從OKR到戰略性OKR
——企業戰略落地的好幫手

左文慶

〔網易（杭州）網絡有限公司 浙江杭州 310052〕

引言

目前國內很多企業引入了OKR，尤其以互聯網公司更為突出，如字節跳動、百度、網易、瑞幸等，其中又以字節跳動應用最為廣泛與深入，甚至已經取代了以往的KPI 工具。作者在企業中結合戰略應用OKR已有數年，從中積累了一些經驗供參考。

一、Why——OKR的價值

（一）OKR應用給企業管理帶來的價值

OKR 的應用的確會為企業帶來管理價值，但這些價值的產生并不是一蹴而就，而是一步步扎實做好基礎工作后逐步獲得的。現實中領導者和員工在OKR 應用過程中往往過于急躁，期望通過OKR 一下子能解決很多問題，這樣反而會因期望過高而導致失望。所以，正確理解OKR的價值產生過程及機理，將有助于建立對OKR 的正確心態，使OKR 落地更為順暢。從OKR 的應用深度上看，我們可以大致分為五個階段，每個階段產生的價值依次遞進：

1.透明開放——使信息互聯互通

信息互通是OKR應用的第一層價值。在企業運營中，存在著大量橫向和縱向的信息斷裂，導致各類協作問題。以某集團的HR 職能為例，集團的COE 常常不知道各子業務BP 的工作目標是什么，開展工作時，往往容易脫離各子業務的實際情況；各子業務BP 也不知道集團COE 的政策目標是什么，工作容易與集團政策方向脫節。此時，OKR 的應用起到很好的信息互通作用。首先，人力資源部門設立了總體的OKR，使集團COE 與各子業務BP 都有了共同的大目標；其次，集團COE 與各子業務BP 分別根據總目標和部門的工作情況設立了自己部門的OKR 并且共享，這樣集團COE 就知道子業務各BP 團隊的工作重點，就能有針對性開展COE 的工作，而各子業務的BP 也能知曉集團的COE 目標和牽引方向，在工作對接時就能減少很多錯位，從而有效地提升了二者的協同效率。

2.目標聚焦——將組織的能量聚集到關鍵點上

企業的資源不聚焦是一個常見的問題。通常有以下幾類原因：一是戰略不聚焦。同時開啟多個賽道，或多條產品線，對資源充足的大企業，可能是一種有效的競爭策略。但對資源不足的小企業，卻可能會造成很大的資源浪費。二是沒有清晰的戰略。企業因為沒有明確的方向，所以資源也沒有聚焦的方向。三是有了方向但沒有清晰的傳達和執行，企業缺乏一個明確的目標設定與傳導機制，導致上層有想法，但到基層就走了樣。OKR 可以幫助企業從縱向和橫向進行目標對齊，并將組織的能量和資源集中到少數的幾個關鍵點上，如同任正非所說的“力出一孔”，在戰略要地上的勝利將對組織的整體成功產生重大的驅動作用。如2020 年疫情到來時，投資巨大的賀歲電影《囧媽》從影院撤檔，字節跳動看到后迅速反應，設立了一個重要的目標——將賀歲電影《囧媽》首映從線下影院切換到線上，并高效調動各部門的資源，最終在短短幾天內成功完成這場幾乎不可能完成的任務，給字節跳動帶來了巨大的流量收益。

3.促進協作——共同打好一場球賽

協作問題是企業里面遇到的最多問題之一。諾貝爾經濟學獎獲得者科斯認為，企業各部門協作時的摩擦力可以認為是組織內的交易成本，該成本決定了企業的發展邊界（Coase, R.H, 1937）。換句話說，企業中的協同成本越低，企業就越可能成長到更大規模。信息互通與目標聚焦只是協作的前提，如同一支足球隊一樣，有效協作還需要恰當的分工和良好的動態配合。一個好的OKR，不僅能夠發揮目標本身的信息互通與對齊聚焦的作用，還能通過恰當的路徑拆解，使目標完成的關鍵任務能及時準確配置到相關團隊與個人身上，并且在球賽進行過程中及時地進行球員分工或位置的動態調整，這樣就大大提升了共同打贏一場球賽的概率。在企業實際運作中，協作是一項看似簡單實則艱難的任務，因為組織內往往因為人的思維方式、能力、意愿、習慣、情緒、積怨等原因導致部門協作困難，但通過OKR至少往前邁進了一大步——明確共同的目標和彼此的關鍵任務，以目標持續牽引各部門相互配合向前行進，在過程中暴露問題并進行動態調整，這大大提升了協作的效率。

