泡沫的根源：中國新消費的特殊性

楊璐

如果把時間線拉長，并放在全球消費發展的歷史里去看，中國今天新品牌涌現的故事并不獨特。

澤盛創投合伙人黃海，是專注于消費領域的投資人。他本科畢業于香港大學，碩士學的是斯坦福大學管理工程。黃海從新消費品牌處于萌芽時期就開始研究和投資這個領域，在之前的投資機構工作時，他是三頓半等新品牌的投資人。黃海說：“中國當下經歷的消費升級、新品牌出現，在美國、日本都發生過。美、日兩國既是人口大國，也是制造大國，之后成為消費大國。經濟發展到相似程度，會有相似的公司出現。”

美國、日本當中，中國又跟日本更為相似。人均GDP是消費領域經常討論的一個經濟指標。黃海說：“人均GDP達到8000美元的時候，商業領域會發生很多變化。日本在1978年達到這個水平，中國是在2016年。我們現在熟知的日本消費品公司，很多成立于20世紀70到80年代，全家便利店成立于1972年，無印良品成立于1980年，優衣庫成立于1984年。消費升級的底層邏輯是一樣的，中國這5年也出現了一批新消費品公司。”

如果看美國、日本當時出現的消費品牌的創業故事，比如無印良品、優衣庫，它們呼應的是人們因為社會發展所產生的新需求。中國消費者的需求和對應的消費品供給在2016年左右到現在，5年間發展出不同維度的狀態。

聲超和同事日常工作里要拜訪很多品牌，經歷了這個領域的發展。他說：“消費升級最早出現的關鍵詞是性價比，那時候很多消費者從價格角度去找大品牌的平價替代款。后來，我們發現商家不愿意講自己是‘平替’了。這時候的中國消費品進入到第二個階段，它們掌握了社交屬性。最典型的是新消費品牌追求高顏值，把自己變成朋友圈里一個很重要的素材。第三個階段，消費者意識到，國貨品牌不但有顏值，可能在一些功能或者使用感上比國際品牌更適合自己，或者更個性化。在這之后，消費者和品牌又共同進入了一個新階段，就是除了滿足性價比、功能性、社交屬性，還要有情緒價值。比如說，有沒有品牌通過一杯咖啡，讓消費者覺得被喚起了一個全新的早晨。情緒價值對現在很多品牌來講都是考驗。”

中國的特殊性在于爆發更強。黃海說：“一個創業公司從零到在資本市場有幾十億美元的市值，在中國可能3年就實現，在日本可能要花10年到15年的時間完成。”這種差異第一來自于資本的介入，第二來自于中國跟新消費相關的基礎設施極其發達。這兩種因素猶如催化劑的疊加，促成了新消費品牌火箭般的發展速度。

資本流向新消費領域，可以看作是中國互聯網領域創業落下帷幕。黃海說：“我2015年左右看消費賽道時，消費投資在整個投資行業里是一個邊緣賽道。因為當時，中國投資人大獲成功的案例都是投資類似于互聯網平臺這個類型的公司。”互聯網平臺解決的是連接問題。阿里解決的是商家和消費者的連接，騰訊解決的是人與人聊天的連接，美團解決的是線下商店和人的連接，滴滴解決的是車和人的連接。

黃海說：“連接問題從商業模式的角度，核心好處是規模化很快，成功之后贏家通吃，有壟斷屬性。接著他們被政府更嚴格地監管，但從前它是投資人非常喜歡的亮點。相比互聯網，消費投資的本質區別是它不解決連接，而是解決供給，沒有壟斷屬性。它的生產要回到實體經濟當中去，互聯網只是一個渠道。投互聯網的人很喜歡的那些特點，消費領域不符合，所以，它并不被關注。”

消費領域資本如潮，開始于2019年。2020年疫情之后，大家明確地稱這個趨勢為“新消費的投資”。它成了投資圈一個主流賽道。黃海的角色邊緣了5年時間，成為主流，現在國內談到新消費的投資，他是非常容易讓人想要去約見的專家。“消費投資開始變成主流，疫情有助推作用。大家宅在家不能出門，總要在網上買東西，很多新消費品牌就借勢頭崛起了。”但是，疫情只是一個偶然事件，新消費投資變成主流還有深層次的原因。黃海說：“創投圈終于接受了，世界不需要那么多平臺，或者說現有的平臺已經很強大了。沒有人會再去投資一個聊天軟件去跟騰訊競爭。2019年之前，還有一些互聯網或者偏虛擬經濟的創新，比如直播秀場、互聯網教育、金融科技等等。兩年來這些行業的機會變少了，投資人主動或者被動地進入到消費領域。”

另外一個非常重要的原因是，中國消費行業的基礎設施是很好的加速器。黃海說：“如果中國的消費品公司像日本一樣需要10年到15年的成長期，資本是很難進入的，因為資金等不了那么長時間。但是因為中國獨特的基礎設施，導致資本愿意投入到這個領域。比如三頓半，在2018年我們首次投資的時候還默默無聞，2021年它已經是知名公司了。它的成長可能只花了日本二分之一到三分之一的時間。”

