基于要素共演與動態能力聯合驅動下的企業戰略演化研究
——以福建龍旺集團為研究樣本

□堅 瑞 施曉華

一、引言

在現有研究中，資源基礎觀為學者提供了一個解釋企業獲得競爭優勢從而提高績效的研究范式。當今，企業戰略、生產運營計劃的制定要在復雜度越來越高的外部環境下進行，這要求企業需要有靈活配置資源的動態能力。當前，企業面臨的市場大環境更加不確定、不可預測，互聯網興起、新技術和新產品不斷迭代升級以及同行業企業的涌入等對企業造成巨大沖擊，這讓企業管理者不斷思考著如何擺脫發展瓶頸實現競爭優勢。不確定的外部環境對企業各階層的要求也愈來愈高：企業相關部門、接近市場和用戶的員工需要從無數的信息中進行信息過濾，預測可能發生的變化；企業中高層領導者在戰略制定、決策時，需要根據外部環境變化作出靈活快速反應，決定企業下一步如何前進。如果企業能夠在短暫的時間內靈活配置、優化現有的資源去適應復雜多變的外部環境，就能超越競爭對手，獲得較好組織績效。企業如何在復雜的環境下持續獲得競爭優勢，成為了眾多學者和經營管理人員重點探討的問題。因此，本文通過選取國內異質化戰略典型公司龍旺集團縱向案例研究，探討企業在復雜環境中的不同階段應如何進行組織、產品、市場、用戶等共演四要素的演進，持續獲得競爭優勢，保持對外部環境變化動態能力適應與演化規律。

二、文獻綜述

（一）共演理論與企業生命周期

盡管國內外學者對企業生命周期的階段劃分存在著不同的見解，但普遍認可的結論是企業生命周期大致分為四階段。根據企業生命周期理論可知，一個企業大致會經歷初創期、擴張期、成熟期和衰退期，這與共演戰略四階段相似，并且在不同生命周期階段中呈現出不同的特點，作出的決策也不盡相同（佴逸瀟，2021）[1]。企業生命周期理論從生物學的視角出發，把企業的發展過程比作生命體的自然成長軌跡，從而揭示出企業不同發展階段的特點和規律，有利于企業管理者更好地識別企業存在的問題并作出正確的決策（薛求知、徐忠偉，2005）[2]。從動態的角度出發，企業要實現長久發展，制定的戰略決策在生命周期的不同階段中不能一成不變，相反，要根據企業面臨的內外部環境及時調整戰略導向，保持戰略制定的靈活性，增強企業競爭優勢（祁順生、蔡海中，2016）[3]。

如何避免激烈競爭帶來的經營風險，明確企業未來的發展方向和路徑，成為當前企業管理者面臨的難題之一。從系統的觀點來看，企業如同一個復雜的系統，需要不斷與外界環境要素進行聯系、互動、交換，其最本質的特征是企業在復雜開放的系統內組織結構從無序到有序的過程，即沖突、混沌、協調、妥協、自組織、自適應，這決定了企業生命周期的演變過程及原理（任佩瑜等，2004；堅瑞等，2018）[4-5]。面對復雜多變的內外部環境，企業需要在不同的生命周期階段思考如何制定戰略決策，而共演戰略能夠結合內外部環境特征來指導企業制定戰略轉型的策略和路徑，以此獲得持續成長和發展的優勢。共同演化是指參與者之間在演化進程中互有作用、聯系，其中一個參與者發生適應性變化會通過一個反饋機制來改變另一個參與者的演化路徑，而后者的變化又會進一步影響前者的變化（黃凱南，2008）[6]。簡言之，共演戰略強調的是，在一個復雜的內部結構中組織不斷從低層次向更高層次尋求發展的過程，也是企業逐漸適應外部環境進行戰略選擇的過程。共演戰略基于企業生命周期理論，針對企業成長各階段的內在機理進行深入分析，具體可分為精益創業階段、專益增長階段、增益擴張階段和升益轉型四個階段，其中用戶、市場、產品和組織四個戰略要素在每個階段相互交織、演化，最后形成用戶戰略路徑、市場戰略路徑、產品戰略路徑和組織戰略路徑，以此來提升企業應對環境變化的能力（路江涌，2018）[7]，如圖1 所示。因此，本文將企業生命周期理論與共演戰略相結合，探討二者對企業戰略演化的影響具有重要意義。

