華為公司商業模式分析

□文/厲鳳華

（天津外國語大學 天津）

［提要］近年來，華為技術有限公司迅速發展，不僅多次高居中國民營企業500強榜首，而且也連續兩年進入世界500強企業排行榜的前50名，成績斐然。本文選取中國民營企業的代表——華為公司作為案例，運用Alexander Osterwalder和Yves Pigneur提出的商業畫布模式，剖析華為公司當前的商業模式，以期為同類科技企業發展提供思考和借鑒。

一、緒論

華為公司是1987年在深圳做交換機起家，目前是通信行業領先的企業，是世界500強企業中唯一一家沒有上市的公司，也是“中國民營企業500強”名單中的佼佼者。華為公司在創立之初沒有資金、技術、背景支持的情況下，歷經30多年的磨難后成長為今日的科技巨頭，其成功的原因值得探索。深入剖析華為公司目前所采用的商業模式，可以深入了解它的核心競爭力和企業發展的謀篇布局思路，為其他類似企業優化自身的商業模式提供范例和參考。

二、理論基礎與文獻綜述

（一）理論基礎。由Alexander Osterwalder和Yves Pigneur提出的商業模式畫布理論模型是目前受認可度最高的商業模型，它描述和展示了一個組織是如何合理地創造、傳遞和獲取價值。商業模式畫布由分布在4個界面上的9個要素構成，產品供給界面上的要素有價值主張，基礎設施界面上有核心資源、關鍵業務和重要合作，客戶界面上有客戶細分、渠道通路、客戶關系，財務界面包含成本結構和收入來源。這些要素被整合放在了一個能幫助企業更好地對價值創造和傳遞過程進行規劃的圖表中，使得這個商業模式畫布與其他商業模型相比更加充實。

（二）文獻綜述。不少國內外學者已經借用商業畫布模式對一些企業或特定行業進行了要素剖析，加深了對商業模式的理解。國內學者袁博（2014）對民營醫院如何進行商業模式的創新提出了自己的見解。史清越（2018）對實體零售的代表永輝超市商業模式畫布的九要素進行剖析，總結出其模式的優勢、劣勢并提出發展建議，為本文的行文思路提供了思考。張秀娟（2019）通過對華為公司商業模式中的九個要素分析，列舉了一些要素的變動過程。國外學者Iuliia Metelskaia、Olga Ignatyeva和Sebastian Denef（2018）等為人工智能解決方案創建了商業模型畫布，為企業將前沿科技作為有價值的產品銷售進行商業模式創新提供了新的參考。

通過查閱相關文獻，可以發現商業模式畫布被用來研究很多組織或者行業的商業思路，如支付寶、拼多多、永輝超市、蘋果公司、沃爾瑪等，但目前專門利用商業模式畫布模型對華為公司進行商業模式分析的研究寥寥無幾，本文選取華為公司進行案例分析，進行商業模式要素分析，為同類企業發展提供參考。

三、華為公司商業模式要素分析

華為公司作為一家通信行業領域全球領先的企業，產品和服務為全球30多億人口帶來便利，被英國《經濟周刊》譽為“中國的硅谷”。其成功之處不僅僅來源于其自身獨有的核心競爭力，也離不開其商業模式中各要素的整合促進作用。（表1）

表1 華為公司商業模式畫布

（一）華為公司的產品供給界面。價值主張描述了企業為滿足客戶的需求而提供的產品和服務，是能區分于競爭對手的要素。華為公司牢牢依靠客戶與各方合作伙伴，堅持以客戶為出發點和中心，創造優質的產品和服務實現為客戶創造價值。對于個人客戶華為公司提供的產品包括手機、筆記本、顯示器、平板等。對于企業客戶，業務產品與服務包括企業網絡、數據存儲、園區解決方案等。為運營商客戶提供如5G、固定網絡、服務與軟件等。為云服務客戶提供云計算、云存儲、云數據庫等系列產品和解決方案。為政企客戶提供豐富的ICT產品與解決方案。

（二）華為公司的基礎設施界面

1、核心資源。核心資源描述保證商業模式運行的最重要的資產，能促進企業核心競爭力的形成。華為公司目前的核心資源可以概括為技術資源和人力資源，這兩種資源對華為公司的盈利和發展起正向驅動作用。技術資源指的是華為公司技術研發創新所獲得的成果。多年來，每年華為公司都將其銷售收入的10%投放在研究與開發方向，使得專利數量不斷穩定增加，從2016年的6萬余件到2020年的10萬余件，90%以上的專利為發明專利。這些難度較大且技術含量較高的專利是以技術為基礎發展的華為公司不斷盈利的保障。此外，華為公司具有雄厚的人力資源。華為公司的人力資源組織是“倒三角”式，其中研發人員占比最大，超過50%，而且研發人員中70%以上具有碩士及以上學歷，他們服務于華為公司的研究所內或者是華為公司設立的國家博士后流動工作站內。高素質的研發團隊保證了華為公司實現在技術需求與科學研究之間的銜接，能在科技方面穩定進步，掌握技術自主權。而被譽為華為“黃埔軍?！钡娜A為大學，為實現華為公司的人力資本增值而提供眾多培訓課程。這樣的人才培養體系提高了華為公司人力資源的質量，使得華為公司迅猛發展。

