業(yè)財融合背景下管理會計應用研究

胡洪勤

（河南省斐昱鳳凰實業(yè)發(fā)展有限公司 河南鄭州 450001）

在利潤空間壓縮，經(jīng)營風險不斷加大的今天，管理會計逐漸被人們關注，傳統(tǒng)財務會計已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，企業(yè)面臨著增量難增收，增收難增利的經(jīng)營困境。企業(yè)想要順應時代發(fā)展，抓住機遇，利用管理會計進行相關業(yè)財融合方面的實踐探索勢在必行，通過不斷提升財務管理水平，積極實現(xiàn)財務職能轉型升級，更好地實現(xiàn)企業(yè)績效及發(fā)展目標。

一、傳統(tǒng)會計與管理會計的區(qū)別

傳統(tǒng)會計以事后核算為主要工作方向，起到數(shù)據(jù)統(tǒng)計和報表整理的作用，獨立于其他業(yè)務部門，不能及時溝通了解其他部門的需求，有時候還會拖累其他部門的進度，無法有效利用財務部門擁有的龐大而準確的一線基礎數(shù)據(jù)這一優(yōu)勢，快速整理出預算數(shù)據(jù)，對決策層支撐力不夠。

管理會計擁有強大的專業(yè)財務能力，同時具有扎實的業(yè)務根底，充分了解財務工作的規(guī)范條例和業(yè)務工作中的靈活多變的個性需求。明確財務、業(yè)務雙方的痛點，并能在項目中及時提出調(diào)和性方案，能在項目實施的每個階段為業(yè)務部門提供專業(yè)的支持和指導，幫助業(yè)務部門實現(xiàn)成本最優(yōu)化和效益最大化。管理會計團隊能以自身強大的數(shù)據(jù)統(tǒng)籌能力為企業(yè)決策層提供準確的數(shù)據(jù)支撐。

二、管理會計在企業(yè)工作中的定位和功能

管理會計在企業(yè)中更多地偏向于企業(yè)的管理和決策，就企業(yè)現(xiàn)有情況提供戰(zhàn)略建議和規(guī)劃，并對各部門提供詳細的數(shù)據(jù)支持和有力的配合與管控。

管理會計以專業(yè)的財務能力，事前測算項目所需資源和重點難點，并提供項目實施大綱和操作細則，提前預知并警示可能出現(xiàn)的危機，讓業(yè)務人員在業(yè)務過程中做到胸有成竹。實施過程中及時發(fā)現(xiàn)與預期的偏差，并給出相應的解決方案，為企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展保駕護航。在項目結束后，及時對整個項目進行審核，分析項目過程中問題出現(xiàn)的原因，預防下次類似事件再次發(fā)生，分析當時應對措施中有效部分和急需改進方面，并對項目整體出具總結報告，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

三、業(yè)財融合對企業(yè)管理會計應用的作用

（一）企業(yè)經(jīng)營模式轉型升級的需要

現(xiàn)階段隨著新技術的不斷涌現(xiàn)和人口紅利的消失，使整個國民經(jīng)濟必須從過去的粗放型增長方式逐步向內(nèi)涵式、高質量的增長方式轉變。在這種國民經(jīng)濟新的發(fā)展格局下，企業(yè)必須在經(jīng)營管理上做出相應的調(diào)整，盡快搭建起業(yè)財融合管理模式，促使企業(yè)財務人員轉變職能。未來經(jīng)濟結構轉型升級可能成為一種經(jīng)濟發(fā)展常態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營活動必須以產(chǎn)業(yè)鏈為主導，緊密圍繞產(chǎn)業(yè)的需求部署和推進。企業(yè)的資金通過不斷投入到創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)中獲得收益，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增值。近年來，隨著網(wǎng)絡信息技術快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈等新技術已經(jīng)在各行各業(yè)推廣和普及。信息技術的發(fā)展不僅改變了人們的工作和生活方式，也帶動了新一輪的產(chǎn)業(yè)技術革新。行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭日趨激烈。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占得先機，就必須在管理方法上不斷創(chuàng)新、深挖潛力，推動企業(yè)經(jīng)營模式的轉型升級。