圖1 共演戰略：四要素、四階段和四路徑

（二）動態能力與資源基礎觀

早期戰略管理學家提出的觀點更多地是從靜態的角度分析，即五力模型、SWOT 分析、核心競爭力等。換句話說，初期戰略管理領域的文獻關注的重點問題在于企業如何獲取和保持其現有的競爭優勢，但在快速變化的營商環境中，企業自身擁有的這種競爭優勢逐漸被其他資源所替代，因此企業必須靈活應對環境變化帶來的沖擊并合理利用現有資源（盧啟程，2009）[8]。隨著越來越多的學者將動態能力引入資源基礎觀，傳統資源基礎觀靜態特征無法有力解釋企業在動態變化的環境中合理配置資源并對資源進行重構、整合來應對未來的戰略選擇（江術元、馬春光，2009）[9]。動態能力與資源基礎觀的區別在于動態能力引入了環境變化的因素，它強調的是企業在動態變化的環境中不斷增強自身競爭力，從而獲得長期企業績效，而資源基礎觀關注的是那些關鍵、獨特的資源和能力可以被企業識別、獲取，進而轉化為企業不同于競爭對手的優勢（黃培倫等，2009）[10]。

當外部環境的不確定性、不穩定性增加，企業增強動態能力對維持可持續發展至關重要。在復雜的環境下，Teece 等（1997）[11]認為，企業在面臨這種環境時，需要不斷地整合、提升內部資源和能力，以維持和增強長期競爭優勢，動態能力（Dynamic Capabilities）是基于資源基礎觀的。他們將動態能力定義為企業對內外部資源進行構建、整合、重新配置以適應不斷變化的宏觀環境的能力，這也正是企業競爭優勢的來源。隨著動態能力這一概念在戰略管理領域的深入發展，越來越多的學者對其深刻內涵作出了更多解釋。Eisenhardt 和Martin（2000）[12]將動態能力定義為企業整合、重置、獲取和釋放資源以匹配、適應市場的過程，是企業在市場中以各種形式存在時實現新資源重置的戰略選擇。Zahra 等（2006）[13]認為，動態能力是一個重要且復雜的概念，在戰略選擇中扮演著重要角色，并且認為動態能力的價值受到環境條件和組織學習的影響。蔣潔等（2019）[14]認為，動態能力是企業感知、取得和轉換內外部資源的一種能力，目的是增強應對企業危機及挑戰的能力以適應變幻莫測的市場環境。盧啟程（2009）[8]基于對動態能力概念的分析，認為動態能力具有“動態性”和“能力性”兩個基本特征，其中“動態性”是指企業具有隨機應變的能力，“能力性”是指企業對擁有的各種資源進行整合和利用以提高其適應外部環境變化的能力。王莉和徐松屹（2009）[15]認為，動態能力是一種能夠給企業帶來持續競爭優勢的能力，它體現在企業通過觀察和識別用戶、市場、組織和產品要素，進而對現有戰略進行調整，以應對快速變化的內外部環境的能力。

此外，在動態能力維度界定方面，Eriksson 等（2014）[16]基于現有學者對動態能力的研究，將動態能力劃分為認知能力、管理能力和組織能力三個維度。中國學者在構建測量動態能力的指標時持有的觀點各不相同，王菁娜等（2010）[17]將動態能力劃分學習、吸收、整合以及創新能力四個子能力，并進一步將創新能力細分為管理創新和技術創新能力；龔一萍（2011）[18]認為動態能力是由環境感知、整合重置、學習吸收、組織柔性和變革創新這五個子能力構成；韋影和周夢袆（2019）[19]根據teece 對動態能力概念的解釋，用感知能力、獲取能力和重構能力三個維度測量動態能力。結合以上關于動態能力與資源基礎觀的研究，構建動態能力與資源基礎觀的關系，如圖2 所示。

圖2 動態能力與資源基礎觀的關系

目前，大部分學者研究認為動態能力可以為企業創造價值并增強競爭優勢，但事實上動態能力在企業不同發展階段中的作用還取決于企業自身對外界環境的敏感性及反應速度。動態能力理論發展至今可以將其劃分為理論探究、理論交融、理論深化三個階段，其中理論探究階段主要是研究動態能力的演化過程及定義，理論交融階段主要是學者將動態能力與其他學科進行融合，理論深化階段主要是學者基于動態能力的影響因素、構成要素、作用機制等視角以及不同情境構建研究框架（焦豪等，2021）[20]。