中國消費行業的基礎設施，今天已經遠遠不止天貓、淘寶、京東、拼多多等電商平臺，它還包括抖音、快手、淘寶直播、微博、大眾點評、小紅書等等社交媒體。這些平臺上的內容，很大程度應用在了消費上，提升了品牌和消費者溝通、購買等各個環節的效率。黃海說：“內容極大豐富之后，它的顆粒度可以很精確。很多網紅可能只有幾十萬粉絲，但生態很成熟，營銷和渠道就變得很通暢。比如某個新品牌有個獨特賣點，它可能就會去小紅書上找那些和這個賣點匹配的網紅，這個網紅背后是細分人群。它很高效地就完成了對目標消費者的傳播、種草推薦、下單和用戶反饋。”

這種需求，來源于人們日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，“矛盾”里產生了很多商機。社交媒體，特別是短視頻里的推薦、測評等，既讓消費者們很快知道自己缺少好東西，向往那些好東西，又有渠道和方式去購買。黃海說：“比如說健康飲食賽道，每天各個社交媒體平臺上都有那么多自媒體內容在講營養學知識、講怎么看成分表等相關內容，它很容易就讓人變成一個健康飲食領域的高級消費者，知道自己需要什么，也知道怎么判斷產品，買什么產品。”

社交媒體對消費行業的巨大推動作用，甚至都不局限于通過電商銷售的產品，包括線下商業形態。黃海說：“比如茶顏悅色是一個長沙地方品牌，此前長沙又不是受到最多關注的一線城市，很多人沒去過長沙卻知道茶顏悅色。它成了一個全國范圍里都感興趣、討論的品牌，甚至有人為了它專門去長沙旅游。因為社交媒體的存在，長沙從一個普通的二線城市變成網紅消費城市，那么多投資人去長沙找第二個茶顏悅色作投資，變成這么一種盛況，這個現象很值得研究。”

有消費升級的趨勢，以及高效發達的消費基礎設施、資本的加持，新消費品牌的共同特點是它們被投資和消費者看到，因為捕捉到消費市場里垂直細分的需求，甚至推出創新性的品類。新國貨不是再做一瓶類似于可口可樂的國貨可樂去競爭，而是做出個性化的飲料比如無糖、功能性等等，去滿足消費者不同的訴求。

2019年以來的新消費創投熱，許多人們看得見和看不見的小眾需求都被開發出來，成為創業點子。在阿里辦的新品牌創始人辯論綜藝里，小眾需求是“偽需求”還是“精準需求”是辯題之一，側面反映了這個話題在新消費品牌創業中受到關注的程度。實際上除去辯論賽的技巧和話術，創業者、投資人都認可如果這個小眾需求是有價值的，并且能夠推出有價值的產品，迅速出圈，是一條正確的路。

三頓半是滿足個性化需求，并且推出創新品類的典型案例。實際上，隨著中國人逐漸富裕，國際咖啡品牌曾經嘗試過對速溶咖啡進行消費升級，可沒有成功。在三頓半推出市場之前，天貓平臺上主要是歐美、東南亞品牌價格低廉的袋裝咖啡。三頓半第一批精品速溶咖啡上市，核算下來是9.9元一顆，遠遠高過袋裝速溶咖啡的價格，但它很受歡迎，上線天貓第一年的“雙12”，就在咖啡榜單上排名僅次于雀巢，并在以后連續三個“雙11”都是咖啡類目的第一名。它完成了國際品牌沒有做到的對速溶咖啡的消費升級。能達成這件事，三頓半的創始人吳駿說：“就好像iPhone剛出現的時候，大部分手機賣2000塊錢以下，iPhone要賣4000塊錢，但大家好像沒有過度關注價格，因為它是一個全新的東西。”

三頓半最容易讓人理解的創新，是能夠溶解在冰水里。可對于咖啡愛好者來講，它的創新更多。數字精品系列采用的是精品咖啡協會評分80+的咖啡豆，1到6號產品代表從淺烘、中烘一直到深烘不同烘焙度的選擇。區別于傳統速溶咖啡的包裝，三頓半裝在PP材質的縮微杯子里。吳駿說：“這種帶有設計感的包裝并不只是為了精致美觀，精品速溶咖啡非常容易受潮，風味也容易流失，PP材質的阻隔作用很好，對外界的水分等因素就能起到特別好的阻隔。它保證了用戶買到產品，即使放了很長時間，風味也不會發生什么變化。”它最初跟消費者見面是在上海咖啡展上，這是中國最重要的咖啡展，幾乎全行業都會來參加，三頓半風味還原的水平受到咖啡師們和咖啡發燒友們的認可，流傳開來。

除了提供咖啡作為飲料的使用價值，三頓半還傳遞咖啡文化。2019年8月份開始，三頓半推出空罐回收的“返航計劃”。消費者在三頓半小程序預約后，可以在指定日去參加返航計劃的咖啡館或者文創空間等兌換不同的物資。吳駿說：“我們同事會到很多城市尋找我們喜歡的咖啡館，他們有很好的咖啡和服務。開咖啡館的人很多是有志趣、有理想的。參加返航計劃，可以看到很多有趣的人、咖啡館、不同的生活方式。”如果是一個喜歡逛咖啡館的消費者，還會被三頓半的0號咖啡戳中，這是專門用來做聯名的產品，比如跟杭州Ceremorning、泉州巴浪魚等合作。吳駿說：“跟傳統速溶咖啡相比，三頓半從產品本身，到體驗、服務、傳播路徑都是不一樣的。我們不是說自己是咖啡里的蘋果手機，但我們想做的是類似的事情。”

