從精細化發展戰略分析WK集團財務風險

文/左夢圓（武漢輕工大學管理學院）

一、引言

舒化魯通過研究認為，采用精細化管理就是要把過程和細節嚴加監管，保證整個過程處于受控狀態，使企業能健康快速發展。因此WK集團實施精細化發展戰略要求企業把控各個環節，最大限度地節省因管理所耗用的資源和成本，為公司帶來利潤增長點。但根據自己的發展需求對戰略進行轉換，肯定會帶來一定的風險。因此本文從精細化發展戰略角度進行研究，對WK集團的戰略部署有積極的指導作用。

二、精細化管理概念和理論

（一）精細化管理定義

精細化管理是對企業現階段發展戰略和目標分解細化并執行的過程，將每一個小目標精準落實到每一個小單位，是社會分工和服務質量的精細化。對于房地產企業來說，實行精細化管理其核心在于執行，將精細化管理落實到項目選擇和產品研發、過程管理、組織管理、信息管理、進度管理、成本控制和決策管理等方面，使每個管理環節因精細化戰略而高效運轉并提高企業的競爭能力，在最大限度地降低管理所占資源和成本耗費基礎上實現企業價值最大化的目標。

（二）房地產企業精細化管理的研究

我國從1997年開始吸收借鑒精細化管理思想和方法，近年來精細化管理理念應用領域較廣，如政府管理領域、城市管理領域、教育醫療和汽車物流等行業，呈現出欣欣向榮的發展態勢。

汪中求（2004）主張精細化管理作為一種新的管理理念和管理技術是一個綜合的定義，不能拆開來看，是以專業的團隊為前提，系統化和細化的規則為保證，把程序化、標準化、數據化和信息化作為執行手段，使各組織管理更加精確高效，持續協同運行，提高企業的競爭力和管理效率。在新經濟常態下，房地產企業實施精細化管理已成必然趨勢，巫升斌（2009）提出，保護企業安全和為企業帶來效益是房地產企業精細化財務管理的目標，“千里之堤，潰于蟻穴”，精細化財務管理為企業抵擋風險，將風險控制在企業可以承受的范圍內，同時從財務角度出發管理企業資源，優化業務流程和降低成本，促進企業可持續性發展。吳曉波和唐亞美（2010）提出房地產企業財務精細化應分步進行，依次為完善財務管理流程、制定相關管理制度、確定具體實施方案和步驟、設計具體的賬表和進行財務精細化管理的具體分工，建立責任制的觀點。劉琳琳（2013）在研究中提出，財務精細化管理可以通過時間維度、職能維度和作用維度三個維度實現財務核算精準化。樹立“大財務”理念，使業務和財務合二為一，不僅要有經營的執行和速度，又要有財務的務實和精準，圍繞已有的財務目標，確保每一個控制環節中的每個行為單元形成一致合力，以使目標實現，使企業經營持續不斷發展。

三、WK精細化發展戰略案例分析

（一）WK集團簡介

成立于1984年的WK集團在1988年開始涉足房地產領域，1991年在深交所上市，是中國目前專業化住宅開發規模最大的企業。從2004年開始致力于擴展住宅開發業務，作為較早踏入房地產行業的企業，WK多年來經歷并見證了中國房地產行業潮起潮落的整個過程。WK集團是房地產行業的佼佼者，2020年WK實現銷售額7041.5億元，同比增長11.6%，本行業綜合排名第三。

（二）WK集團戰略轉變歷程

在WK30多年的發展長河中，其發展戰略總體上是成長型戰略，但從業務角度看，其發展戰略是從多元化戰略到專業化戰略，再到精細化戰略三個階段。

基于精細化發展戰略，WK制定了數個十年計劃，WK基于現階段的發展，展望第三個十年計劃，提出未來需要關注住宅開發服務和意識到未來行業將呈現集中化發展趨勢。基于此計劃，WK在“專業化”發展基礎上轉向精細化發展戰略，并將提高質量增長作為短期目標。

2014年，WK認為房地產行業規模快速發展的時代已終結，結合行業背景將自身定位為“城市配套服務商”，同時基于WK對高質量增長的需求，在2018年認為將“房地產回歸住房屬性”是時代發展的趨勢，將自身戰略定位升級并具體細化為四個角色。

