企業成本管控存在的問題及對策研究

朱明

摘要：隨著國際貿易摩擦的不斷升級，經濟全球化遭受嚴重打擊，國內制造業感受到轉型“劇痛”。為此，國家適時提出了經濟內循環概念，在產能無法通過外貿消化的情況下，進一步加劇國內制造業企業的競爭壓力，企業利潤空間受到擠壓，發展受到局限，倒逼企業轉型。企業采取成本領先戰略便是一種發展方式，必須對成本進行嚴格管控，從而保持在市場中的競爭優勢。文章從制造業成本管控的含義及重要性出發，揭示成本管控中存在的問題，輔以案例分析，提出有針對性的對策建議。

關鍵詞：企業;成本管控;問題;對策

邁克爾·波特先生于1980年在《競爭戰略》中首次提出成本領先戰略，成為40年來企業賴以信奉的發展指南，成本領先是企業在競爭中取勝的關鍵戰略之一，亦是企業在市場競爭中的核心競爭力。因此，要想在成本上領先行業內企業，如何做好成本控制是所有企業都必須面臨的一個重要管理課題。成本管控，即成本的管理與控制，可以分為成本分配與成本控制兩大類。成本分配是研究企業間接成本在不同產品間的分配問題，追求的是對企業成本核算方法的優化;成本控制是研究生產耗費與效益之間關系的問題，追求的是同樣生產耗費條件下取得最大效益，或者是相同生產效益條件下用最少的生產耗費。

隨著國際貿易摩擦不斷升級，國內生產要素紅利的消失，我國制造業企業更要不斷創新，不斷打磨核心競爭力，倒逼企業取得更快的、更大的突破，以全新的面貌向全球展示我國制造業的實力，同樣價格我國更優，同樣質量我國更廉，這對企業成本控制能力建設提出更高的要求。成本管控工作應貫穿于企業的整個生產過程，不是企業某一部門的工作，涉及采購成本管控、生產制造管控、物料節約管控、管理成本管控等多方面全方位。有效管控企業生產運營成本，是制造企業在激烈競爭中的強勁力量。本文通過分析成本控制對企業競爭優勢的重要性，揭示了企業成本控制中存在的一些問題，針對這些問題，提出了我國制造企業成本控制的對策建議，以增強全體員工的成本控制意識，提高成本控制能力，從而為企業在未來的競爭中獲得顯著的成本優勢和先發優勢，增強企業的核心競爭力。

一、企業成本管控的重要性

成本控制是企業管理中不可忽視的主題。在信息如此發達、信息傳遞如此便捷的21世紀，有效的成本控制是企業在激烈的競爭中脫穎而出的重要途徑之一。根據國家統計局發布的權威數據顯示，2021年1月～8月，有色金屬、煤炭、農副產品等關系國計民生的生產資料價格明顯上漲，其中有色金屬同比增長100%以上。與此同時，勞動力成本在不斷上漲，2020年全國城鎮非私營企業職工年平均工資9.74萬元，比上年增長7.6%。由此可見，隨著國內生產要素紅利的消失，使得我國制造企業的競爭加劇，企業迫切需要通過成本控制來提高經營業績。

（一）有利于企業增加利潤

成本的降低最終能體現出企業利潤增加，當企業在銷售增長的情況下，降低成本能使企業利潤增長得更快;在銷售增長困難情況下，降低成本能使企業利潤增加;在銷售下降的情況下，降低成本能有效控制利潤下降。因此，成本控制是企業經營管理中不可忽視的重要內容，是企業增加利潤的重要法寶。

（二）有利于建立企業“護城河”

成本控制幫助企業擁有產品定價權，建立企業護城河，使同行業其他企業無法或不得不付出高昂的代價才能跨越。一旦企業在行業中具有成本優勢，產品趨同或創新并不是行業的主要驅動力，企業就會有資金來控制行業中的產品價格。因為企業在產品定價分析和產品市場定位策略方面，產品自身成本是重要參考因素。當行業內其他企業因成本原因，在價格方面無法跟進時，企業因此可能會擴大市場份額。這是企業的“護城河”，有效的成本控制降低了企業的運營成本，使企業在產品定價上具有更大的可操作空間，既可以增強企業抵御市場風險的能力，又可以提升企業的市場競爭力，奠定市場地位。使企業在同行業殘酷的競爭中處于不敗之地，有利于企業能夠抓住機遇，實現整體戰略目標。

（三）有利于帶動企業管理模式的轉變

企業管理是隨著內外環境的變化及企業自身發展需要而不斷變化的。企業實施成本管控也是需要企業日復一日地不斷新定、修正管控措施。企業成本不會無故自動下降，也是偶然急劇下降，它是企業堅持不懈地努力的結果。通過采取一系列成本控制措施，理順企業內部管理關系，明確責任分工和獎懲機制，從而形成全員參與的文化氛圍。企業需要不斷地提高成本控制水平，提高生產工藝技能，提高生產效率，從而提升企業的整體管理水平，最終帶動企業管理模式的轉變。