（二）企業(yè)管理模式完善、資金與業(yè)務集中管控的需要

在傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式下，企業(yè)業(yè)務部門與財務部門基本上是兩條平行線，業(yè)務部門主要圍繞采購、生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務的規(guī)定流程開展工作，以進貨量、生產(chǎn)量及銷售量等數(shù)據(jù)考核部門及其員工的業(yè)績。而財務部門主要是根據(jù)業(yè)務部門經(jīng)營活動的成果進行核算和監(jiān)督。這種分離式的管理模式?jīng)]有發(fā)揮企業(yè)財務管理對業(yè)務活動的預判作用，導致企業(yè)財務管理目標注重短期行為，在市場競爭中喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會，嚴重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)實施業(yè)財融合后，財務部門與業(yè)務部門可以利用現(xiàn)代化信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的共享。財務部門在預測決策的基礎上，基于市場定位和業(yè)務戰(zhàn)略的要求對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，根據(jù)財務指標預測未來經(jīng)濟活動能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，進而為業(yè)務部門的決策提供參考依據(jù)。戰(zhàn)略性放棄不能帶來價值增值或價值增值比較小的業(yè)務，進一步整合企業(yè)資源，實現(xiàn)資金流程、業(yè)務流程與信息流程的閉合。業(yè)財融合降低了企業(yè)財務部門與業(yè)務部門之間的溝通成本，提高了信息的及時性和準確性，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務鏈和價值鏈的融合，進而提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

（三）降低企業(yè)風險的需要

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，瞬息萬變。經(jīng)濟和社會的復雜多樣化既給企業(yè)的發(fā)展帶來了機遇，也增加了企業(yè)運營活動的不確定性。企業(yè)的風險主要包括經(jīng)營風險和財務風險。經(jīng)營風險主要有競爭風險、匯率風險、市場供求風險、招標采購風險及營銷策略風險等；財務風險主要有利率風險、籌資決策風險、現(xiàn)金流風險及資金管理風險等。這些風險要素不僅會使企業(yè)的運營活動和經(jīng)營成果產(chǎn)生劇烈波動，甚至會危及企業(yè)的生存，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。業(yè)財融合實施后，企業(yè)管理層通過現(xiàn)代化信息手段獲取運營活動中的各種數(shù)據(jù)，對各類風險進行識別、評估和界定，并采用有效的風險管理方法，防范、抵御經(jīng)營風險和財務風險，確保企業(yè)的業(yè)務決策和財務決策有利于財務管理目標的達成，從而實現(xiàn)企業(yè)價值增值，促進企業(yè)持久、穩(wěn)定的發(fā)展。

四、業(yè)財融合背景下企業(yè)管理會計應用面臨的問題

（一）預算制定執(zhí)行與業(yè)務實際需求脫節(jié)

在預算編制環(huán)節(jié)，財務部門需要對業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)進行調(diào)研與分析，然后根據(jù)調(diào)研結果，結合企業(yè)實際情況完成預算編制工作，而業(yè)務部門則要按照預算標準進行工作安排。但是在實際工作中，由于財務部門對企業(yè)實際業(yè)務情況并不了解，繼而對業(yè)務部門提供的實際數(shù)據(jù)難以把握，于是在編制預算時缺乏歷年數(shù)據(jù)的支持，造成預算安排并不能與實際情況相符合。當預算標準脫離業(yè)務實際情況，預算執(zhí)行的效果自然也就大打折扣，那么預算的前瞻性與指導性也很難起到實質性作用。

（二）投融資管理比較薄弱

企業(yè)投融資管理包括融資管理和投資管理。融資管理是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，對通過一定的籌資方式和籌資渠道取得的資金進行管理的活動。投資管理是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的要求，以價值最大化為目標，對資金投入營運過程進行管理的活動。目前，企業(yè)在投融資管理推進業(yè)財融合的應用中還存在很多的問題。比如融資管理背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，財務部門和業(yè)務部門各行其是，沒有開展資金需求量預測工作，切實依據(jù)業(yè)務和市場的需求合理確定資金需要量，更多的是缺錢就融，造成資金管理混亂。而對于投資管理，現(xiàn)階段很多企業(yè)尚缺乏對項目投資中管理會計工具的運用，對項目實施的風險也沒有聘請專業(yè)的評級機構進行評估和分析，盲目的“跟風”式投資造成巨額虧損，例如共享單車的投資。上述企業(yè)在投融資管理中出現(xiàn)的問題，主要是由于財務人員不具備業(yè)財融合的專業(yè)素質，同時管理層對投融資活動也沒有給予應有的重視，最終導致財務管理部門無法對財務風險進行事前的識別和管控，直至風險發(fā)生時，損失已經(jīng)無法挽回。

