公立醫院與民營醫院人力資源管理的差異及創新對策

楊輝 義烏復元第一醫院有限公司

改革開放以來，我國經濟迅速發展，社會民眾對醫療水平的關注與要求都明顯提高，而完全由國家財政支持的公立醫院由于缺少市場競爭的壓力，在制度管理與技術創新等方面都發展緩慢，為促進醫療行業發展，國家開始允許社會資金投入到醫療行業，民營醫院就此產生。2001年左右民營醫院數量激增，之后隨著各項醫療行業準入標準與監管制度的逐步完善，民營企業逐漸發展成為我國醫療組織的重要組成部分。但由于發展時間、投注資源的限制，我國大部分民營醫院在諸多方面都與公立醫院存在明顯差距，尤其在人力資源管理方面。

一、公立醫院與民營醫院人力資源管理的比較

（一）公立醫院與民營醫院的界定與發展

公立醫院是指由政府支持建立、國家財政出資承辦的醫院，我國醫院根據醫療設備、技術水平、醫院規模、管理水平、醫院質量等多項指標分為三級十等。

新中國成立之初，為集中醫療資源、規范醫院管理，當時所有的醫療機構都是由國家出資承建；改革開放后，市場經濟環境對醫療市場產生了巨大影響，為保證醫療機構的運營活力，國家逐步開放并支持社會資本進駐醫療行業，民營醫院開始出現[1]。

民營醫院是我國特有的一種組織概念，指與公立醫院相對的、由社會資本出資承辦的醫療衛生機構，其中大部分民營醫院以盈利為經營目標，也有少部分為非營利組織，以政府補助為主要運營資金。

（二）公立醫院與民營醫院在人力資源管理方面的差異

公立醫院與民營醫院由于資金來源的不同，決定了雙方經營策略與管理制度等方面的差異，尤其在人力資源管理方面，存在管理理念、管理體制、運行機制、管理制度、文化氛圍等多個方面的不同。

第一，管理理念不同。公立醫院在管理理念方面相對傳統和滯后，盡管近年來引入了現代人力資源管理的思想與相關技術，但在具體的管理制度、管理方法上還是沿用之前人事管理時期的方法，管理理念仍未完全轉換過來，依舊將人當作成本，更側重靜態化管理，未能充分激發員工的創造性；民營醫院對管理理念的轉變更加明顯，一直在根據自身條件積極創新管理方法、調整相關管理制度，激勵員工在工作中發揮積極性與創造力[2]。

第二，管理體制不同。公立醫院屬于事業單位，在管理體制方面仍采用編制管理，員工的薪酬、福利、績效、晉升等受編制制度影響較大，總體而言，內部管理穩定性較強，但靈活度不足，面對醫院工作從管理人員到普通員工都積極性不夠；民營醫院采用公司治理體制，自主決策、自負盈虧，各項管理制度的制定都以市場適應性為導向，人力資源管理從體制到辦法都更加靈活。

第三，運行機制不同。公立醫院人力資源管理的運行機制相對固化，管理過程存在無效甚至障礙環節，內部缺乏競爭環境，因人設崗現象嚴重，論資排輩、平均主義、難進難出等問題層出不窮。民營醫院運行機制更加靈活，由于面臨較大的競爭壓力，醫院內部普遍認同“能者優先、優勝劣汰”的管理理念，在人才流動、崗位配置、員工晉升等方面都相對規范。

第四，管理制度不同。公立醫院管理制度多沿用行政單位、事業單位的管理辦法，員工的績效考核、薪酬管理、福利待遇等都采用相對統一的管理制度，分層相對簡單和籠統，好處是降低管理成本，擴大了福利覆蓋面，壞處是難以發揮激勵效果，人力資源管理作用得不到凸顯；民營醫院管理制度更偏向企業化，從績效考核到分配制度，都更側重實效性，更側重對員工工作能力、工作表現的考察、評價與獎勵，能更好地發揮人力資源管理的激勵效果，但也會導致內部競爭過于激烈，產生內耗[3]。

第五，文化氛圍不同。公立醫院的各項規章制度相對健全，人力資源管理內容相對簡單，一般多定位于員工服務范疇，旨在通過對員工福利、薪酬、人事關系等方面的管理，提高員工績效、保持內部人力資源的穩定，醫院內部環境更加和諧；民營企業內部規章制度相對簡單，員工流動性相對較大，人力資源管理工作更側重提高整體績效、引進優秀人才，內部競爭更加激烈，員工與員工、員工與醫院間的關系往往較為緊張。