4.戰略落地——贏得比賽

打好比賽只是過程，打贏比賽才是目的。管理的各項措施，最終都是服務于業務成功。但我們不能跳過前面的環節直接贏得比賽，如同我們不能直接吃了第十個包子就能填飽肚子一樣。戰略落地也是一個持續的過程，即：樹立清晰明確的目標，找到戰略目標實現路徑，并在路徑的關鍵環節上聚焦組織資源一一突破，這個動態過程就是OKR的價值。這個過程可能不是一次OKR 就能結束，而是需要多個OKR 進行周期性的循環。但俗話說得好，“只要目標堅定，就不怕路途遙遠”。

5.借事修人——打造組織

相較于贏得比賽，打造組織是一個更困難但也是價值更長遠的一項工作。“把組織當作一個產品一樣打造”，這是喬布斯的夢想，也是張一鳴的夢想，這遠比打造一個頂級的產品更困難、更持久。但一旦打造成功，價值也更大。最好的鍛煉部隊的方法就是打仗，同樣的，最好的打造組織的辦法也是打一場場的勝仗。所以，基于打仗邏輯的OKR是一個很好修煉組織的場域。與以往的管理手段相比，OKR 能夠讓一場場仗更明確，各部門的交互更緊密，組織運轉速度更快，個體融入組織更深入，進而更高效進行組織塑造。

（二）管理組織對OKR的預期并取得領導者支持

OKR 這五個層次的價值并不能一蹴而就，而是一個逐步遞進實現的過程。但在實際工作中，很多員工往往對OKR有新鮮感，覺得這是來自國外和大公司的先進管理工具，會抱有很高的期望。再加上有時HR 會為了項目更好落地，而對OKR 工具做一些效果放大的宣傳。但如果OKR 應用之后，沒有達到預期效果，或者稍微遇到一些困難或阻礙，員工就會產生失望的情緒，認為“OKR也不過如此”“又是HR在組織中的一次折騰”，最終導致落地失敗。所以，在OKR應用的過程中，HR需要做好員工的預期管理，告訴員工OKR應用價值的出現需要一個循序漸進的過程。前面半年到一年可能只能走到第二到第三個層次，這也是其他公司的實踐經驗，不要期望OKR一下子就能解決現在所有的問題，但只要堅定信心堅持向前走，第四個到第五個層次的價值就會自然出現。

HR尤其需要與領導者就OKR的應用節奏與預期達成共識，并尋求領導者的深度支持。領導者對OKR項目的支持程度和參與深度，是OKR項目成功的決定性因素。這種支持不僅停留在口頭上，更重要的是在行動上。OKR 最初的傳播者John Doer 寫道：“早年在Google，每一季，拉里·佩奇都會撥出兩天時間，仔細檢視每一名軟件工程師的OKR。公司規模擴大后，拉里仍然會在每一季剛開始時，針對領導團隊的目標，展開馬拉松式的辯論。”連谷歌的CEO 都尚且投入如此多的時間精力進行OKR 的運營，更何況剛開始進行OKR 應用的領導者呢？

二、How——如何設定OKR

（一）OKR的基本原則——戰略性聚焦

OKR 有很多特性，如透明、自主、挑戰性等。但歸根到底，OKR 能夠起作用的基本原則是戰略性聚焦，如同放大鏡對陽光進行聚焦一樣，OKR 能將組織中分散的能量匯聚起來，集中到少數幾個戰略性的關鍵點上，一旦擊穿這些業務關鍵點，就能產生巨大的杠桿作用。