三、研究設計與方法

龍旺集團一共經歷了三次戰略轉型，為了更好地梳理發展脈絡、對企業發展不同階段的要素共演進行分析，本文采用縱向單案例研究方法對目標案例的戰略轉型過程進行更加細致的描述，并結合不同時期外部環境和企業背景對企業的行為進行深入剖析和解讀。

（一）研究方法

本研究采用縱向單案例研究方法，主要有以下幾個原因：（1）本研究的目的主要是要分析不同企業生命周期中龍旺集團戰略變化如何演變以及演變路徑，通過多渠道收集到的數據，按照共演戰略理論框架進行歸納和編碼，識別龍旺集團在不同共演階段下的關鍵驅動要素，描述和解釋要素共演、動態能力對龍旺集團戰略演化的促進作用；（2）本研究借助分析和演繹歸納的方法，將收集到的數據資料與研究理論相結合，充分挖掘龍旺集團在發展過程中存在的問題，并依據案例實際情況不斷分析、驗證研究邏輯框架，為案例研究提供信度和效度；（3）采用縱向單案例的研究方法有助于研究者充分認識和闡述案例背景，同時有利于在不同時間節點上對同一研究對象進行分析和縱向研究，確保案例研究的深度（苗碩等，2018）[21]；（4）案例研究有助于回答“是如何變化的”“為什么產生這樣的變化”“結果如何”等研究問題（陳曉萍等，2012）[22]。

（二）案例選擇

本文選取福建龍旺集團作為案例研究對象，主要有以下兩個原因：（1）考慮數據獲取的便利性和準確性。集團網站公布的資料較為全面，為本研究提供了較為豐富的數據資料；多次與集團內部員工進行訪談，為本研究提供了重要的資料數據。（2）案例樣本的典型性和代表性。自20 世紀80 年代左右房地產進入市場，營商環境趨于復雜多變，競爭也更加激烈，與強調企業外部環境不穩定的動態能力相匹配；龍旺集團作為福建房地產行業的優秀企業代表，成立于1993 年，隨著企業規模的擴大，其經營業務范圍涉及房地產、旅游、食品、金融等多個領域；龍旺集團成立以來，在不同共演階段基于自身資源和不斷探索，前后共經歷了三次重要的戰略轉型期，并逐漸建立了一種日益完善的龍旺模式，分析集團發展史能較為充分地展現出戰略演變的路徑及機制。

（三）數據的獲取和分析

本文采用一手資料和二手資料相結合的方式獲取福建龍旺集團案例數據。一手資料主要是通過實地調研訪談獲取，即對龍旺集團經理級以上的員工進行訪談，針對案例數據不足的部分，使用通訊軟件和工具（即微信、電話、電子郵件等）與集團員工、領域專家進行溝通和咨詢，補充和完善資料。二手資料主要是通過對龍旺集團官網公布的集團信息、龍旺匯、相關會議材料、相關新聞媒體報道、已有研究成果等進行數據整理和分析后獲得。本文通過多途徑獲取案例資料，并進行三角驗證（Yin，2003）[23]，在一定程度上能夠保證案例資料的準確性和可靠度。

四、案例發現與案例討論

（一）案例發現

1993 年成立至今，福建龍旺投資集團有限公司（簡稱：龍旺集團）由最初的食品飲料公司轉變成一家經營業務范圍涉及房地產、旅游、食品、金融等多個領域板塊的大型集團公司，這一切都要歸功于集團創始人的前瞻性預測和遠見布局，敏銳捕捉到時代發展變化帶來的歷史機遇，迅速搭上房地產這趟快速前行的列車。龍旺集團從創立、成長、擴張到轉型的過程中歷經多次戰略演變，并伴隨著目標用戶需求和范圍的擴大、企業內部組織結構變革、產品質量的提升和市場環境變化莫測。二十多年來，龍旺在復雜多變的外部市場環境中不斷摸索前進，始終堅持集團使命和愿景，積極拓展和豐富自身產品類型，并成功創造出一條日益完善的龍旺商業模式。盡管龍旺集團在發展壯大的過程中曾遭遇發展困境，龍旺卻始終堅持做好、做強傳統地產的信念并勇于嘗試文化旅游產業，最終構成以文旅地產為核心，食品、金融、影視、教育等業務板塊協同發展的商業格局，成為福建省房地產行業的代表性企業。