二、民營醫院人力資源管理的現狀分析

（一）民營醫院人力資源管理發展狀況與優勢分析

民營醫院自改革開放后出現，在2001年左右快速發展，到2014年國家放開民營醫院服務定價，至今已經積累相當多的經驗，尤其在人力資源管理方面更是吸收市場優秀企業的相關經驗，不斷優化自身管理制度，取得了一定成就。從對其與公立醫院人力資源管理差異性的分析中就可以發現，私營醫院在管理理念、管理體制、運行機制、管理制度方面相對靈活。相對而言，一些優秀的私營醫院的管理體制更能適應市場環境的要求，運行機制更加流暢，管理制度更具激勵性；具體到人力資源的各項工作上，私營醫院的績效管理更加細致、嚴格，薪酬制度與績效考核的聯系相對緊密，員工的薪酬、福利、晉升等與績效的相關性更加直接，醫院內部競爭更加激烈[4]。

（二）民營醫院的人力資源管理面臨的挑戰

通過對公立醫院與民營醫院人力資源管理差異性的分析，我們可以明顯地發現雙方的不同，公立醫院存在的主要問題是管理理念亟待更新、管理體制需要創新、運行機制不夠流暢、競爭激勵機制亟待優化等；而民營醫院人力資源管理的主要問題則在于缺乏高素質的優秀人才、人才培養與保留存在問題、組織文化過于激進等。經過四十多年的發展，大部分民營醫院在資金、市場、政策等方面都積累了諸多資源，取得了一定的發展成果，但其人力資源管理面臨的問題也更加突出。在當前時代，人才的價值被進一步強化，民營醫院必須更深入挖掘當前人力資源管理問題背后的原因，探索相應的創新性解決對策。

三、民營醫院人力資源管理的問題分析

（一）缺乏規范的人才引進機制

部分民營醫院本身對優秀人才有著極強的敏感性與重視度，也會在自身能力范圍內積極引進優秀醫療人才，但從企業整體運營和人力資源管理的角度來看，民營醫院的人才引進機制存在很大問題。首先，部分民營醫院的人才引進存在較大隨意性，經常會發生醫院領導或管理者遇到優秀人才就立刻發出邀請的情況，但對被邀請對象的背景調查、資質分析等工作則相對欠缺，導致很多烏龍事件的產生；其次，部分民營醫院缺乏系統性、規范性的招聘程序和相對穩定的招聘途徑，在大規模醫療人員招聘時期，部分民營醫院經常因為資源限制難以吸引到更多優秀人才入職，很多崗位難以尋找到合適人才，于是只能增長招聘時間、增加招聘次數，這就導致民營醫院總是看上去一直在招人，但卻一直沒有合適人才；另外，部分民營醫院的人才引進多集中在優秀醫療人員方面，對其他醫護人員、管理人員、后勤保障人員等的引進相對欠缺，而其他崗位也是保證醫院穩定高效運營的重要力量。

（二）缺乏系統的人才培養體系

民營醫院運營時間相對較短，成立之后需要花費較大精力在保障運營、提高經濟效益方面，而人才培養體系的建立需要長時間、高成本的投入，這對于初期建成階段的部分民營醫院來說，負擔相對較大，并不是很好的選擇。相比人才培養，大部分民營醫院更多會選擇直接引進更加優秀的醫療人員，這種方面的確能夠迅速解決人員問題，但新入職員工在環境適應、同事間合作關系、個人發展等方面都會存在一定問題，可能會對民營企業的運營產生影響。另一方面，缺乏系統培養體系，還導致了醫院內部的培訓系統不夠健全，員工培訓與開發工作難以有效開展，這不僅會影響醫院工作人員專業知識與技能的更新、提升，而且可能導致一部分對自我發展有要求的優秀人才流失。

（三）組織文化過于激進

民營醫院面臨的市場競爭相對激烈，為保障自身發展，在制定企業制度、營建企業文化時，更多會選擇功利性相對較強的內容。大部分民營企業內采取嚴格的績效考核制度，對醫院工作人員的績效任務進行明確規定，并將績效考核成績與薪酬、福利中的可變薪酬部分直接掛鉤，同時相比公立醫院，民營醫院工作人員薪酬體系中可變薪酬部分占比相對較大，總體來看，民營醫院績效考核對員工的直接經濟收益的影響會更大。除了績效、薪酬外，部分民營醫院還會采取末位淘汰制，不斷更新員工。這種管理方式經常會導致民營醫院內部組織文化競爭氛圍過于強烈，難以保證組織的長效穩定發展。