能推出精品速溶咖啡這個創新品類，來自于三頓半團隊的長期積累。吳駿說：“我們都不是那種非凡天才。我們對生活、咖啡和商業的理解經過了漫長的時間，不斷試錯。現在說三頓半是新消費，我們很少講，其實2008年，我們就在長沙開咖啡館了，當時叫人民西路92號。”從中國精品咖啡發展來看，吳駿和他的合伙人其實算是很早一批進入到精品咖啡行業的人，只不過長沙偏安一隅，三頓半推出之前，這個團隊在咖啡圈里的名氣并不大。

吳駿和他的合伙人從那時起就很喜歡琢磨一些新鮮的玩法。吳駿說：“現在獨立咖啡館常見的白天賣咖啡，晚上賣酒，我們長沙咖啡館的時候就已經這樣了。最近兩年流行的燕麥拿鐵，我們也是從2008年就開始賣，一直是92號店的招牌。現在流行的特調咖啡，我們那時候也做過。”這家咖啡館從2008年開到了2015年，始終是盈利的。在十幾年前的精品咖啡行業里，開了那么多年并且盈利，不容易。

除了精品咖啡方面的經驗積累，吳駿和合伙人對電商和供應鏈也熟悉。吳駿說：“2011年，我們看到淘寶是個趨勢，就做了電商。當時，我們做的是家庭烘焙模具，叫美食美學。現在網上看到的硅膠揉面墊就是我們設計的。它一年賣幾十萬張，讓我們發現如果研發出來一款真正好的產品，能夠創造規模效應。”尋找好的工廠是需要花時間的，那時候的工廠習慣接外貿訂單，不愿意跟小團隊搞創新和工藝改進。吳駿說：“那段時間剛好內貿外貿發生一些微妙變化，外貿訂單減少，有一些工廠轉做內貿。我們為了說服工廠，想了很多辦法，甚至睡在工廠賴著不走，但也交到了真正的朋友。現在我們一半以上的供應商都是那些年認識的，我們一起走過了10年時間。”

有這些前情往事打基礎，才有了三頓半精品速溶咖啡。三頓半出名之后，對這家公司很常見的評價是他們擅長社交媒體上的傳播和營銷，甚至“成圖率”這個詞能在新消費品牌領域廣為流傳，早期是以三頓半為榜樣：消費者拿到咖啡之后自愿拍攝美麗的照片發到朋友圈或者其他社交媒體。吳駿卻覺得核心在于創新。“這個產品如果非常驚艷的話，整個市場會把你推出來。我們的烘焙模具是創新產品，最早在‘下廚房’上傳播，那上面幾十個、上百個美食達人覺得這個產品用著好，就幫我們推薦。做咖啡的階段也是同樣道理，產品和用戶體驗是最重要的。”吳駿說。

三頓半的精品速溶咖啡，采用的是凍干技術。吳駿說：“凍干是個老方法，食品行業里用它做儲存，比如凍干海鮮、凍干蔬菜。但是，食品級凍干用在咖啡上不好喝，它把風味都丟失了。我們后來發現醫藥級的凍干對時間、溫度控制非常精細，能保存咖啡風味，并且能溶于常溫液體。這種設備要上千萬，而且它不是針對于咖啡的，于是，我們造了專門凍干咖啡的機器。”

跑過供應鏈的經歷派上了用場，吳駿不怵造機器，他找到一個只有幾個人的小廠，對方也開過咖啡館，研發過跟咖啡相關的機器。兩個團隊都對咖啡和工廠生產不陌生，一起造出了凍干機。只有凍干機還不能解決批量生產凍干粉的問題，因為要有批量的萃取風味達標的咖啡液，他們在一年半的時間里造出了專門用于生產這種超級速溶咖啡的烘焙機、磨粉機、萃取機，覆蓋咖啡從生豆到凍干加工的全流程。吳駿說：“所有設備和系統都是我們獨立設計制造的，并且一直在迭代技術，每次迭代都是為了讓咖啡的風味提升、效能提升等等。隨著三頓半的成長，第一家工廠200個平方米，第二個工廠3000個平方米，現在已經有第五家工廠5萬個平方米。我們一起成長起來，是合資公司。”

供應鏈對一家創新產品的公司很重要。三頓半想整合上下游，打通生產全流程，建立一個咖啡風味管理系統，管理上百種風味，實現有多少種精品咖啡就有多少種精品速溶咖啡。吳駿說：“我們要掌控供應鏈，不斷研發升級，實時調校每一個細節。”吳駿曾經估計三頓半最強的競爭對手會在一年內進入超級速溶咖啡領域，可實際上用了更長的時間。這段市場空白期，三頓半發展得非常迅速。

新消費品牌里，中國元素也是比較常見的特點。聲超說：“講中國故事的前提，第一是大家生活條件在變好，這肯定很重要。第二個是隨著經濟社會發展，中國人自信起來了。這對國貨品牌非常重要。我們觀察到‘95后’‘00后’買東西已經不會去區分這個是國際品牌，那個是國內品牌。他們沒有從前人看待品牌的界限，這給了中國品牌一個很好的語境去平等競爭。”