（三）業(yè)財分離阻礙管理會計對業(yè)務工作創(chuàng)造價值

業(yè)財雙方工作上缺乏溝通，各自為政，心態(tài)上的自我主義和互不理解，極大地消耗了企業(yè)資源，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。而出現(xiàn)這些狀況，是由于企業(yè)管理會計功能的缺失，業(yè)財融合遲遲不能推進而產(chǎn)生的。管理會計的目標，就是運用管理會計的相關工具，調(diào)用自身具有的財務和業(yè)務方面的詳細數(shù)據(jù)資料，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，以引導和管控為手段，不斷地創(chuàng)造財務增值。其過程要深度結合業(yè)務工作的相關流程，將財務業(yè)務有機結合，實現(xiàn)業(yè)財融合，共同推進，最終實現(xiàn)企業(yè)整體價值的提升和戰(zhàn)略的發(fā)展。

（四）業(yè)績評價指標不完善

業(yè)績評價在企業(yè)人員管理和經(jīng)營過程中作為企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，占據(jù)著重要地位。管理人員以業(yè)績評價信息衡量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況，在分析員工業(yè)績評價相關信息的基礎上，對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題及時進行調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展過程中，業(yè)績評價指標的確定對企業(yè)及員工來說都是至關重要的。要滿足員工及企業(yè)共同的利益需求，應完善業(yè)績評價指標從而有效激勵員工。但在當前形勢下，部分企業(yè)所選用的業(yè)績指標在開展評價工作時，存在傳統(tǒng)單一等突出問題，企業(yè)并未對業(yè)務活動進行多方全面考量，在確定業(yè)績評價指標時其準確性難以保障。

（五）從業(yè)人員專業(yè)技能及綜合素養(yǎng)不足

在傳統(tǒng)管理會計應用過程中，會計工作與企業(yè)業(yè)務活動完全分離，但隨著業(yè)財融合的落實，企業(yè)管理會計與財務會計已實現(xiàn)并駕齊驅的統(tǒng)一管理。在此基礎上，企業(yè)財務工作人員也需及時跳出以往傳統(tǒng)觀念的禁錮，在完善個人知識技能的基礎上，及時適應新財務管理崗位的需求。但如今，部分企業(yè)財務人員依舊缺乏對市場環(huán)境變化的敏感性，其專業(yè)技能提升的速度也并未適應市場環(huán)境變化的速度，以至于在企業(yè)引入管理會計工作中，相關財務工作人員對管理會計的應用工作較為陌生，使企業(yè)管理會計工作難以高效開展。

五、業(yè)財融合背景下企業(yè)管理會計應用策略

（一）貫徹落實全面預算管理

全面預算是企業(yè)某一時期內(nèi)的總預算，財務預算和經(jīng)營預算也包含在內(nèi)。企業(yè)從預算目標確認、預算編制等一系列針對預算開展的活動，及制度安排等均屬于全面預算范疇。企業(yè)深入貫徹落實全面預算管理，除了實現(xiàn)有限資源配置優(yōu)化外，還因為全面預算管理是業(yè)務財務融合的必要途徑，所以需進一步推進業(yè)財融合。而企業(yè)利用全面預算推進業(yè)財融合的關鍵在于一個避免：避免財務預算脫離業(yè)務預算；兩個過程：一是財務預算對企業(yè)經(jīng)營計劃具有指導意義，即指導過程，二是經(jīng)營計劃反過來影響財務預算，即反饋過程。因此，企業(yè)需要做到以下幾點：第一，對歷史數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)與非財務數(shù)據(jù)進行分析整理，確保預算編制不偏離企業(yè)實際運營近況。第二，基于預算細則科目構建業(yè)務預測模型，這樣財務預算管理就能以業(yè)務預算為重要依據(jù)，業(yè)務預算與財務預算的關聯(lián)性就大大得到提升。第三，企業(yè)將預算編制責任同時落實到業(yè)務部門，也可以提高財務部門與業(yè)務部門之間的關聯(lián)性，提高預算管理的質效。

（二）投融資管理規(guī)范化

投資活動與融資活動是企業(yè)財務活動的兩個重要內(nèi)容，融資活動可以為企業(yè)的投資及業(yè)務活動提供資金保障，是企業(yè)開展業(yè)務活動的前提條件。改進業(yè)財融合下的投融資管理需要做好以下工作。首先，建立健全融資管理制度。企業(yè)財務部門要同業(yè)務、法務和內(nèi)部審計部門，對重大融資事項進行評估和審批。根據(jù)戰(zhàn)略目標要求、業(yè)務計劃和經(jīng)營狀況，預測現(xiàn)金流量，對企業(yè)年度內(nèi)的收支事項進行統(tǒng)籌規(guī)劃，編制年度融資計劃，進而再分解為季度、月度融資計劃。其次，建立健全投資管理制度。企業(yè)財務部門應在業(yè)務、法務和內(nèi)審部門的協(xié)助下，對重大投資事項進行評估和審批。財務人員需要充分了解各類業(yè)務的特點及市場需求狀況，分析項目投資環(huán)境、項目的可行性，利用凈現(xiàn)值、獲利指數(shù)及內(nèi)含報酬率等指標對項目的投資效果進行評價。在項目執(zhí)行階段，要定期監(jiān)督項目的實施進度，檢查資金使用情況。財務人員對項目參與度的增強，將極大促進業(yè)財融合的實施。

