國有企業并購民營企業財務風險分析

柳海建

（山東華迪智能技術有限公司 山東濟南 250013）

國有企業對民營企業的并購，本質上是一種有助于優化產業結構、激發社會活力的行為，通過并購后的聯合發展，為國有企業進一步搭建優勢主體資源，促使國有資本運行效率和資本配置的提高，以此來拉升企業的綜合競爭力，實現互利共贏。要實現這樣的雙贏，離不開規范、高效而有序的并購方案，需要企業對并購過程中潛藏的各項風險進行分析。特別是其中的財務風險，必須提前做好風險規避預案，才能有效降低并購過程中可能會產生的損失。

一、國有企業并購的意義和特點

（一）并購意義

1.有助于實現國有企業制度創新，完善組織架構

究其本質，國有企業并購活動能夠推動產權主體朝著多元化方向發展，國有產權能夠與其他經濟成分充分融合、重組，進一步釋放活力，從而形成各個利益方之間的權力連接與制衡，同時，也可形成更為規范、高效的公司治理結構。這在一定程度上能夠加強企業制度創新，并且強化產權約束，進而抑制國有資本的外部擴張，督促其轉變為內涵式發展模式。

2.有助于推動國有企業核心競爭力的形成，增強企業影響力

國有企業大多可通過跨區域的并購，促使企業打破地區限制，能夠更大程度上地向外延伸企業規模，進而擴大市場占有率，實現產品轉移的戰略目標。這一做法能夠在有限的空間內更加高效地利用資源，加快建設以市場為導向、以資金為橋梁的跨區域國有大型企業。同時，在經濟全球化的大潮中充分展現自身實力，不斷提高企業在國際市場中的競爭力。

3.有助于促進國有企業調整產業結構，推動產業升級

國有企業的并購往往承擔著企業改革的責任，并且已成為大多國有企業改革的重要手段。國有企業實施的民營企業并購活動，不僅能夠對目前經濟轉型有更加直接的幫助，還能夠提升自身的經濟實力。就我國宏觀經濟運行而言，優勢企業對劣勢企業實施并購，能夠減輕劣勢企業自身的虧損及其帶來的資源耗費，從而實現資本保全。另外，產權轉讓也可讓社會資源得到最佳利用，實現更好的資源流動，最終達到產業結構優化升級的目的。

（二）并購特點

1.企業并購多受管理部門影響

國有企業受國資委和政府業務部門管理，在企業的并購活動中起重要的組織作用，這在一定程度上增添了國有企業并購活動的政府色彩。部分國有企業受政策影響積極做大做強，會積極推動兼并重組，整合體系內資源。

2.并購活動多發生在國內

放眼國際市場，部分發達國家的企業并購都會經歷幾個階段：為了提升市場集中度的同行業并購、為了擴大自身規模的跨行業并購及跨國并購等。與我國國有企業相比，國外的大企業更加能夠借助自身充實的資金基礎、豐富的管理經驗及先進的科學技術，進而實現跨國并購。然而，我國的國有企業由于缺乏現實條件，并購范圍大多限制于國內。因此，我國的國有企業需要采取強弱并購的模式，逐漸形成以市場為主體，政府為主導的擴張型企業并購模式。隨著市場經濟的不斷發展，企業的自主經營權也隨之擴大，并購市場漸趨規范。

3.并購類型呈現多元化

國有企業在并購的過程中，尤其是并購民營企業的過程中，有業務規模擴張型的并購，即兩家公司主營業務基本相同，能夠通過并購擴展市場規模；也有業務擴展性的并購，即并購公司原本并沒有某項業務，希望通過收購對方主業務，進而實現自身業務的擴展；還有資源占有型的并購，此類并購企業的主要目的是占據對方企業的資源。

4.大多為戰術性，戰略性并購較少

戰術性并購與戰略性并購的差別主要在于，并購活動是否基于企業長期發展目標要求，能否通過雙方的優勢互補，實現自身競爭力的提升。目前，我國的國有企業并購活動主要停留在公司規模層面，許多并購業務未將雙方企業的優勢互補，對產業上下游產業鏈的融合較少，往往不能實現1+1大于2的效果。而由企業基于自身發展情況實施的自主并購活動較少。

二、國有企業并購民營企業的原因分析

（一）時代發展需求與國家政策的推動

國有企業并購民營企業的主要原因，一方面是能夠順應時代潮流的發展，另一方面是對國家政策的響應。在時代快速發展及國家政策的號召之下，國有企業并購民營企業可以獲得更多的機會。利用被并購企業的資源及其優勢，將本企業做大做強，在并購企業的基礎上，不斷對外擴展市場，實現資本積累，達到產業的轉型升級。還可以通過并購企業獲得更多的技術及營銷渠道，增加利潤收入。

