模不到500億，到2019年已經突破1 000億。在如此巨大的口腔醫療服務需求驅動下，公立醫院口腔科本該呈現蓬勃發展的態勢，但是現實并非如此。以深圳市為例，根據工商數據不完全統計，2020年深圳口腔醫療機構7 146所，而綜合醫院口腔科僅60所、口腔專科醫院71所[3]，民營口腔憑借國家政策支持、機制靈活、宣傳手段多樣化、服務和環境良好等優勢在這一輪行業變革中獲得了快速發展，成為公立醫院口腔科發展的有力競爭對手。

深圳市羅湖區人民醫院(以下簡稱“羅湖醫院”)是一家綜合型三級醫院，作為其運行時間最長的科室之一，羅湖醫院口腔科在2017年的發展態勢令人擔憂：共13名口腔醫生、牙椅19張，牙椅使用率僅68%，單張牙椅產出不足7萬元。分析其原因，一方面是所處環境競爭較為激烈，醫院周圍1千米內口腔診所近60家；另一方面，在傳統公立醫院科室運營模式下，口腔科依然實行比較粗放的管理，缺乏科學、有效的決策機制、激勵手段和考核評價，全成本管理理念淡薄，對工作效率缺乏明確的管理目標，“全面抓全”的思路致使學科特色難以形成，自身運營模式的缺陷是主要原因。除此之外，多點執業政策實施后，眾多優秀口腔醫生自己開辦口腔診所或到民營口腔醫療機構進行多點執業，更是加劇了公立醫院口腔科運行的困難。

“內憂外患”的情況下，公立醫院口腔科原有的運營模式已不足以支撐其走持續發展之路，急需在困境中尋求突破。羅湖醫院直面機遇與挑戰，從科室組織架構、運營機制、人才管理、激勵機制以及科室精細化管理等方面進行改革，建立口腔科品牌化運營模式，充分調動起醫護人員積極性，實現了口腔科業務量翻番的突破，最終引領口腔科進一步取得競爭優勢，增強核心競爭力。

2 羅湖醫院口腔科品牌化運營模式構建

2.1 加強組織設計，完善科室組織結構

為快速扭轉口腔科消極的發展態勢，科室增設行政助理崗位。行政助理(Human Resource Business Partner,HRBP)又稱人力資源業務合作伙伴，是指從專職行政管理人員中選拔具備良好的管理專業知識、管理經驗以及業務知識的復合型人才，以兼職的形式擔任臨床科室主任助理，協助處理科室內行政事務的一種管理模式。行政助理既是業務科室的執行者、參與者、協調者，也是服務者、協助者和督導者。口腔科行政助理主要工作職責包括：(1)建章立制，完善管理，協助科主任制定和完善口腔科工作計劃和各項管理制度，督辦重點工作的推進和落實；(2)“上傳下達”，讓科室人員了解科室建設和發展目標，助力形成積極向上的科室文化，及時發現科室發展中存在的問題，反饋科室員工、患者提出的問題和建議，同時協助科室主任做好與其他科室的溝通與協調；(3)參與科室具體管理工作，協助做好人員排班、檔案整理、績效考核管理以及其他臨時工作等[4]。 行政助理對科室各領域進行專業化管理，使得口腔科主任能夠從管理細節中解脫[5]，將更多的時間和精力投入到臨床和帶教工作中，形成科室內業務工作和管理工作體協調發展的良好態勢。

與此同時，為提高工作效率和科室員工的積極性和創造性，科室在綜合分析內外發展環境，結合科室構建品牌化運營模式以及實現快速發展的目標，口腔科對組織結構進行了重塑(見圖1)。在新的組織結構中，護士長和行政助理崗位設置以及民主決策小組的組建，從整體上形成了相對穩定的權責框架，為進一步提高人、財、物、信息、時間等諸多要素的使用效率提供了組織保障；同時，架起了科主任與科室員工的溝通橋梁，從組織結構設計上盤活了科室資源。