中國元素的品牌，典型代表是花西子。它所在的彩妝領域里，國際品牌從品牌認知度、溢價和市場占有率等全方位地占據著優勢。花西子雖然是一個新公司，卻是國際品牌亞太區高管會議上拿來討論過的話題，因為它跟從前的中國挑戰者不一樣。中國的美妝護膚經歷過好幾個階段，最早是模仿歐美，連名字都像，后來是模仿韓國、日本，花西子卻沒有走模仿歐美、日韓的道路或者以大牌平替為賣點，它采用中國元素，獨樹一幟。起碼到現在這個階段，它的中國風一直受到市場的關注。不僅僅在國內是話題，2021年3月份，花西子入駐日本亞馬遜，一款外形設計成中國同心鎖的口紅一度進入銷售榜小時榜的前三位。

花西子也被看作是最近兩年“國潮熱”的代表，實際上它從做計劃到產品上市比國潮風更早，也不是專門為趕這個時髦。從競爭戰術上講，它想找到國際品牌打不到的區域。接近花西子創始人花滿天的人告訴記者，花滿天一直有個做百年品牌的人生理想。他大學時代就有創業的想法，大二時擔任過學校創業實踐協會的會長，整天看各種商業題材的書和應用案例。2011年到2014年，他在一家電商代運營公司負責百雀羚項目，把百雀羚的日銷從一天幾千塊錢做到六七十萬塊。當時電商行業的一個出名營銷案例“選擇百雀羚、美過黃永靈”就來自花滿天的創意。花滿天后來自己創立了一家代運營公司，業務模式全行業少見，他只做一個品牌，一家天貓店。因為天貓是品牌塑造能力最強的渠道，花滿天一邊賺錢，一邊為實現自己創立品牌的理想積累經驗。

創立花西子，想讓它作為一個品牌長久存在，花滿天的行業經驗派上了用場。他見證了天貓上各代產品的起落更替。最早，主要是淘品牌遷移上天貓，后來線下品牌紛紛開設了天貓店，淘品牌在競爭中黯然失色。2017年國際品牌入駐天貓，立刻成了這個平臺上最實力雄厚的賣家，線下國貨品牌相比之下明顯內力不足，敗下陣來。花西子還是一家新公司時，花滿天想到的是首先要避己之短揚己之長，做區隔化競爭。他歷數能在國際大牌強敵環伺的境遇里走出來的國貨，是佰草集、百雀羚等等，它們的共同點就是中國文化元素和本草的概念。創立彩妝品牌時，花滿天就確定了中國元素和以花養妝的概念。

花滿天的做法是自立門派。他把彩妝分成了兩類，一類是現在高級商場一樓化妝品專柜里那種東方彩妝，一類是他創立的東方彩妝。自立門派的難度在于，不是單品做成中國風格就立得住，要創立一整套體系。“花西子”這個名字就想了很長時間，因為它是在杭州創立的品牌，“西子”兩字來自于“欲把西湖比西子，淡妝濃抹總相宜”；“花”，則來自于花滿天提出的“以花養妝”。

花西子還給自己確立了品牌色，用的是現在很少見到的黛色。“最早確定品牌體系的時候，有幾個顏色是我堅決不用的：第一個是黑色，黑色是西方彩妝的顏色；第二個是紅色。說起中國元素最容易想起紅色，這是正確的，但沒有特色。中國文化底蘊深厚，我們為什么只撿表面上的金子呢？我們可以往下挖。”花西子的負責人說。道理很容易，實現起來很難。“我們花了8個月的時間，查了大量古籍去選顏色。調出來顏色之后，進入到供應鏈里，如果是其他常用的顏色，從作坊到最大的工廠都有預備，但黛色全行業沒用過，工廠要重新調。不同工廠會出現色差，用在玻璃、陶瓷、樹脂等不同材質上也會有色差。這個過程一言難盡，像搞基建一樣難。”花西子負責人說。

最能讓消費者感受到的差異還是在產品上，彩妝實際上是能夠跟文創結合很好的品類。花西子的很多產品既有彩妝的使用價值，也是中國文化、工藝美術的傳播載體，比如把陶瓷設計成口紅的包材。陶瓷復刻的是定窯白瓷，采用的還是刻花透影工藝，口紅蓋放在燈光下，浮雕花紋呈現出透亮的效果。同心鎖口紅、陶瓷口紅等從外形上就跟國際品牌都不一樣。他們還跟浙江工藝美術大師杜菊芳合作，把木雕工藝、圖案創作和屏風形態微縮成彩妝盤，不同的隔扇是不同的顏色。中國文化底蘊深厚，能夠成為源源不斷的創意供給，國際品牌出彩妝套裝，通常是放在品牌定制的化妝包里，花西子推出的則是一個原始尺寸的妝奩盒，里面有全套的化妝工具和彩妝產品。

雕花口紅已經是花西子的代表產品，口紅膏體上的圖案精細繁復，就像拿在手里的一個微雕工藝品。“在口紅上刻東西，工廠都可以做。很多大牌子都在膏體上刻LOGO，我們從東方彩妝的角度去創新，想到了園林里的雕梁畫棟。雕刻是非常好的元素，我們就嘗試在膏體上做微雕。研發是非常難的，因為膏體要很考究。膏體太潤脫模就壞掉了，膏體太干就松掉了。我們要考慮到運輸的因素，不能遇到暴力快遞時膏體就斷掉了，還要考慮到顧客的使用感，擦在嘴上要好用。雕花口紅研發出來之后，要給它起名字，有人說叫蕾絲口紅。我說堅決不能叫蕾絲口紅，蕾絲又不是中國的，我們叫雕花口紅。”花西子負責人說。