（二）案例討論

通過對創始人訪談材料的整理，我們梳理出龍旺集團的發展脈絡和商業模式的變化，并確認了三個重要戰略轉型點，依據前文關于共演戰略四階段的介紹，最終將龍旺集團生命周期劃分為創業階段、成長階段、擴張階段、轉型階段。目前，學術界對動態能力的維度測量尚沒有達成一致的結論，本文結合龍旺集團的實際情況，根據前文所述將動態能力劃分為感知能力、適應能力、創新能力、戰略布局能力這四大要素，強調企業在不同共演階段根據要素特征不斷適應內外部環境的能力。因此，隨著企業不斷向新的生命周期邁進，動態能力要素與共演要素在企業不同發展階段都產生了積極的相互協同作用。

1.龍旺集團創業階段（1993—1998 年）

在創業階段，企業規模較小，組織結構不完善，抗風險能力和技術創新能力較弱。此時，企業經營的重點在于確保產品在市場中獲得生存空間，精準識別用戶需求（馬衛東，2008）[24]。20 世紀80—90 年代，冰箱作為家電進入中國居民家庭并成為城鎮居民對速凍食品、冷凍飲品需求的重要工具。在創業階段，由于食品行業具有良好的發展前景，生產技術設備更新迭代，加上城鎮居民對速凍產品、冷凍飲品需求的增加，龍旺集團的創始人憑借敏銳的商業洞察力以及前期創辦飲料廠的經驗，快速感知并發現用戶需求變化，再次抓住商業機會，創辦龍旺食品飲料公司。在組織結構方面，龍旺集團最初是由幾位主管構成職能型創業團隊。在這一階段，用戶需求仍然是企業生存和發展的關鍵，為了保障用戶對食品安全的信任，提高用戶滿意度，龍旺調整公司組織結構，設立專門的產品質檢部門，吸納大量的專業技術人才并成立技術研發中心、實驗室來提升食品生產質量水平。

2.龍旺集團成長階段（1998—2010 年）

1980 年之前，我國主要是實行國家住房分配制度，尚未進行市場化運作。隨著國家對城鎮住房制度改革的深化以及國家政策的驅動，住宅作為一種商品進入市場化運作時期，地產行業也迎來了新發展機遇。在成長階段，食品公司生產規模擴大并進入快速發展時期，這為龍旺后續開拓新市場提供了重要的資源條件。與此同時，居民生活水平的提高，居民對住宅的需求不斷擴大，推動了房地產交易市場的旺盛，也讓龍旺集團的創始人再次將商業眼光轉向房地產領域。

2000 年，龍旺集團在福州開展第一個房地產項目建設，獲得不錯經營效益后加緊跨區域發展，又順利在杭州投資房地產項目。2007 年，龍旺集團成立地產開發有限公司，此后地產項目輻射至全國多個城市，如福州、深圳、鄭州、成都等，最終成功探索出適合自身發展的地產模式。另外，成長階段意味著企業將面臨不確定性更大的外部環境和經營風險，這就需要企業改變內部組織以適應外部環境的變化。因此，在組織結構方面，龍旺集團采取職能型事業部制組織結構，事業部對各自負責的房地產項目進行管理，這樣可以提高企業多元化經營能力和運營效率，增強環境適應力和反應速度，保持競爭優勢。

自2010 年起，龍旺集團在深耕傳統地產模式的基礎上，加快建設現代化樓盤，運用互聯網為用戶打造智慧社區，為其提供安全、健康、智能、便捷的高品質的住宅環境，不斷增強用戶對品質生活的滿意度。