圖1 羅湖醫院口腔科組織結構

2.2 權責一致，提高科室運營效率

從管理學角度來講，權與責之間有不可分的內在聯系和必然統一，兩者若脫節，有責無權，責任無法履行，任務無法完成；反之，有權不負責，則會導致危及組織的濫用職權[6]。改革前，科室實行集權式決策模式，決策權主要集中在科主任，以科室內患者資源分配為例，口腔科原有的預約制度是患者統一掛號預約到科室，再由科室主任將患者分配到各個醫生處就診，這種預約制度極具個人色彩，由科主任一人完全決策，權力的高度集中，扼殺了其他醫生的工作熱情和創造力，科室整體運營效率降低、患者體驗不高，但是科主任卻無需對其決策導致的不良后果負責。針對上述問題，行政助理第一時間通知管理部門更改預約制度，實現預約到人，保障患者充分的就醫自主權，提高了科室員工的工作積極性。同時，鑒于權責脫節帶來的組織僵化，一方面，組建了民主決策小組，由科室內民主投票選擇的科室成員代表組成，職稱晉升、績效方案調整、科室發展規劃制定等重大決議、重大事項由民主決策小組會議進行討論決策；另一方面，醫院對口腔科主任加強目標責任制管理，明確其對科室發展所負責任和獎懲舉措。

2.3 人才經營，提升技術水平

2.3.1 學科帶頭人目標責任制管理。學科建設要在激烈的競爭中獨具特色，人才是關鍵，尤其是學科帶頭人對學科的生存和發展起著決定性的影響。鑒于此，羅湖醫院面向全國招聘優秀學科帶頭人，明確學科帶頭人不僅要具備卓越的技術水平，還要具備一定科室管理、學術管理能力，具有廣闊的胸襟和前瞻的視野，最終，2017年醫院引進了全國知名口腔醫學專家木合塔爾·霍加。為避免出現權責不一致，醫院在充分尊重專家管理科室的同時，嚴格實行科主任目標管理制度，科主任目標中除醫療服務、醫療質量和醫療安全外，還明確了科主任對于人才梯隊培養和技術提升的責任，構建有效的人才磁場。

2.3.2 加強人才梯隊建設。人才梯隊建設是提高科室醫療水平、 服務質量、 管理效益和可持續發展力的寶貴財富，通過有效措施建立人才梯隊對建設一支高質量的人才隊伍，提高科室發展整體水平具有積極重要意義[7]。改革后，新的學科帶頭人結合科室發展戰略目標，不斷完善和加強人才梯隊建設：一是加大優秀的多層次口腔醫生招聘，快速充實梯隊力量；二是加強青年力量的培養，不斷增加后備人才的儲備數量，在充分掌握和分析青年醫生特點和專業特長的基礎上，引導青年醫生樹立正確的人生觀和事業觀，持續進行自我技能提升；三是多舉措培養骨干力量，選派多名骨干去往華西醫院、上海第九人民醫院等國內知名的口腔科進修，及時獲取前沿的新技術和新思路，現已完成7名種植牙技術人員培養，與此同時，科主任高度重視帶教工作，已經親自帶領培養出3名植牙技術人員。

2.4 正向激勵，提高員工積極性和向心力

根據“理性—經濟人”理論，人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的利益，工作的動機是為了獲取經濟報酬[8]。在公立醫院，員工的經濟報酬主要體現在薪酬(基本工資和績效)和福利。改革前，口腔科實行“大鍋飯”，除科主任外，其他醫生的績效均為科室的平均績效，護士的績效水平有時會高于醫生的績效水平。這種平均主義分配以犧牲效率為代價，無法體現勞動付出的差異，容易打擊優秀人員的積極性[9]，也極大削弱了醫生的工作熱情，醫生表現消極：放棄職業規劃，滿足于已掌握的專業知識和技術；坐等患者上門，被動、甚至消極服務，患者滿意度低，患者流失嚴重；尋求其他提升個人收入水平的途徑，通過多點執業或開設個人診所等形式，將醫院的患者引導至院外就診等。針對上述問題，醫院堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則重新制定激勵方案。

在物質激勵方面，構建新的績效考核方案，個人的技術水平、服務質量、服務對象的滿意度都將影響個人績效水平。除此之外，新的績效方案創新性解決了公立醫院公益性(社會責任)與學科發展、醫療價格之間的矛盾。以補牙和種植牙技術為例，在我國現有的醫療服務價格體系下，補牙的利潤率遠低于種植牙服務，但是補牙是民眾普遍需求的口腔服務，以公益性為根本目標的公立醫院必須充分考慮社會責任和社會效益，因此在制定口腔科新的績效方案時，不再單純以資源消耗、技術風險作為統一賦值標準，而是根據不同口腔技術的特點、結合國家醫療服務價格定價標準進行差異化績效考核項目賦值，充分保護各亞專科口腔醫生的工作積極性，同時兼顧了口腔科各亞專科的發展規律，極大助力科室亞專科發展模式落地和運行。