二、企業成本管控存在的問題

（一）管理層缺乏成本管控的大局觀

在我國眾多的制造業企業中，關心成本控制的僅限于企業管理人員，由于我國現代化企業發展較晚，管理人員對成本控制仍停留在對材料成本、人工成本和制造費用的管理層面，對于各部門、基層員工成本控制意識要求不夠。在部門層面，管理人員缺乏成本控制大局觀會導致生產部門與銷售部門協同的脫節，生產部門只關注生產進度、原材料及動力的節約以及產品質量，銷售部門則只關注客戶滿意度、合同回款進度等等。在財務層面，財務人員僅停留在財務核算成本上。而財務核算體系僅僅作為“事后監管”的代表，往往無法做到對成本管控的事前預測。在基層員工層面，成本控制意識淡薄，絕大部分員工不了解成本控制的概念，更提不上有意識地參與其中。

成本控制要從企業戰略發展的角度來考慮。由于管理人員缺乏大局觀以及先進的成本控制理念。在管理人員的意識中，成本控制僅停留在提高產量，降低單位成本，從而提高利潤的層面，未考慮對企業商業模式加以分析。企業成本控制的根本目標在于建立企業競爭優勢，那么就需要結合企業的商業模式來分析，商業模式需要考慮客戶需求以及細分市場的訴求，不能一味地提高產量。

（二）缺乏配套的激勵機制，人員積極性不高

由于企業管理人員缺乏員工成本控制的意識，未將成本控制結果與部門及個人績效掛鉤，導致配套激勵機制的缺失，員工積極性不高。制造業企業廣泛采用一種定額制度，制定了詳細的材料定額消耗標準，單企業的成本管控評價與監督機制缺位，導致其成本管控效果不佳。與此同時，一般企業管理人員未在企業設置獨立的成本管控評價與監督部門，缺乏及時收集、分析、反饋成本管控成果的信息管理系統。人員的成本控制行為無法得到客觀評價，將會嚴重打擊積極執行成本控制人員的主觀能動性，甚至可能會出現貪污腐敗行為，最終導致沒人執行成本控制。

（三）缺乏完善的成本管控體系

制造企業的成本控制體系專業性強，貫穿整個企業運營過程，并且在控制方面具有較強的及時性。這些客觀現象使得企業難以很好地運行系統，這需要各個層面、各部門的大力支持與配合。一方面，企業的各種管理制度不完善，各種機制的特性不兼容，一些企業的管理人員往往不重視這些機制不健全對企業成本控制帶來的負面影響。另一方面，企業管理人員往往忽視隱性成本，如資金占用的機會成本，企業制定不合理的生產計劃，或者采購人員為了完成采購任務而盲目大量采購，導致大量存貨需要存放，同時加大存貨資金占比，產生大量的物流費用和存儲費用，造成存貨周轉率和資金流動性降低;采購人員從自身利益出發，未關注采購品價格與質量的關系，采購了不符合生產要求的產品，造成的浪費;人力成本，企業管理及生產效率低下，制定的工作計劃經常無法完成，由此導致大量招聘人工或加班，增加了人工成本。

（四）成本核算方法不當

由于管理人員缺乏成本管控的全局觀，導致對成本控制財務核算方法運用與公司所處行業、經濟周期以及發展階段不相匹配，財務核算結果并不能真實、準確地反映企業生產經營情況。以保健品加工制造行業為例，產品劑型較多，產品規格也不統一，原材料以中藥材為主，原材料類別多，生產工藝完全不相同，如果僅適用加權平均成本法核算，復雜業務較多月份成本較高，反之成本較低，按月記錄的成本忽高忽低，無法真實了解成本控制的好壞及趨勢。更沒有對管理費用進行適當分攤。

三、完善企業成本管控的對策

（一）加強管理人員成本管控意識，動員全員參與

隨著社會經濟的不斷發展，消費者對產品需求的差異化、多樣化，傳統的成本管控理念已經不再適合當前的經濟發展。企業管理人員應改變傳統的成本管控理念，迫切需要掌握與當前環境和經濟周期相適應的成本管控理念。成本控制不再是單一的財務方面要求，而是作為一種戰略控制手段，是與企業發展戰略的有機

結合。

宣傳現代化經濟下成本管控的含義，管理人員要從舊思想中解放出來。要知道，成本管控已經從單一化、靜態化逐步轉變為全局化、動態化。管理人員必須站在長遠的角度來看待企業的發展，從全局的思維實行企業的成本管控策略。需要不斷地加強管理層的成本控制意識，建立健全合理的、可執行的、完善的企業的綜合管理體系，提升企業的整體管理水平。一方面，要樹立強烈成本管控意識，圍繞降低經營成本、提高生產效率、提升產品質量等方面，企業全體人員全方位地開展采購、生產、銷售等全過程的成本管控工作。另一方面，管理人員要制定一系列管控措施，使企業員工充分了解成本控制工作的含義與意義，積極主動參與到各自的崗位上，通過企業領導推動、全員參與的方法，提高企業全體人員對成本管控的重視程度，從根源上鞏固夯實成本管控工作。