四、民營醫院人力資源管理的創新對策

（一）建立科學有效的人才引進機制

在初建時期，民營醫院受限于資金、資源等問題，難以吸引真正的高質量醫療人才，但在當前社會環境下，民營企業無論是所掌握的資源條件，還是所面臨的政策環境都已發生改變[5]。民營企業可以對比公立醫院相關制度，建立科學有效的人才引進機制：首先，積極開展與醫科高校、醫療專科學校、培訓機構、醫療組織等的合作，搭建人才交流與引進的渠道；其次，針對醫院緊缺的優秀醫療人才進行搜尋與分析，提供更具市場優勢的薪酬、福利、精神獎勵等方面的條件，吸引并挖掘更多優秀人才入駐；另外，專門成立人才引進部門或小組，專門搜集醫院所需的各個專業方向的人才信息，建立人才信息檔案，一旦醫院需要該類人才，及時反應、快速引進，保證醫院的人才供應。

（二）建立人才培養長效機制

民營醫院的各項制度更具實效性，相比人才培養，大部分民營醫院更傾向于直接挖掘優秀醫療人員進駐，這種做法時效性強，但很難保證員工的忠誠度。建立人才培養的長效機制，民營醫院就需要完善自身培訓體系，從入職培訓、崗前培訓、崗位培訓等工作的各個階段對員工的專業知識、操作技能、文化認同感等進行培養，打造一支忠誠度高、專業能力過硬的醫療人才隊伍。首先，民營醫院需要對入職的員工進行充分的背景調查，選擇真正能完成崗位工作的員工進入醫院；其次，民營醫院應充分認識到不同階段培訓的價值，合理安排入職培訓、崗前培訓、崗位培訓的時機與內容，同時平衡好知識培訓與技能培訓的比例，切實提高員工的專業技能；最后，民營醫院應構建完整的培訓體系，及時更新培訓內容，從培訓前準備、培訓計劃、培訓實施、培訓評價與總結等培訓活動的各個階段不斷對培訓活動進行優化，并形成培訓管理檔案，為之后的培訓活動提供經驗；另外，民營醫院應將組織文化、思想道德等內容加入培訓內容之中，培養員工對醫院的歸屬感和認同感，降低員工流動性，以保證醫院的人才穩定[6]。

（三）構建以人為本的組織文化

民營醫院不僅面臨的市場競爭更加激烈，其內部員工間的競爭意識也相對較強，這源于醫院管理制度中對“優勝劣汰、末位淘汰”內容的強調，這種組織文化雖然能激發員工活力，但卻很容易導致醫院內部和諧環境遭到破壞。長遠來看，構建以人為本的組織文化更有利于民營醫院的發展。首先，民營醫院應調整內部管理制度，刪減其中過于生硬、競爭性較強的條目，構建更適合醫院的管理制度；其次，民營醫院應定期組織團建活動，拉近員工與員工間的關系，同時改善醫院內部的運營環境；另外，民營醫院可以在員工績效評價中加入團隊績效、小組績效等內容，強調團隊合作的重要性，在醫院內部構建其合作氛圍；最后，民營醫院應定期進行組織文化培訓活動，并對醫院戰略規劃、組織文化與團隊建設等內容進行披露，提高員工的組織認同感。

五、結語

不同于由國家財政支持的公立醫院，由社會出資、以盈利為主要經營目標的民營醫院，在競爭激烈的市場環境中為獲得生存機會，必須要從服務質量、醫療水平、運營與管理等多個方面對自身核心競爭力進行提高，而要想穩定發展成果、保障企業競爭力的穩步提升，在當前時代民營醫院首先要關注的就是人力資源管理的創新與發展。在這個過程中，民營醫院應正視自身與公立醫院的差異性，積極創新人力資源管理方法，從組織文化、人才引進、人才培養等方面入手組建一支專業技術過硬、組織忠誠度高的人才隊伍，并在不斷探索的過程中找準自身發展方向，明確自身優勢與劣勢，揚長補短，獲得更長遠發展。