在精神激勵方面，建立晨會制度，組建科室民主決策小組，暢通信息傳遞和溝通渠道，開辟員工參與科室管理的路徑，努力培養員工的主人翁意識，營造人人關心科室發展、人人為科室發展貢獻力量的良好氛圍。同時通過目標激勵的方式，結合科室發展不同階段的實際，及時調整和制定具有挑戰性的發展目標，并以各種形式向科室成員傳達科室發展的目標，鼓勵科室員工充分發揮自身能力共同完成目標，實現自我價值。與此同時，在口腔科激勵機制建設方面，醫院堅持以獎為主、以罰為輔，及時發現和消除科室發展中存在的消極因素，對違反醫院管理規定、違背科室發展目標的行為進行處罰。

2.5 精細化管理，鑄就公立醫院口腔品牌

我國公立醫院在行政管理上多實行院科兩級負責制管理[10]，相較于院級管理，科室管理更加具體和多樣，需要在充分了解和尊重學科發展規律和技術特點的基礎上進行，科室管理對科室的發展具有重要影響。

2.5.1 基線調查，明晰問題、有的放矢。要想獲得最優化的群體效應，就必須明晰組織運行中存在的問題，做到有的放矢。口腔科行政助理到位后的首要工作就是協助科主任明確科室發展存在的問題，關于患者對科室服務的評價，主要通過問卷調查的形式掌握，問卷內容包括患者獲取口腔科信息的渠道、預約方式、等候時間、對分診臺服務人員的滿意度、對醫生技術水平以及診療方案的滿意度、對就診流程的滿意度等，調查問卷結果統計分析顯示，改革前口腔科存在醫護人員服務態度不佳、患者等候時間長、治療成本較高、個別醫生將患者介紹到院外就診等問題。調查問卷每季度進行一次，且根據科室發展不同階段的需求進行內容修訂，確保及時掌握患者多元化的需求，持續了解口腔科發展動態以及改革舉措帶來的影響。

關于科室職工對科室發展的評價，主要通過個人深度訪談法掌握。改革之前，科室主任和行政助理分別對科室員工進行了個人深度訪談，行政助理的訪談內容以科室管理評價、個人訴求和征求問題與意見為主；科主任的訪談內容以交流科室發展的內外環境、學科發展規劃、個人職業規劃、個人工作目標制定等為主，在傳遞科室整體建設和發展思路的同時，幫助每位科室成員明確和制定自身的發展規劃，有利于形成積極向上的科室文化、增強科室的凝聚力。

2.5.2 發展特色亞專科，提高科室運行效率。改革前，口腔科實行“全員全科式”發展，口腔醫生可以接診各種口腔疾病的患者，這樣的運營模式暴露出諸多問題：(1)不同口腔疾病治療所需的時間差異較大，全科式運行模式下，無法對預約患者的就診時間進行預估，導致患者就診等候時間長，體驗感不佳；醫生亦不能對自身的工作進行合理規劃，經常出現“旱澇不均”，牙椅閑置與牙椅過度使用并存，整體利用率不高。(2)口腔知識、 技術、 技能繁多，加之新理論、 新知識、 新技術不斷涌現，作為口腔醫生，任何人都無法跟蹤、 更新口腔醫學所有領域的知識和進展，現實條件也無法提供全科式的培養路徑，制約了口腔科人才培養和梯隊建設，最終導致科室整體的技術水平停滯不前。(3)科室發展特色不鮮明，在激烈競爭的口腔市場中很難被患者記住和選擇，品牌知名度和忠誠度低。針對上述問題，醫院根據口腔科未來發展規劃的總體布局，做出口腔科進行亞專科發展的決定，共開設兒童牙科、口腔外科、種植科、顳頜關節專科、修復科、牙體牙髓科、牙周科等9個亞專科，每位口腔醫生可以選擇1～2個亞專科作為自己的專業發展方向，集中精力、 刻苦鉆研，在本亞專科領域的臨床、教學、科研方面不斷自我提升。為提高亞專科建設的可行性，科室還配套進行了諸多改革：加強科室護士、分診人員亞專科培訓，通過各種形式進行口腔知識科普和亞專科分類宣傳，促使口腔患者盡快適應亞專科運行模式，同時提高口腔患者的健康素養水平。實行亞專科運行模式后，口腔科牙椅使用率顯著提高，患者的就醫等候時間明顯縮短，患者滿意度提升。