3.龍旺集團擴張階段（2011—2017 年）

在擴張階段，中國房地產行業獲得快速發展，市場競爭愈加激烈，消費者對住宅商品房的需求仍然旺盛。隨著居民對高品質住宅需求的增長，2011 年龍旺集團成立福州茂基物業管理有限公司，學習國外值得借鑒、模仿的物業管理經驗，創新物業管理模式并制定完善的組織構架，同時在堅持“以客戶為中心”服務理念的基礎上運用現代化工具（例如物業APP 等）來精心服務業主，努力提升物業管理專業化水平，這使得企業在激烈的市場競爭環境中保持了競爭優勢。同年，龍旺集團將英式園林風格和福州特色自然環境相結合打造出龍旺康橋丹堤項目。

隨著互聯網、物聯網等技術的興起并為智能家居提供技術支持，進一步為用戶帶來便捷、舒適的現代化生活方式。2016 年，龍旺集團打造出一款線上線下相結合的龍旺享家APP，為用戶提供多樣化功能和信息服務，形成一個智慧小區生活圈。此外，龍旺集團在擴張階段積極開展多元化布局，將目光投向金融領域。2017年，龍旺集團嘗試進入金融投資領域，秉承價值投資的理念，為企業尋求新的利潤增長點，希望金融投資不僅可以為集團創造經濟利潤，還能為業務轉型升級提供重要的資金來源。另外，由于傳統地產競爭的加劇以及開發成本不斷提高壓縮了地產利潤，迫使龍旺集團開始尋求新突破和創新。除了繼續打造高品質的住宅之外，積極注入文化、旅游元素，提出打造流量文化地產概念。在鄉愁情懷以及傳統文化的影響下，龍旺集團創始人敏銳察覺到目前國內文旅地產還是一片藍海，這對龍旺集團而言是一次重要的戰略機遇期，因此龍旺集團決定再次進行戰略轉型，利用多年地產行業的經驗，進軍文化旅游產業，開拓文旅地產版圖。

4.龍旺集團轉型階段（2018—2022 年）

在轉型階段，隨著宏觀經濟政策、消費者需求等因素發生變化，傳統房地產競爭局面陷入新困境，商業地產行業趨向飽和，同行之間存在兩極分化現象，這讓龍旺集團深刻認識到再繼續發展傳統房地產無法維持現有競爭優勢，企業戰略轉型迫在眉睫。早在2013 年，龍旺集團與福州閩侯縣政府簽約，開啟閩越水鎮建設，并于2018 年攜手福建旅游發展集團開展合作，助力這一特色小鎮。伴隨投入近百億項目的進行，龍旺集團加快實施多元化戰略，建立商業生態型事業部組織架構群，同時發展文創、酒店、影視、教育產業。此外，面對日益復雜多變的外部環境，龍旺集團在“紅海”中不斷尋找適合自己的發展道路，調整和優化事業部組織結構、關注用戶需求的變化。2018 年，龍旺集團建立“智慧型組織”，通過內部培訓、知識引進來、人才走出去等方式提升文旅地產運營能力。同年，龍旺愛舍里家居生活廣場在福州正式營業。與此同時，龍旺集團開拓創新、打通產業鏈條，開展“文化旅游+互聯網+金融”跨界聯合，正是這種多元化布局促使龍旺在激烈的市場競爭中得以生存。

轉型階段的龍旺集團并非只是簡單地打造文旅古鎮，而是不斷創新商業模式，采用“6+6”生態功能規劃，在傳統景區“吃、住、行、游、購、娛”的基礎上，衍生出“文、修、展、養、康、研”等產業功能，賦予傳統旅游業更多的價值創造空間和新發展動力，而這需要更多的創意型人才的加入。自2017 年起，龍旺集團在充分發揮集團資源優勢的基礎上，先后與閩江學院、福建師范大學、閩江師范高等專業學校等開展校企合作項目，不斷增強集團人才軟實力。此外，龍旺集團在文旅地產轉型升級的道路上穩步前進，從閩越水鎮到桂林灣，成功將具有中華傳統文化特色的文旅模式運用于桂林、安徽、南京等地，創造性提出“四態合一”的文旅模式，這不僅為消費者帶來更多具有傳統人文特色的旅游體驗，而且推動商業地產進一步轉型升級。