（二）完善激勵機制，調動人員積極性

企業員工是企業的基石，是企業保持平穩運行必不可少的組成部分，企業的生存發展需要采購、生產、銷售等環節基層員工的具體執行，是企業方針政策落地的具體實施人，因此，企業的生存和發展不再僅依賴技術優勢就足夠，更重要的是企業員工的主觀能動性。

為了更好地實施成本管控制度，充分發揮員工的主觀積極性，企業應在各環節建立員工成本控制措施，同時實行成本控制考核機制，考核結果與員工績效、職位晉升等掛鉤，并做到賞罰分明。只有這樣，員工才能知道自己的每一個行為都關系到自己的切身利益，使員工的利益與企業的利益相結合，使每一個員工都有實施成本控制的動力。為了保證激勵機制的正常運行，必須做到以下三個方面：一是建立完善的成本控制體系，確保每一項成本費用的發生以及每一項成本控制措施的執行都能溯源到具體責任人。二是制定適合本企業自身發展需要的費用控制標準，如日常費用定額、材料消耗定額、工時定量等，完善重點/非日常費用目標激勵管理，建立專項費用單獨審批制度。三是建立健全成本控制獎懲制度，嚴格按照公司確定的成本控制計劃和預算定額來執行，對于超出定額，應及時分析原因，如是由于人為原因，則應對責任人作出相應懲罰。對于成本節約部分，或為公司成本管控提出合理建議，對成本節約有積極作用的，應按照激勵制度提取一定金額的獎金，并在職位晉升上優先考慮，促使每一個員工都盡可能重視費用的節約。充分調動每個員工的主觀能動性和創造性，在保證產品品質的情況下，盡量降低企業各個環節的成本，可以最大程度地提高企業在市場競爭力和可持續發展能力。

（三）制定合理的成本管控評價體系

企業應可能詳盡地分析實際存在的問題，找準影響成本的因素，為本企業量身定制成本控制評價與考核體系。企業在制定成本控制評價與考核體系時，應充分考慮企業的三個階段，即：一是事前備案調研階段，事前必須進行深入的調查研究，摸清企業運行的每一個環節;二是事中實施監控階段，事中不斷總結經驗，及時調整成本管控考核體系;三是事后記錄歸檔階段，事后及時整理檔案材料，并進行歸檔，由專人保存。如此一來，通過事前事中事后每個階段的無縫銜接，讓企業管理人員可以清楚地看到每一筆支出的詳細情況，以及橫向縱向的比較分析，更好地控制各項成本。

（四）采用適合自己企業特點的成本核算方法

成本核算是企業確認經營成果的重要環節。企業要了解經營情況，就必須對企業經營進行成本核算。關于成本核算有多種方式方法，不同的行業、不同的規模和不同的生命周期等情況均會對核算的準確性產生影響。因此，企業在實際執行過程中，要選擇適合自己的核算方式，核算方式有許多種，如品種法、分批法、平行結轉分步法、作業成本法、標準成本法、責任成本核算等等，要綜合運用以上核算方式，達到最佳的成本計算和最優的成本控制。

目標成本是一種預計成本，包括計劃成本、標準成本和定額成本等。目標成本是企業成本管理體系的關鍵要素，企業應該根據自身條件和歷史情況來分析多年經營成本數據，設置一個合理的目標成本，過高或過低的目標成本都會影響其應用效果，在執行應用過程出現不合理的情況，應作相應的調整。

傳統的成本核算方法可能會造成對高產量產品多計成本，對低產產品的小計成本，源頭在于制造費用的分配方式存在問題，致使無法真實準確反映產品的實際成本，最后走向錯誤的方向及決策（產品線布置、定價機制等等），讓企業失去競爭先機。而作業成本法較為先進，應該引入企業并使用，這種方法可以較好解決制造企業產品多樣化后成本費用的分配，從而提高單個產品成本的核算準確性。因此，制造企業應該選擇適合自身企業特點的成本核算方法，更有利于自身的發展。

四、結束語

隨著國際貿易摩擦常態化時代的到來，面對日益激烈的市場競爭環境，現國內人口、土地等生產要素紅利的消失，企業之間的競爭越來越依賴于企業對成本控制。企業做好成本控制不僅能給企業帶來可觀的經濟利潤，還能使企業業務流程更精細化，提高產品在市場競爭的成本優越性，企業和企業管理者應從全局出發，完善成本管控體系，制定適合行業發展要求和自身條件的成本管控策略，努力提高企業的成本管理能力，提高企業行業競爭力，把企業推向更高水平。

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