2、關鍵業務。關鍵業務指為實現企業的價值主張而需要做的最重要的活動。華為公司的關鍵業務可以分為四大板塊：第一類是運營商業務。主要包括提供無線網絡、固定網絡、云與數據中心等系列產品、服務和商業解決方案，滿足全球電信運營商客戶的需求。第二類是消費者業務，此板塊下的產品包括手機、個人電腦和平板電腦、移動寬帶終端等。第三類是企業級業務。華為公司將數字化轉型相關的產品及服務提供給政府及金融、能源、汽車等各行業客戶。第四類是云服務業務。主要包括提供云計算服務器、云存儲以及云端解決方案等，其2017年新成立的COULD BU是目前云服務系統內增長勢頭最為強勁的業務之一。

3、重要合作。重要合作指供應商和合作伙伴網絡，他們是幫助企業優化業務、降低商業模式的風險必不可少的。華為公司努力實現與合作伙伴之間的雙贏，與多個領域的合作伙伴構建良好的關系。戰略聯盟合作包括其產品與服務的銷售伙伴、提供解決方案的伙伴和為業務產品提供零部件的供應商。合資合作中，一種是華為云伙伴，在行業或區域內從事華為云咨詢和技術合作，如中軟國際科技服務有限公司、軟通動力信息技術有限公司等；另一種是服務伙伴，指的是在行業或區域內從事華為產品和解決方案的工程交付和售后維護的合作伙伴。培養合作包括人才聯盟-ICT學院和人才聯盟-HALP，用以培養ICT人才和拓展培訓合作伙伴。

（三）華為公司的客戶界面

1、客戶細分?？蛻艏毞种敢患移髽I想要服務的目標人群和組織，即為誰創造價值。目前，華為的客戶細分可以根據業務進行分類。針對終端消費者客戶，除了滿足低端消費者手機市場，智能終端和云計算技術得到迅速發展，國內外的中高端市場也逐漸成為目標客戶。運營商客戶主要是45家全球領先運營商，華為公司與其共同合作開發產品和提出解決方案。企業級客戶主要指對場景化解決方案、大數據、云計算等有需求的客戶，華為公司加強與各行業和政府的合作。

2、渠道通路。渠道通路描述一家企業是如何與客戶進行溝通并達到客戶的要求，以傳遞自身的價值主張。華為公司目前主要采用O2O銷售渠道。線上銷售渠道主要是如淘寶、京東、蘇寧等各大電商平臺；線下銷售渠道主要是如購物商場、華為授權零售的門店等實體店鋪。此外，值得一提的是，華為公司從2016年起就對企業業務采取分銷渠道，構建了“4+1”合作生態體系，即智慧城市合作體系、云上生態合作體系、分銷合作體系、解決方案合作體系以及優選合作伙伴體系，通過協同合作，提升渠道發展質量。

3、客戶關系。客戶關系描述為了保證商業生存與成功，企業要與其顧客細分所創造的關系類型。華為公司的客戶可以概括為四種類別：S級、A級、B級以及C級客戶關系。S級客戶關系指的是戰略客戶，多為運營商業務和云服務的客戶，他們與華為公司之間是一種戰略聯盟的關系，合作協同進行解決方案的研發，如中國移動、中國電信等運營商都是S級客戶。A級客戶為長久合作的企業用戶，屬于伙伴型客戶。B級客戶為長久合作的供應商。C級客戶是存在簡單買賣關系的消費者用戶，這類客戶與華為公司之間的依賴程度相對較低。這四類客戶中的S類和A類客戶是華為公司的重點客戶。

（四）華為公司的財務界面

1、成本結構。成本結構描述運營一個商業模式運轉所需要的全部成本，指企業經營、管理等活動產生的成本。研發成本、銷售和管理費用在華為公司成本結構中占主要部分。根據華為公司年報分析，近10年來華為公司的研發投入占總成本的比重整體上處于逐漸增長的態勢，保持在40%～56%之間，華為公司成為全球通信設備領域投入研發最多的公司。而在銷售和管理方面，近10年來，除2020年受疫情影響，其他年份的銷售和管理占比均保持在50%以上，以保證運營效率。

2、收入來源。收入來源描述企業從細分客戶中獲得的收入流。華為公司的收入和利潤來源主要來自消費者業務、運營商業務、企業業務。據華為公司2020年年報顯示，消費者業務收入482，916百萬元，占總收入的54.2%；運營商業務收入302，621百萬元，占總收入的34.0%。運營商業務一直是華為公司的收入核心，但從2018年華為消費者業務開始超過運營商業務成為收入最多的板塊。

四、結語

華為公司目前處于領先于同類行業的階段，其商業模式很大程度上促成了其領先地位的形成。華為公司目前的商業模式是以產業為導向的，結合公司發展階段特征和市場大環境的動態變化，多產業多業務分散式發展。根據關鍵業務的細分領域積極尋求合作伙伴展開合作，針對不同的客戶種類針對性劃分客戶層級，調度協調銷售渠道，堅持以顧客為中心提供優質的產品和服務，保持穩定并不斷增加現金流。概括來說，就是華為公司在其基礎設施和客戶界面各要素方面進行運營，保證其產品供給，實現財務方面的創收，不斷創造自己的企業價值。因此，可以發現，一個與企業特點相契合的商業模式可以提高企業的核心競爭力，是其盈利的基礎，可以促進企業的可持續成長。而要在行業中保持領先地位，企業要保證與時俱進，不斷根據外界因素的刺激調整其商業模式，以最優的模式保持企業的活力，實現長久穩定發展。