1979 年底，英特爾公司正面對一次生死存亡的考驗，英特爾開發的微處理器8086，正面臨速度更快且更容易實現編程的摩托羅拉68000的強大競爭，一旦被摩托羅拉搶占市場，英特爾將陷入巨大困境。為了對抗摩托羅拉，英特爾集團公司展開了一場宏偉計劃——“粉碎行動（Operation Crush）”。在安迪·格魯夫的領導下，高層管理人員在一個月之內重新梳理了公司的核心事項，聚焦全公司資源執行其作戰計劃，最終獲得了翻轉性的勝利。1986 年，8086 奪回了85%的16位元市場份額。改良版的8088價格低廉，成了IBM第一臺個人電腦的處理器，這使得個人電腦平臺得以標準化，同時奠定了英特爾之后在電腦芯片領域的領導者地位，后來者再難趕上。約翰·杜爾說：“如果沒有OKR，這一切都不會發生”。

在現實中，很多企業在應用OKR 時更關注形式，但卻忽視了OKR 最根本的原則——戰略性聚焦。一場OKR 研討會開完，滿墻都是行動計劃，團隊不僅沒有聚焦，反而多了很多額外的工作，能量變得分散了，最終效果也就事與愿違。所以，企業人力資源工作者在推行OKR 時，一定要抓住最根本的原則，不要拘泥于表面的形式，真正做到戰略性聚焦，并且以行動為導向，以促進戰略落地為核心目標。

（二）OKR如何與戰略相聯結

戰略性OKR的落地需要有個大前提，即企業戰略。但戰略到底是什么？不同的學者和企業家的認知差異很大。管理學者明茨伯格整理了十種戰略流派，分別從不同角度來定義戰略。為討論的方便，我們選取戰略管理奠基人艾爾弗雷德·D·錢德勒在他的巨著《戰略與結構》對戰略的定義，即企業長期目標的決定，及為實現這些目標所必需采納的一系列行動和資源分配。根據這個定義，戰略包含了長期目標，行動（路徑）和資源。戰略學者理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》中進一步寫道：“好戰略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量。如果這種集中性在適當的時刻應用于關鍵目標上，就可以帶來一連串可喜的結果。我把這種力量之源稱為‘杠桿作用’。”戰略性OKR，就是把組織的資源聚焦到戰略主路徑有杠桿作用的關鍵目標上，使這些舉措真正能夠落地，以此撬動組織的成功。

（三）三種方式找到戰略落地的杠桿點

如何找到戰略主路徑上有杠桿作用的關鍵點？有三個方法可以使用：商業模式分析、價值鏈分析、平衡計分卡分析。商業模式分析是站在外部審視企業業務及其與利益相關方關系的系統性視角；價值鏈分析是企業內部價值如何一步一步創造的橫向視角；而平衡計分卡是從財務結果、用戶價值、內部運營、學習發展的縱向分析視角，四種視角均能從不同角度幫助我們更好發現企業發展的杠桿點。

商業模式是一個體系性問題，管理大師德魯克說：“當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是“商業模式”？清華大學的朱武祥教授與北京大學魏煒教授認為：商業模式是利益相關者的交易結構。以雀巢咖啡為例，其商業模式可以概括為：將咖啡機的生產和銷售外包，而非自己生產，以向目標市場——一般家庭進行更廣泛鋪設，通過“俱樂部”的方式為客戶提供消耗品咖啡膠囊的供應，其主要利潤來自于膠囊而非咖啡機。在這個模式中，戰略實施的杠桿點就是通過將膠囊咖啡機進行外部授權生產與零售，大幅提升膠囊咖啡機的鋪設量，因為一旦咖啡機大量鋪設，自然而然就有大量且持續的咖啡膠囊訂單滾滾而來。