（二）獲取競爭優勢和協同效應

通過并購，可以有效實現資源集聚，整合雙方的優勢擴大經營規模，搶占市場發展先機，提升自身市場競爭力來獲取新機遇，實現企業戰略規劃。同時，并購也能幫助企業在經濟效益的帶動下實現資源整合，實現雙方在業務、管理及財務上的協同發展。

（三）實現企業增值，進行資本運營

通過并購活動，可以幫助企業拓寬市場，促進技術升級及資金的注入，增強企業管理，實現企業增值。在并購的過程中，國有企業也能發現自身在經營管理方面存在的不完善之處，有針對性地改進，促進經濟效益的進一步提升。此外，國有企業對民營企業的并購，伴隨著對被并購企業資本運營、資產評估以及包裝整合等一系列活動，進入資本市場，從而獲取更大的經濟利潤和社會效益。

三、國有企業并購過程中的財務風險類型

（一）定價風險

定價風險大多發生于企業并購活動之前，一方面由于企業未能對目標企業的生產經營情況、企業價值及當下市場需求等方面進行調查，也未能合理評估自身的并購能力及未來收益；另一方面，目標企業財務報表的審計工作局限性較大，無法對其進行規范化的約束，能夠披露的信息較少，因此導致其財務報表失真，并不具有可靠性，同時也無法為并購企業的決策者提供估價考量，從而導致企業產生錯誤的并購行為，增加了并購企業負債的可能性，使其面臨嚴重的資金風險問題。

（二）運營整合風險

運營整合風險往往發生于企業并購活動之后，這也是整個并購過程中風險最大的環節。首先，在運營整合的主要環節，即資源整合、資金運用、生產運營等，皆可產生相關的資源調配風險、資金風險及運營風險等。其次，整個運營整合階段本質上是并購企業與被收購企業的兼容過程，其中必然會因為雙方組織結構、經營模式及企業文化的差異化，進而產生諸多矛盾，從而會引發生產經營風險，也使并購企業無法獲得良好的并購結果。同時，由于并購企業已經支付大額資金，自身可能會承擔嚴重的債務問題，一旦生產經營環節出現問題，企業的生產效益不佳，由此產生的收益風險也不容忽視。

四、國有企業并購民營企業潛在的財務風險

國有企業并購民營企業存在一定的風險。但是如果操作得當，經營成功也會取得很高的收益。因此，在進行并購的過程中，要對以下財務風險進行合理有效的分析。

（一）財務決策合理化的缺位

國有企業的管理者是通過對經營者的目標考核實現國有企業的保值增值。日常經營中，經營者會以短期經營目標為導向，而非綜合權衡考慮企業利益最大化。在這種情況之下，缺少對企業長期發展趨勢、行業發展特點、上下游產業鏈條等充分的論證和調研。這樣在無形之中就增大了并購過程中的財務風險，從長期利益來看，不利于整個企業的發展。

（二）財務信息調查不充分

在國有企業并購的過程中，如果國有企業與被收購企業出現財務信息偏差，則會出現這樣的風險。民營企業更多考慮自身的利益，在并購的過程中，所提供的財務信息并非是準確有效的，例如一些隱形的擔保、固有的債務及訴訟責任等。如果國有營企業對于這些財務信息了解得不夠透徹，在并購的過程中會增加財務風險和日后不必要的經營負擔。

（三）財務環境差異性

國營企業與民營企業無論是在財務管理制度還是在財務管理環境方面，都存在很大的差異。民營企業的財務管理環境更具有開放性、包容性，同時更講究個人的職責及富有挑戰性的任務。國營企業則更加強調遵紀守法、誠信經營及社會公益項目，兩者有很大的差別，因此在并購之后會出現一些財務上的文化沖突及差異。因此，在并購之前，要對企業文化及其財務管理方式進行深入了解，并做出相應的對策，避免日后在財務管理上出現一定的負擔。

（四）財務中的法律與稅務問題

我國關于并購尚缺乏完善的政策體系，因此在具體實操方面難免出現一定的法律風險。尤其是在部分民營企業成長的過程中，遵紀守法、誠信經營的意識較弱，加之缺乏政策上的規范與指導，因此國有企業在并購民營企業的過程當中，在審批報批、估值認定、交易定價等方面，都存在一定的財務風險，這一點尤其需要注意。