WK從2014年開始尋求轉型，WK的精細化發展戰略始終圍繞著客戶需求、產品質量、服務水平進行，WK始終堅持與城市和客戶同步發展。目前在精細化管理下，WK物業服務、倉儲物流、商業地產、住宅租賃等業務發展良好。因為市場競爭環境越來越激烈和WK長租公寓、物流地產和物業服務等新業務運行結果沒有達到預期效果，WK在2018年下半年提出“穩住基本盤”戰略路線。

（三）WK集團精細化發展戰略三大策略

在運營方式方面，WK從以項目為核心轉向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分策略下，WK集團不受客戶的職業、年齡、收入等因素的影響，直接從客戶的內在價值出發，根據客戶不同的生命周期，建立梯度產品體系，形成金色系列、城市花園系列、四季系列和高檔系列四大產品體系。

在業務范圍方面，業務發展以珠三角、長三角和環渤海三大城市圈和中西部重點城市為重點發展區域，力求在一個特定的區域內實現各種資源的集約化經營。

在產品研發方面，從關注不同人的需求出發，決定產品并確定市場需求，把家庭收入、生命周期和房屋價值作為客戶細分指標，形成了WK集團所獨有的社會新銳、望子成龍、健康養老、富貴之家和實務之家五大客戶細分類型，提高WK產品服務競爭力。

四、WK集團財務指標分析

（一）營運能力分析

從表1可看出，2012年至2020年應收賬款周轉天數和存貨周轉天數總體上呈逐漸下降的趨勢，說明WK應收賬款的周轉速度較快和存貨的管理模式較好。2012年至2014年期間固定資產周轉率達到較高值，說明企業在此期間運營狀況較好，固定資產結構合理，利用充分。從2014年開始固定資產周轉率一直處于下降趨勢，到2020年下降到33.32，較2012年的最高水平下降幅度較大，表明近年來WK存貨較多，獲利能力越來越低。流動資產周轉率在2012年至2020年期間總體上波動不大，說明WK集團從專業化戰略轉換到精細化戰略公司運營情況良好，整體上沒有太大的波動。

表1 WK集團營運能力分析指標

（二）盈利能力分析

表2中數據顯示，WK的凈資產收益率從2012年至2015年呈下降趨勢，從2016年開始逐步增加，雖然到2020年因受疫情的影響凈資產收益率出現近幾年來相對較大幅度的下降，但是WK近幾年凈資產收益率都在同行業均值以上，反映出WK通過股權投資較同行業而言，能夠取得較高水平的收益，同時WK自身資本獲利能力在不斷增強。從2012年至2020年WK每股收益在不斷地增長，到2020年上升到最大值5.10，表明WK近幾年每股所創稅后利潤在不斷增加，說明企業的盈利能力很好，投資風險較小。

表2 WK集團盈利能力分析指標

（三）償債能力分析

企業能否到期償債是企業發展的重要問題，WK集團2012年至2020年長短期借款情況如圖1所示。

圖1 WK集團2012-2020年的長短期借款情況

從圖1中可以看出，長期借款和短期借款整體呈上升的趨勢，2012年至2015年WK集團長期借款與短期借款的差距較小并穩定。從2015年開始，因WK加速擴張需要大量資金投出，長期借款比短期借款占比高很多，并且長期借款金額較多，表明WK融資方式單一傾向于長期負債融資。由于房地產行業自身項目開發具有較長周期，購買土地和前期施工需要大量的資金，銷售不穩定和容易受相關政策的影響等特點，WK集團長期借款金額較大，存在較高的財務風險，容易出現現金流短缺的問題。

如表3所示，WK流動負債整體上有明顯的增長趨勢，說明WK集團短期內償債壓力較大并且面臨著財務風險。一般在理想情況下，流動比率是2和速動比率是1是比較合適的，這種情況可以使公司的流動負債能夠及時償還，有利于公司的經營。但由表3發現，WK集團的速動比率整體上波動不大，呈增長趨勢，考慮到房地產行業的特殊性，開發成本較高，從而表明WK用來償還債務的可變現資產增加，短期償債能力增強。而流動比率從2012年至2020年一直處于下降的趨勢，說明WK的償債壓力因存貨的積壓而不斷加大。整體上看，近幾年WK流動比率和速動比率平穩波動，短期償債能力較穩定。一般現金比率在20%較合適，而WK集團現金比率處于一個波動的狀態，2012年現金比率為20%處于最佳水平，之后2013年至2020年現金比率值有所波動，整體呈下降趨勢，說明2013年后WK即期以現金償付債務越來越困難，隨時還款的能力降低。結合上述四個短期償債能力指標可以看出，WK集團短期內存在一定的償債風險。