這樣開發產品，周期長、成本高，卻是增加競爭力必須要走的路。力氣也不能只用在包裝上，國貨在跟國際品牌的競爭中落敗，硬傷也包括產品品質。“比如說，我們做蜜粉之前，國貨定價都是三四十塊錢，很少超過60塊錢，有些超過100塊錢的基本賣不動。消費者普遍有個印象就是，國貨質量不好。這是因為國內彩妝市場做產品的邏輯是從定價去倒推生產。比如定價30塊錢，行業倍率5倍，倒推回去成本是6塊錢。6塊錢里去掉人工、包材、灌裝工廠成本等等，最后料體可能才幾毛錢。這樣的產品怎么去跟國際品牌競爭呢？”彩妝業內人士告訴記者。

追求美麗和精致的中國女性，在彩妝上并不吝嗇，她們是國際化妝品集團財報成績的重要支撐，但并不怎么光顧國貨彩妝，即便它們的價格可能只是國際品牌的零頭。這樣的市場環境里想打開局面，就要把產品做好。花西子廣為流傳的是，沒有預算。“產品經理剛來我們公司，先問預算多少。我們讓他先搞出一個跟國際品牌一樣好用的產品出來，不要先考慮預算。比如，我們的粉撲是從日本進口的一種天鵝絨，它非常軟，蜜粉這種產品不但粉要好用，粉撲也要好。最后我們的蜜粉成本價比別人零售價都貴，但這價格不是我們定出來的，是產品經理定出來的。”花西子負責人說。

產品上市，花西子找了頭部主播合作。“我們最初接觸的時候，主播覺得產品不錯，問我們賣多少錢。我們說定價149元。主播原話是：‘你們瘋了還是我瘋了。你們是國貨品牌呀！’這真的就是當時市場上對國貨的印象。我們讓主播把產品先拿回去用，用得不好啥都不要講了，用得好再談。后來那邊覺得這個產品可以推，其他國貨賣38塊、49塊，這個蜜粉破例賣89塊。我們堅持要定價在100元以上，89元和100多元，雖然只差十幾二十塊錢，可它就提升了一個檔次。這是個品牌定位問題。這后面又磨了兩三個月，中途還談崩過，后面我們又堅持談，最后定在109塊錢。”花西子的負責人說。

這款蜜粉是爆款單品，它能做成，說明國貨是可以進入良性循環的，舍得在研發上投入，加上產品的獨特性、品牌文化，從前國際品牌才具有的產品溢價，國貨也能擁有。

快消品領域的創新因為蘿卜咸菜各有所愛，可能還需要講故事加持一下。科技創新就簡單直接得多，它考驗的是硬碰硬的競爭力。

云鯨從2019年第一代拖掃機器人J1上市，憑借這一款產品市場份額就進入線上市場的前五名。2021年1—9月份，奧維云網數據顯示，云鯨的市場占有率已經排名第二，并且比第三、第四拉出6%的市場差距。取得這個成績，原因很簡單，它是世界上率先實現自動清洗抹布的拖掃機器人。拖地過程中，云鯨機器人能根據清潔面積和時間，判斷抹布清洗的時機，自動返回基站清洗，清洗完畢返回斷點位置繼續打掃。這款機器人在拖地清潔效果方面也有優勢，市面上之前的產品拖地時抹布只拂過地面，能擦去浮灰卻不能很好除去污漬，云鯨J1在高頻旋轉的抹布上設計了物理加壓，就像人手在用力擦地一樣，能夠擦除污漬。

看上去，這些都是拖地的基本動作，可在機器人上實現時，其實經過了技術變革周期，并且云鯨不是市場上已有產品的迭代，它的思路是全新的。云鯨智能科技的創始人張峻彬說：“這個產品要想做好，需要一項叫移動建圖的技術，才能支持機器人清洗過程中準確回到基站洗拖布。我創立云鯨的2016年，這項技術還不夠成熟，導致掃地機器人行業采用了其他產品形態。比如有產品形態是拖掃機器人后面貼一塊布，水箱放在機器人上面，我們會覺得這樣一點水沒辦法把地拖干凈，而且抹布也需要人工手洗。”云鯨設想的產品形態是，基站既能當充電樁又能儲水和排水，機器人在拖地過程中能夠識別拖布臟度返回基站洗拖布，洗完之后能夠回到剛剛拖完的地方繼續拖。“要實現這件事，就要移動建圖、導航定位。雖然我們當時還是剛創業的團隊，但我們相信我們能夠突破這個技術，所以，我們從一開始就往現在云鯨J1的產品形態上去做，最后也成功了。”張峻彬說。

云鯨和張峻彬預判了移動建圖技術的發展，把它應用在拖掃機器人的具體功能，也就是自動回洗抹布上，影響了拖掃機器人行業。云鯨出現之前，掃地機器人行業多數沿用的是最早發明掃地機器人公司的燈塔技術，就是基站相當于燈塔發出信號，掃地機器人找到信號回基站，這個過程每次需要很長時間，用在拖地這件事上不太方便。云鯨采用建圖技術為核心設計產品之后，全球范圍內更多產品也采用了這個技術。張峻彬說：“建圖的道理通俗來講，就在于如果我要經常回去洗抹布，就必須對環境特別熟悉。建圖就是對環境熟悉的過程，等到我拖地時，拖到一半回去洗抹布，再回來我知道剛才在哪里中斷的，繼續拖地。”