2020 年，新冠肺炎疫情在世界范圍內暴發，盡管我國各行各業由停滯狀態向有序復工復產推進，但房地產企業在這場危機中仍受到較大的影響。另外，居民對生活場所的需求也發生轉變，開始追求綠色、健康的居家生活方式，這為閩越水鎮創造了全新的時代機遇。2021—2022 年，伴隨著閩越水鎮的正式開放以及國慶嘉年華、漢服節、電影節、花朝節等不斷加持助力，龍旺文旅品牌大放異彩。經過多年發展，龍旺集團在多元化戰略布局的引導下逐漸形成地產、文旅、食品、金融、教育、影視等多輪驅動的商業模式，這種差異性策略使得龍旺集團在與同行激烈爭奪時脫穎而出、取得優勢地位。

五、共演戰略與動態能力的要素演進分析

基于上述具體案例分析，我們由此可以推導出以下命題：企業的組織戰略要素會隨著戰略階段發展不斷演進并呈現特定規律的演化路徑，企業家的集權程度下降，分權程度提高；團隊員工規模和人才結構合理有序調整；組織結構由扁平化逐步向層級和事業部結構轉型；決策方式由個體轉為群體；組織文化不斷明晰，成為公司發展軟實力。

在外部環境具有不確定性的市場環境下，企業的戰略要素會隨戰略階段發展不斷演進并呈現出特定規律的演化路徑。貫穿企業全生命周期的核心產品優勢會從簡單的產品創新深入拓展到流程創新和技術創新；企業發展的業務模式也會由單一的商業模式不斷衍生并創新；同時企業的營銷定位會由最初的點到點逐步拓展到面對面，并不斷鞏固和擴張營銷渠道，增強營銷力度，最終形成一個全方位的營銷推廣模式。

企業的客戶戰略要素會隨戰略階段發展不斷演進并呈現特定規律的演化路徑，初期通過正確的消費者定位獲得第一批天使用戶后，企業會根據市場變化挖掘更多潛在用戶，增強消費者群體對企業發展的穩定作用；同時，隨著企業發展，上下游合作商鏈路會不斷增多并加長，關系網絡也會由非正式關系網轉向正式關系網；在初創和成長期，企業通過內部關系網絡獲取合作商，重在客戶開拓，當企業進入擴張和轉型期后，內部關系網絡的效果下降，外部關系網絡增強，重在客戶維護。

企業的市場戰略要素會隨戰略階段發展不斷演進并呈現特定規律的演化路徑。如何在競爭日益激烈的市場中脫穎而出，初創企業通常選擇大企業所不太關注的利基市場作為突破口，集中人力、物力、財力資源開發并占領這一市場，然后憑借先行者優勢和學習能力積攢大量的市場經驗、知識和資本，增強企業的反應能力、適應能力、學習能力，形成逆向市場定位的發展模式，進而為企業后續的成長壯大奠定基礎。而在轉型階段，現有市場趨于飽和、行業經濟效益大不如前，這種情況下企業為了維持原有的優勢地位，不得不調整現有資源來尋找新的市場發展空間。

根據圖3，共演戰略充分體現了四要素、階段和路徑促使企業戰略轉型的路徑。在圖中，橫軸代表著企業共演戰略的不同階段，分別是創業階段、成長階段、擴展階段和轉型階段，同時體現出企業用戶、市場、產品、組織的共演路徑。從0 到1 階段，共演四要素并駕齊驅，幫助龍旺集團順利渡過創業期，實現第一次跨越式發展；從1 到N 階段，企業外部環境的變化導致共演四要素發生了改變，龍旺集團敏銳捕捉房地產政策變化帶來的商機，滿足消費者需求，投資建設房地產項目，迅速調整組織結構，為實現第二次跨越式戰略變化作鋪墊；從N 到N+1 階段，共演四要素為龍旺集團向文旅地產轉型進行了延伸，順利實現第三次跨越式蛻變；從N+1 到Z 階段，共演四要素基于前三個階段積累下來的經驗為龍旺集團多元化布局作支撐，最終幫助龍旺集團成功實現第四次跨越式戰略轉型。在這一過程中，龍旺集團沒有停止探索創新的前進步伐，積極尋找新的商業模式來打破發展瓶頸，突顯了企業戰略變革的曲折性，而動態能力可以幫助企業管理者充分意識到企業在不同生命周期中的特征，以提高企業應對外部環境變化的能力，通過不斷整合、重構和配置現有資源來增強自身核心競爭力。因此，共演戰略與動態能力的交互作用可以為企業戰略選擇、制定以及實施提供切實可行的解決方案。