2.5.3 加強耗材監管，降低運營成本。口腔科具有用藥少、耗材多的特點，口腔類耗材尤其是高值耗材管理存在種類多、單種高值耗材月使用量低、耗材廠家及規格型號缺乏規范區別等難點[11]。改革后，口腔科仔細梳理出高值耗入庫、出庫、領用、使用等流通環節的關鍵節點，借助信息化手段進行流程和質量控制，重塑了高值耗材應用業務流程和管理方法，有效減少資源濫用和浪費。與此同時，將總耗材收入、耗材占比等指標納入科室和亞專科管理評價指標體系當中，持續動態監管指標變化，及時發現和解決耗材使用的問題。

2.5.4 加強科學管控，創建口腔品牌。從控制論的角度來講，管理控制工作主要指為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現，各級主管人員根據事先確定的標準或因發展的需要而重新擬定的標準，對下級工作進行衡量、測量和評價，并在出現偏差時進行糾正，以防止偏差發展或今后再度發生[12]。口腔科主要采取反饋控制的管理形式，結合科室發展目標，建立科室可持續發展評價指標體系，指標體系中不僅包含工作量、收入等最終成果產出，還納入系列精細化管理指標，包括牙椅使用率、人均產出等反映工作效率的指標，門診均次費用等反映患者就醫負擔的指標，耗材占比、藥占比等反映收入結構和成本構成的指標，以及預約率、預約比等反映新舉措實施成效的指標等。通過這種端部反饋與局部反饋相結合的方法，一方面科主任可以實時掌握科室發展動態，及時發現問題，排除隱患；另一方面各亞專科負責人可以及時掌握所在專科在科室中所處的發展位置，有利于形成科室內各亞專科競相發展的良好態勢；除此，對管理控制工作中形成的評價體系進行不斷修正和完善，將成為口腔學科建設和發展的金標準，最終助力口腔品牌建設，即，高質、高效、低價、低耗、科學管理的口腔服務。

3 小結

羅湖醫院通過完善科室組織結構、建立權責一致的組織運營機制、實施人才經營戰略、構建正向激勵機制以及實行科室精細化管理等多種管理手段，口腔科門診量從寥寥幾人到一號難求。2019年，口腔科診療量是2017年的3倍，牙椅使用率提高至119%，單張牙椅產出也是2017年的3倍，開展種植技術數量為2017年4倍。吸引優秀人才加入，口腔醫生增加至21人，其中碩士及以上學歷人員占81%。人才隊伍建設不斷完善，形成以學科帶頭人為“領頭羊”，青年力量和骨干醫生共同發展的多層次的口腔醫生人才梯隊。口腔專業技術水平攀升，能夠開展口腔種植外科、 微創拔牙、 頜面部腫瘤及面部創傷等高水平的臨床診治，科室每年至少增加1～2名可做種植、正畸等業務的醫生。學科建設呈跨越式發展，劃分亞專科后患者滿意度不降反升，醫院運營能力也明顯提升。

現在，羅湖醫院口腔科能夠為患者提供更完善、更全面、更優質的口腔醫療服務，建立了良好的醫院形象，贏得了患者信賴。在未來，隨著患者對醫院品牌和信譽關注度的不斷提升，醫院將發展戰略逐步轉為更注重人才復制化和品牌效應，致力于打造廣覆蓋、影響強的口腔品牌化運營模式，使口腔科的發展能夠更上一層樓[13]。公立醫院通過品牌化運營能夠有效地吸引并整合社會各方資源，在社會打造良好形象，獲得較高的知名度、美譽度和信任度。這些無形的資產能夠讓醫院獲得巨大的競爭優勢，保證其高質量發展，推動醫院良性發展[14]。品牌化運營模式作為公立醫院管理的抓手，是實現協調發展和協同管理的靈魂和保障，勢必發揮導向作用、約束作用、凝聚作用和激勵作用，助力公立醫院不斷創造優勢,增強核心競爭力,使其在激烈的競爭中爭得一席之地，實現經濟效益、社會效益和品牌效益的共贏，最終實現可持續發展。