張峻彬中學時期就開始鉆研機器人，2006年拿到國際青少年奧林匹克機器人競賽金獎。2015年，他研究生畢業之后，給香港科技大學李澤湘教授發了一份簡歷。李澤湘是機器與自動化領域的專家，他創立的固高科技目前是中國市場份額最大的運動控制器供應商。他還是大疆創新科技的董事長，支持和推動了大疆成為無人機領域的知名公司。當時，李澤湘正在創立松山湖國際機器人產業基地，張峻彬就成了李澤湘引入松山湖機器人基地的第一個項目人才。

這樣的經歷很容易讓人覺得，他是極客風格的創業者，實際上并不是。張峻彬不但熱愛機器人技術研發，更可貴的是他跟消費者共情的能力非常強。“我從小做機器人，樂趣倒不是做一些讓自己很開心然后沒什么實際價值的東西。我感興趣的是能真實地幫助別人解決問題，比如我高中時期做過盲人閱讀器。我覺得機器人領域有魅力的地方也在于此，比如現在有工業機器人、手術機器人，家里打掃衛生有掃地機器人。如果科技創造的新東西能把人的重復勞動做得非常出色，人就可以解放出來做更多其他的事情。”張峻彬說。

因為這樣的出發點，云鯨拖掃機器人的產品迭代和設計方向就是如何讓人更方便。2021年9月份云鯨J2上市，它在替代人的勞動方面更進一步，能自動換水、自動添加清潔液、自動烘干拖布，徹底解放雙手。張峻彬說：“做產品的公司，可能有些是知道用戶需要什么的，但解決這些需求很難，競爭對手也沒有去做，大家就都不去做，就像云鯨J1自動洗拖布時候的情況。這次做自動換水功能，對我們來講也很難。這里不但有技術上的難度，因為上下水需要上門安裝，還涉及服務。這不屬于機器人領域的事情，但如果核心是為了讓人更方便，我們也愿意做。”

云鯨的售價在國內掃地機器人市場上屬于中高價位，它作為一個新品牌還能取得用戶信任，愿意花更貴的價格購買，科技創新是核心競爭力，但還不足夠。張峻彬有精益求精的意識，他出生于1990年，畢業后直接創業，團隊成員也都很年輕，常被稱作“學生軍團”。國貨品牌從前一度被認為很粗糙，“80后”以及更年長的人，多數有物質匱乏的經歷，有產品能用就很滿足。“90后”出生在中國經濟高速發展的時代，從小知道什么是好東西，也對好東西有要求。

但科技研究和科技產品是兩件事，張峻彬說：“—堆零件擺在眼前，也不一定能把它打造成一個好產品。比如，它只有科技創新，但設計得很丑，消費者可能也不接受。好產品是由很多細節組成的，工業設計要好，交互要好，用戶觸碰它的手感要好，軟件要足夠智能，清潔又快又干凈，等等。比如蘋果電腦，它的材質觸感包括開機畫面等等細節都是精心設計過的，你打開它的瞬間，就是跟其他電腦不一樣。”

張峻彬說自己有產品潔癖，糾結于細節。研發云鯨J1的時候，因為一切從零開始，花了非常多時間。他要求這個拖掃機器人的產品外形必須要美觀，團隊請過韓國設計師、美國奢侈品品牌的設計師、國內的設計團隊，方案大改就有5次。“那時候，打一個工業設計手版挺貴的，我們也沒有太多錢。好看不好看其實很難去量化，但好的產品設計肯定是來源于對美的不懈追求。我喜歡美的東西，比較執著，最后團隊都想拿把刀架在我脖子上，‘彬哥你趕緊拍板，再不拍板來不及了’。問題是，美的東西就是那么直接，不好的話，看起來就是覺得哪里不對。”張峻彬說。

從融資角度考慮，云鯨J1應該快點上市，可臨到研發的最后又被張峻彬攔了下來。“那一版的拖布形態是圓形的，我們正式產品的拖布是三角形的。改設計是因為圓形拖布旋轉時，拖布中間容易有一條縫，會有拖不到的地方。三角形拖布交叉旋轉的話就有點像齒輪，它們會咬合在一起，兩塊拖布的邊緣能夠交叉重疊，中間就沒有縫了。為了這件事，產品發布推后了4個月。”張峻彬說。他招研發人員也是這個理念。“工程師如果只是一個執行者，是不夠的。研發產品的過程中有很多細節是跟用戶相關的。比如一個按鍵，怎么按下去用戶是舒服的，這些東西很難在產品定義里講得特別清楚，就需要工程師除了技術強，還具備共情能力，才能把東西做好。”張峻彬說。

不打磨到最后一刻，張峻彬不愿意放棄。這也是他認為的競爭之道。張峻彬說：“做產品就是，有些事消費者可能并不知道，但設計的人一定要對每件事都很在意，最后你的產品才能跟其他產品拉開差距。”