表3 2012-2020年WK集團短期償債能力指標

通常情況下，房地產企業如果資產負債率維持在60%～70%左右是最佳的情況。從表4來看，2012年至2020年WK集團資產負債率相對穩定，沒有大幅度的波動，整體上處于上升狀態。WK集團近年來進行了較大規模的股權融資和債券融資，資產負債率相對而言較穩健，2012年至2015年資產負債率一直低于80%，表明WK資金運營情況相對而言是安全的。而從2016年至2020年WK資產負債率一直高于80%，說明WK集團的資產負債率長時間過高，長期償債壓力大，很容易因資金流出現金短缺發生財務危機。根據產權比率的大小可以判斷企業的財務結構是否穩定，產權比率在2012年至2015年逐漸下降，但到2016年又開始急劇上升，其中2018年產權比率為5.49，達到了最高水平，2016年至2020年產權比率居高不下，說明WK自有資產占總資產比重下降，使資產結構合理性降低且長期償債能力較弱，承擔的財務風險較大。2012年至2014年有形凈值負債率一直下降，從2015年開始整體迅速上升說明WK償債能力變弱。

表4 2020-2020年WK集團長期償債能力指標

五、精細化發展戰略實施措施

（一）加強產品設計環節精細化管理

在方案設計階段，設計人員要站在項目成本可控、產品適銷對路的角度去進行更經濟性的設計。在初步設計階段一定要關注設計質量的重要性，初步設計完成后要嚴格進行內部審圖工作，以確保圖紙沒有問題，提高施工圖紙的準確性。在產品開發的過程中可以通過戰略合作的方式，組建一個完整的設計團隊和施工團隊，雙方可以根據工程的長短簽訂合同，確定相關的收費標準、工作量和設計時間等，這樣能提高產品開發效率。

（二）搭建完善的成本管控體系

WK在制定戰略發展計劃的同時，應健全成本管理體系，做好決策階段的工作。WK可以建立可行性研究小組，討論分析項目市場需求、客戶主體、成本支出等問題，深入實地對項目進行調研，直觀了解市場周邊的配套設施和環境，可以從產品的實際定位、客戶特點等多個角度分析，確保成本估算合適。在項目實施階段，WK可以密切關注建設項目的推進過程、招標活動和簽訂合同過程，實行全過程監督，加強實施階段的成本精細化管控。

（三）加強企業風險應對機制

WK應逐步提高企業對風險管理的重視程度，加強員工對精細化管理的重視程度，基于相對完善的信息化財務系統，建立風險預警體系，把控企業經營的所有環節。當涉及新業務風險時，WK應不斷加強自身經營能力，對新業務進行拓展和投入，明確新業務的發展方向和能力建設核心，采用精細化發展模式將不同發展階段的新業務細化成不同階段的小目標。同時WK相關運營和組織部門需要結合相應的管理方式，持續性地對新業務的發展質量和水平進行監督和控制。

（四）加強企業人力資源管理

優秀的人才可以提高房地產企業的運營效率，WK可以從內部選拔人才，也可以實施人才擴張戰略，通過公司的事業、文化和機制面向全社會、全行業吸引最合適、最優秀的人才，建設促進奮斗者成長的人才培訓和發展機制，促進人才快速成長。為有效發揮管理者的主動性和積極性，可以建立人才激勵機制，將工資薪酬和經營績效掛鉤，可以有效促進公司長遠穩定的發展。

（五）加強企業信息化管理

信息化管理是WK最大化實施精細化管理戰略的前提，信息化管理是公司運營未來發展的趨勢。WK應加大信息化建設的工作力度，其信息技術的應用應涵蓋各業務、各管控流程、物業服務、電子商務等環節，同時可通過集成實現各系統之間的數據安全鏈接，有效提高數據在采集、存儲、傳輸、處理和使用的過程中的安全性。同時信息安全工作的規劃、設計需要快速布局并實施，根據各部門的工作性質制定信息安全管理制度及安全策略，對于客戶個人敏感信息可通過信息技術管控機制加強隱私保護，提高信息安全性。

六、總結

綜上所述，在精細化發展背景下，WK集團經營存在一定的財務風險，雖然盈利能力和營運能力較好，但是償債能力較弱。提高精細化管理能力有利于WK在當前市場環境中持續發展，是提高WK自身核心競爭力的重要手段。