（五）財務誠信問題

國有企業在對民營企業進行并購之前，要詳細了解民營企業的經營歷史及企業文化，對相關負責人也要有相應的了解。如果企業在過往的經營發展中存在財務誠信問題，或是相關負責人缺乏誠信素養，出現逃避履行財務合同、單方面解約或是終止合同等情況，難免造成不必要的損失。

五、國有企業并購民營企業財務風險規避措施

（一）加強對被并購企業的事前調查

做好對被并購企業的事前調查，是國有企業并購的一項關鍵環節。對于國有企業而言，可以通過委托外部機構，對目標企業的負債情況及財務狀況等信息進行深層次調查，對目標民營企業的資產價值進行評估，以此來對并購過程中的財務風險進行提前預測。此外，通過對目標企業戰略目標的了解，對雙方企業戰略規劃中類似的部分進行整合，以此來為整體的并購活動奠定良好基礎。同時，國有企業也可以聘請律師事務所出具詳細的法律報告，涉及目標企業的財務報表、管理效率、組織機構等方面。此外，國有企業還可通過聘請會計師事務所人員來協助完成工作，確保資產評估的有效性和全面性。

（二）建立企業財務監督管理體系

為了有效防范國有企業并購民營企業過程中的財務風險，確保被并購方財務收支都在國有企業的有效監管之下，國有企業可以通過向民營企業委派財務總監的方式，來參與被并購企業經濟活動。同時，被委派的財務總監也須定期向國有企業匯報民營企業的經營狀況。為了實現財務監管過程的透明化，還可以采取財務總監崗位輪換制，既發揮財務總監的橋梁作用，也能夠提高財務整合效率。此外，企業還可以在內部建立績效考評體系，對相關財務人員進行考核，推動整體辦事效率的提升。

（三）建立完善合理的財務制度體系

當國有企業對民營企業發起并購后，由于并購雙方在企業管理及業務方面可能存在差異性問題，為了保證并購后利益不受影響，就需要建立完善而合理的財務制度體系。一方面，國有企業需要對當前的財務管理制度進行合理完善，為了保證合理性，需要并購企業根據自身企業的財務管理制度，再融合被并購企業的經營模式及相關業務特點，以此來加強對目標企業財務管理的把控；另一方面，可以在企業內部形成一種財務整合文化氛圍，促進雙方人員的快速融合，也能對財務整合起到一定的加速作用。除此之外，企業要加強信息化系統在財務整合過程中的應用，以數據處理、系統設計、報告生成及信息技術安全等手段，搭建信息共享中心，加快整合企業內部信息的傳遞效率和質量，為企業并購提供更綜合化、專業化的服務。

（四）加強財務人員管理體系的建設

在并購活動結束后，企業的財務管理需要有統一的管理規范，因此需要加強財務人員管理體系的建設。這項財務人員管理體系的重要工作就在于人員培訓，由國有企業對財務管理人員、會計人員等進行相關培訓。培訓內容涉及民營企業財務管理人員進行資產折舊處理、新舊財務軟件的實時操作、財務數據控制指標分析及企業經濟活動審批程序等方面。同時，還應當涉及到民營企業會計從業人員最新的會計政策掌握情況的培訓，以此來加強合并財務報表信息的規范性和真實性，推動財務部門、會計人員、會計政策的有效融合。此外，為了提高財務整合的整體效率，企業也可以加強對復合型人才的培養，對人才的知識、思維及能力著重訓練，促進企業財會人員綜合素質的提高，為財務整合做好人員準備。

（五）妥善處置并購后資產負債情況

即便是在并購完成之后，企業也需要對資本結構逐步優化，可以通過利用債轉股等方式對負債情況進行整合。此外，國有企業也可以依據民營企業的經營發展情況，合理配置業務實施所需要的資產及資源，將并購雙方的發展戰略向著統一目標調整，保證企業整合的有效性。

六、結語

綜上所述，國有企業對民營企業進行并購，既是經濟發展的進一步需求，也是國有企業提升自身市場競爭力的重要方式。而財務整合作為并購過程中的核心環節，所涉及到的內容信息量龐大且至關重要，甚至會影響著國有企業未來的進一步發展。因此，在國有企業并購民營企業的過程中，必須著重防范財務風險，降低后期發展風險，真正為國有企業的進一步發展助力。本文希望通過對財務風險相關問題的研究與對策探討，為國有企業的并購發展提供一些借鑒。