三頓半、花西子、云鯨是這幾年在知名度和銷量上引起人們關注的品牌，早于2020年才興起的新消費投資熱。可現在尋找成長軌跡類似的新品牌反倒困難了。黃海說：“我投資消費領域這么長時間，判斷哪里有消費升級趨勢，哪個是好的產品創新很容易。難點在于找到下一個像吳駿一樣優秀的創始人。吳駿愛咖啡、有各種經驗積累，在咖啡流行起來這個正確的時間點做了超級速溶咖啡這件事。他研究凍干粉的時候，投資行業都在關注共享經濟，他有一個戰略培育期。現在的情況是，做一件事恨不得馬上宣傳，投資人馬上來投資。競爭也非常激烈，可能你的對手先你一步拿到投資，你就沒機會了。”

資本的青睞，對新國貨來講是雙刃劍。黃海說：“好處是公司能發展得很快，壞處是有些公司的核心競爭力是有問題的，在這一波熱潮里也被炒了起來。”

短期來看，在中國做消費品，快有好處，也確實有人掙到了快錢。因為中國消費市場還處于發展之中，機會多。蘇浩說：“最常見的是三種紅利——新渠道、新人群和新供應鏈。新渠道指的是當一個新流量平臺出現的時候，就會有一個紅利期。比如淘寶、抖音剛剛出現的時候，店少流量多，平臺還會花成本去幫著引流。新人群可能是剛剛進入消費階段的年輕人，也可能是剛剛使用智能手機的老年人等等，他們帶來新的需求。新的供應鏈是隨著技術發展，中國供應鏈體系與數據結合帶來的。傳統上講從市場調研需求到制造產品去滿足，是一個很長的周期，現在比如我們服務的一些品牌，消費者在關注什么我們能立刻拿到這樣的數據，短短幾周之內品牌主的供應鏈就能制造出產品來。這些紅利抓住其中任何一個，都有很大的增長潛力。”

長期來看，創新產品的成長是需要時間的。說起花西子現階段的名氣和銷量，很多人會講到頭部主播所起到的作用，可產品進入到直播間之前，做了很多打磨。“研發陶瓷口紅的包材，第一批90%的成品都不合格。中國人燒盤子很厲害，但口紅蓋沒做過。它的倒角小，燒瓷器也不是工業化生產，燒出來有一個黑點或者七七八八的，蓋子就廢掉了。我們要改設計，跟工廠一起攻克成品率的問題，背后要付出很大的成本。我們也聽到一些說產品不好的聲音，這些我們都在迭代中改進。開發產品的成本和遇到的問題是必須去面對的。”花西子負責人說，花西子目前還沒有融資，“我們并不拒絕資本，但希望遇到跟我們理念一致，接受我們發展節奏的機構”。

云鯨成立5年，只推出了兩款產品，節奏不快。云鯨J2不但有技術上的進步，也有服務上的考慮。涉及上下水功能的安裝，有一部分用戶是需要打墻洞的，為了讓從產品到服務都很圓滿，產品經理買了許多電鉆在辦公室的墻上打洞。“他要自己感受一下洞的大小，怎么設計安裝方案和配件，能夠讓師傅安裝起來很方便，用戶家里也美觀。”張峻彬說。研發云鯨J2的同時，還要花很多精力在升級云鯨J1上，“不會說用戶購買之后，就跟我們沒關系了。我們軟件上的升級，都是同步給老用戶的，讓他們能夠享受到。”張峻彬說。

除了打磨產品，新公司還有很多建設需要花時間。張峻彬說：“2019年產品上市的時候，我們公司的規模還小，很多體系化、流程化的東西都需要建設。比如公司內部的組織架構、部門的建立和調整、技術儲備等等。所以在過去兩年里，我們除了研發產品，花了很多精力在修煉內功上，先穩扎穩打把公司基礎設施搭建完善，再逐漸加速。”

2020年新消費投資的高潮里，很少有人講節奏和喘息。泡沫里的情形是，講故事就能拿到錢，拿到錢就趕緊跑起來。跑起來的方法論都已經被總結出來：先在小紅書上發幾千篇素材文章，鋪設種草，然后在知乎上做幾千篇知識問答，深度種草，培養一個興趣人群，最后到直播間去收割。

這樣造成的結果就是，如果只靠這些打法，燒錢圈一遍用戶，用戶沒有存留，下次再燒錢圈一遍用戶，用戶依然沒有存留，直到圈用戶的成本越來越高，或者錢燒完。天貓新品牌孵化的負責人仲生說：“新品牌想要像國民級的品牌一樣，長久生存下去，應該是越賣貨消費者越信任這個品牌。跟消費者的連接越強，讓消費者復購的成本更低。”

復購，通俗講就是回頭客，它代表著消費者對產品和品牌的認可。這成為擠掉新消費泡沫的一道坎。蘇浩說：“2021年第二季度開始，很多新品牌銷量下滑很厲害，甚至在30%到40%的程度，主要原因是消費者的復購跟不上。”蘇浩所在的時趣團隊服務國際、國內超過500家公司，幫助它們做品牌管理工作。在時趣團隊看來，如果在新需求、新技術、新渠道的紅利消失前，建立不起品牌壁壘，消費品生意就是曇花一現。紅利消失、銷售下跌，一點辦法都沒有。