（三）管理會計參與決策和戰(zhàn)略制定工作，來提升企業(yè)整體效益

企業(yè)的戰(zhàn)略制定和高層決策，決定著企業(yè)的方向，影響著企業(yè)的前途。當前企業(yè)的高層，由于缺乏強有力的數(shù)據(jù)支撐，在戰(zhàn)略和決策制定，往往有“有力無處使，眼前一抹黑”的感覺。管理會計掌握著企業(yè)的大量數(shù)據(jù)，不應該將數(shù)據(jù)僅僅是作為數(shù)字留檔，更多的是要積極地參與到企業(yè)的決策和戰(zhàn)略之中，要具有優(yōu)秀的數(shù)字敏感度和行業(yè)嗅覺，才能從龐大的內(nèi)部數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡信息中，整理分析出企業(yè)決策層需要的數(shù)據(jù)資料，從而為企業(yè)的高層決策提供有力支持。業(yè)財融合前，企業(yè)現(xiàn)有的運轉模式下往往導致了很多潛在的價值被埋沒。管理會計要能在業(yè)財融合過程中，發(fā)現(xiàn)隱藏的潛在價值點，深度挖掘，找出藍海業(yè)務的存在，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值增長模塊。

（四）加強企業(yè)績效管理

績效管理是企業(yè)按照一定標準對考核對象的能力、態(tài)度及業(yè)績等進行考評。企業(yè)基于業(yè)財融合背景下深入應用管理會計，是將財務部門通過管理活動融入業(yè)務前端，然后深入應用管理會計工具，輔助業(yè)務部門優(yōu)化業(yè)務流程，而不是取而代之。首先，加強企業(yè)績效管理，管理會計可以將財務考核指標的制定同績效考核制度的制定捆綁在一起。其次，基于業(yè)財融合需要設定績效目標，并按照權重將績效目標合理分配到業(yè)務財務部門，不僅在一定程度上解決了他們立場不一致問題，還能促使他們合作共贏，完成業(yè)績目標。最后，企業(yè)還應該結合業(yè)財融合的要求制定出健全的績效考核制度，明確各部門職能和權利，盡可能將工作細化，落實到每一位負責人身上，以此避免突發(fā)事件出現(xiàn)和相關責任人相互推諉扯皮。

（五）建設培養(yǎng)專業(yè)人才隊伍

企業(yè)需充分重視專業(yè)人才隊伍的建設，加強從業(yè)人才的教育培養(yǎng)。第一，企業(yè)可調(diào)撥各部門精英管理人員，組建一支專業(yè)化的管理會計團隊，并通過定期培訓和團隊人員自主交流，幫助團隊成員及時了解企業(yè)管理會計工作及經(jīng)營情況，促使企業(yè)業(yè)財融合的初步落實。第二，企業(yè)還可在制定多元化人才考核評估機制的基礎上，培養(yǎng)更多適應當下管理會計應用需求的復合型人才，并充分發(fā)揮此類人才的意見領袖作用和引導作用，通過人才主體的力量，推動企業(yè)管理會計水平的全面提升。

六、結語

業(yè)財融合，是一個持續(xù)進行且不斷優(yōu)化的過程。建立一個符合本企業(yè)需求的業(yè)財融合體系，不是一朝一夕的事情，前期融合完成之后，還需要后期的不斷調(diào)整和持續(xù)優(yōu)化。若是僅僅滿足于初期的融合結果，必然會被后期不斷出現(xiàn)的新問題將成果打破。管理會計要想真正建立業(yè)財融合體系，必須緊跟時代發(fā)展腳步，運用先進的大數(shù)據(jù)、云計算技術，結合自身企業(yè)的優(yōu)勢和特點，將企業(yè)的業(yè)財融合打造成可持續(xù)自動優(yōu)化的業(yè)財融合生態(tài)鏈，以現(xiàn)有業(yè)財融合結果，結合不斷出現(xiàn)的新技術，持續(xù)推進業(yè)財融合向更深層次發(fā)展，如此生生不息，方可屹立不倒。