圖3 龍旺集團共演戰略與動態能力交互過程模型

六、研究結論與管理啟示

（一）研究結論

本文基于企業生命周期、共演戰略、動態能力視角對龍旺集團的戰略演化過程進行了深入分析，研究發現共演戰略在企業生命周期中扮演著重要的角色，并揭示“用戶—市場—產品—組織”相互影響的作用路徑。龍旺集團在動蕩變化的市場競爭中，共演戰略四要素高度協同并伴隨著戰略路徑、外部環境的變化而變化，即從創業階段的用戶、產品戰略路徑向成長階段的市場戰略路徑轉變，再向擴張階段的市場、組織戰略路徑演變，最后在前面三個戰略路徑的共同作用下，轉型階段實現跨越式的發展。另外，感知能力在創業階段和成長階段起主導作用，戰略布局能力在擴張階段和轉型階段起主導作用，這說明前一階段與后一階段的動態能力維度既有共性，又能共同影響企業戰略選擇。因此，研究認為共演戰略與動態能力可以協助企業制定新的組織戰略規劃，引導企業走出發展困境，最終增強企業競爭優勢并實現績效飛躍。

（二）管理啟示

近年來，由于經濟環境發生變化以及新冠肺炎疫情的沖擊，導致房地產企業面臨著更加嚴峻的外部市場環境，迫切需要尋求具有新穎性的成長路徑。因此，本文基于對龍旺集團戰略轉型過程的研究，為其他企業實施戰略轉型提出以下幾點管理啟示：

1.持續提升動態能力，構筑戰略轉型“護城河”

在變幻莫測市場環境中，動態能力是企業識別和獲取競爭優勢的重要因素，企業應將關注點從內部資源要素向外部環境轉移，通過調整戰略行動和布局來規避市場環境帶來的各種經營風險，趕超競爭對手。同時，在房地產市場日趨同質化的背景下，企業管理者應具備戰略前瞻性和預測性能力，精準預測行業未來走向，重視對新市場的挖掘，選擇合適的時間節點轉變業務發展模式，努力探索新增長點。

2.建立快速響應市場動態變化的信息反饋機制

企業通過市場為用戶提供具有價值的產品，同時用戶的動態需求信息又會被傳遞到市場，此時對市場反應靈敏的企業會結合不同生命周期階段具備的資源和能力來調整組織結構、優化產品，從而形成一個雙向反饋的信息交換機制，引導企業作出更匹配當前階段的戰略決策，于變中求機遇。換言之，地產企業轉型過程中應及時獲取、監控外部信息變化情況，建立并運用反饋機制來感知、識別、響應消費者需求，提高業務運作效率，以此降低探索未涉足領域的風險和不確定性。

3.強化組織自我革新意識，不斷注入新活力

企業在進行戰略轉型時應掌握主動權，結合不同階段的優劣勢進行全方位的組織變革，從上至下做好頂層設計，完善組織結構以適應外部環境變化，同時降低集權程度以提高組織靈活性和持續創新能力。另外，企業在轉型過程中要積極謀求創新，通過引進優秀人才、加強校企合作，為組織注入新成員、新元素，逐步提升管理專業化水平，最終形成圍繞核心業務發展的多元化生態商業模式，實現企業可持續發展。

（三）研究局限

1.企業在不同生命周期階段中擁有的資源要素、能力存在差異，并且影響企業戰略變化的因素除了用戶、市場、產品、組織之外可能還有其他因素，因此共演戰略理論不能排除四要素之外的其他因素對企業戰略演變的影響。另外，共演戰略作為戰略管理理論的分析工具之一，沒有給出企業在不同發展階段的應對策略，而是成為一種討論分析某個管理現象的方法。

2.單案例研究的不足。雖然本文是以龍旺集團為例，研究企業在發展的不同階段中各要素是如何互相協同演進并實現戰略轉型的，但仍然存在一些需要改進的地方：一是在數據獲取方面，雖然通過多種渠道掌握信息，但仍需要通過大量的樣本數據來驗證結論；二是可以通過多案例比較的方式來檢驗結論的準確性；三是相對于多案例研究，縱向單案例研究的結論不能確定其是否適用于其他案例，因此在說服力方面有待進一步考量。