新消費品牌剛剛崛起的時候，經常可以聽到“后浪推前浪”的聲音：新銳品牌更懂年輕消費者，更懂這個時代，代表著未來，而國際品牌、老字號要么是船大難掉頭，要么是滿足不了年輕人的需求很快會被取代。

但回頭客這件事，給市場和輿論對新消費品牌的熱情潑了盆冷水。前浪們不講“我是誰”的故事，本身就是一種優勢，因為老品牌穿越了時間，已經在消費者心中樹立起牢固形象，甚至某些單品銷售經久不衰。

品牌，是從繁榮喧囂跌到低谷的過程里，新國貨要上的一課。聲超說：“做貨和做品牌是兩回事，以今天中國供應鏈的能力，把貨做出來不難。現在去一家ODM工廠，你提出訴求，工廠能立刻給你拿出好多套產品方案，你想選哪個選哪個，然后包裝設計好，貨就出來了。但是，你怎么把貨賣出去，就算出了爆款，或者因為某個創新解決了一個實際問題賣了批貨，紅了一年，第二年怎么辦？有沒有持續研發的能力，能不能管理消費者心智，還跟他們形成長期和穩定的關系？這就很難了。這些做不到就不是品牌。”

聲超經常跟新品牌打交道，可讓他總結新消費品牌的優勢時，卻卡了殼，他說：“我當然知道新品牌抓住了紅利，更會跟消費者溝通、捕捉到了細分需求等等。但是，所有傳統品牌都曾經是新品牌，消費原理是相通的，我們應該討論新品牌跟傳統品牌有哪些共性。跟傳統品牌有共性的新國貨，才能無論在互聯網環境還是在線下環境，能夠持續活下來。”他和團隊的工作，是深度陪跑有潛力的新消費品牌，這其中涉及的一些經驗理念和工具，天貓上的頭部品牌已經在做了。“這么多年合作下來，國際國內頭部品牌跟平臺咬合得很緊，反倒是新品牌缺乏經驗。所以，我們就像投資機構里的投后部門，要給到新品牌一些信息。”聲超說。

品牌是一個系統工程。單說邁過復購這個門檻，蘇浩說：“這里面方法非常多，最常見的是從消費者需求出發，做能夠跟他們產生互聯的內容。”這件事說起來簡單，落地難度卻很高。外行人看來，新消費品牌可能在產品、研發等方面跟傳統品牌沒法比，但運營社交媒體是看家本領，它們的優勢就是擅長跟年輕人打交道，做文案、畫海報、拍短視頻的傳播效果遠勝傳統品牌。

可實際上，內容營銷做得好，需要成熟的內里。蘇浩說：“它是戰略層面的問題。一家公司首先要構建戰略體系，戰略體系下團隊的組織架構才能為此服務。要有能力持續輸出高質量的內容同時使用工具、建立平臺去洞悉消費者的需求和數據。在這個高度上，才能做好用戶運營。”

新消費品牌跟傳統品牌相比，不在一個量級上。比如，特贊是一家為企業做創意內容的數字基建公司。它剛剛完成了D1輪的融資，成為估值10億美元以上的獨角獸。特贊被資本持續看好的原因之一，是因為它服務了阿里巴巴、字節跳動、聯合利華、拜耳、雀巢、騰訊、歐萊雅等200多家大中型企業。特贊的產品，讓人看到成熟品牌是何等的龐然大物。比如2020年在阿里生態下，聯合利華旗下的多芬品牌就有上千條素材產生，整個聯合利華的素材量是上萬條，再擴大到抖音及其他社交媒體，則要到海量級別，人力難以高效完成。

聯合利華使用的是特贊研發的內容中臺UniDAM，它能批量制造、分發創意素材，并追求效果。整個系統曾經獲得過優秀人工智能平臺大獎。特贊總裁及合伙人楊振說：“品牌有三層樓：一層樓是把產品做好，二層樓是把用戶做好，三層樓則是要把內容做好。大品牌很成熟，已經有了使用內容中臺的技術的觀念。”就在記者采訪之前兩天，楊振在同一個會議室接待了好幾批新消費品牌的創始人或者高管，來介紹這樣的技術如何提高在不同社交媒體上生產內容、跟用戶互動等的效率。

如果建一個坐標軸，差距更清晰。蘇浩說：“一家公司從0到1的階段，比如大部分新消費品牌就在這個區間，是超級英雄模式。創始人或者高管，擅長電商和社交媒體上的精細化運營。他們能高效轉化目標消費者，也非常注意跟消費者的互動。現在消費者的注意力可能只會給到一條信息2秒到3秒，在這么短的時間里精準種草，是非常考驗內容能力的，所以他們是超級英雄。”外行人看到的新消費品牌的優勢，其實說明它們還是小公司。蘇浩說：“從1到10的階段，超級英雄就會形成創意疲憊。另外，一年成交額達到2億元到3億元以上的品牌，營銷和投放需要做一些社交戰役。營銷成本和人力需求都很高，這個階段的公司就需要建一個服務商庫，按具體需求找不同服務商。10以上的品牌，比如可口可樂、寶潔這樣的公司，他們會找一個戰略合作伙伴，由合作伙伴去進行需求對接。”

泡沫造成的低谷，正好去掉了濾鏡，新消費品牌距離一家成熟公司，還有很長的路。

（摘自《三聯生活周刊》2021年第47期）