價值鏈分析也是尋找業務關鍵杠桿點好方法。以某音樂制作工作室為例，其核心價值鏈主要分為三段：買歌、選歌、推歌。在買歌階段，關鍵點是通過行業中多年積累的渠道快速買到優質的歌曲資源，不僅需要質量好而且要數量大；在選歌時，需要通過行業專家的眼光甄選出有爆款潛質的優質歌曲，這是一個非常考驗專家判斷力的工作，有著爆款歌曲識別能力的專家是極為稀缺的資源，也是音樂制作公司的核心競爭力所在。最后一個環節是歌曲的宣推。由于流量的遷移，抖音是當下最核心的流量聚集地，所以是否能夠在抖音渠道上制作爆款短視頻以進行歌曲推廣是成功的關鍵。在做完價值鏈分析之后，就可以知道歌曲制作業務價值的關鍵環節分別是上游快速獲取大量優質歌曲、中游版權專家對歌曲的鑒別及下游利用抖音渠道對歌曲進行宣傳推廣。在OKR 拆解時，該工作室直接將這些關鍵點嵌入到了OKR 當中，特別是針對這些環節存在的阻礙，設置了專項行動進行突破，最終取得了非常好的效果。

平衡計分卡也是一種常用的管理工具，常常用在績效考核當中，其重要的貢獻在于揭示了企業最終商業結果的價值創造邏輯——財務結果源于企業創造了用戶價值，用戶價值源于企業在內部運營上做了正確的事情，做正確的事情源于企業在組織和人上的正確配置與牽引。國內一家手機企業，在2011年移動互聯網蓬勃發展的時候，卻遇到核心產品經營失敗而導致業績大幅下跌的情況，企業處于生死邊緣。2012年，該企業定了“活下去”的戰略目標，并進行戰略變革。由于手機行業是高度的產品驅動，其核心用戶價值就是企業為用戶創造了優質的手機產品，所以該企業以“打造偉大的手機產品”作為企業戰略落地的核心抓手，并且進一步，以核心業務IPD/PU/MP 的變革、ID/UE 流程機制變革兩大戰役支撐，打造偉大產品戰役落地，最底層以人力資源變革作為總支撐，最終這家企業成功打造了一款在市場上遙遙領先的產品，幫助企業完成了這次戰略突破。在這場企業的生死戰中，我們看到在用戶價值、內部運營、組織與人三個層面企業的不同舉措，層層遞進支撐了戰略的落地。在OKR的拆解過程中，我們可以使用此思路，先定義出來核心的“客戶價值”是什么，然后再尋找創造“客戶價值”的關鍵“運營過程”，再進一步尋找支撐關鍵“運營過程”在“組織和人”上的關鍵行動，查看哪些環節有問題不能打通，哪些核心環節還需要進一步加強，我們便能找到企業經營應該聚焦的關鍵點在哪，并將其轉化為OKR發力的杠桿點。

總而言之，OKR 的基本原理是戰略性聚焦，我們可以通過三種方法尋找戰略性聚焦的杠桿點在哪，找到之后，就可以利用OKR 轉化為公司層面應該聚焦資源突破的一系列行動，最終達到戰略落地的目的。

三、結語

OKR不是理論是實踐。

德魯克說：“管理是一種實踐”。言下之意，在管理上，并不存在放之四海而皆準的真理，一切都要在實踐中進行驗證和調整。每個企業的所處環境都有所不同，因此，具體的實踐方法都有可能不同。每個企業在實踐OKR時，都會受不同環境的影響。其中，可能影響較大的是以下六個方面：①企業經營環境的穩定性，影響了企業目標更迭的頻率；②企業領導者的戰略雄心——影響了企業目標的邊界；③企業的組織文化——影響OKR 的靈活性、透明性；④企業員工的基本素質，影響OKR應用的自主性；⑤企業員工的士氣，影響目標設定的高度；⑥企業IT 系統的預備程度，影響OKR 的信息流通速度與范圍。企業需要根據組織環境的特殊情況有針對性進行OKR實踐，而不是直接照搬其他公司的做法。人力資源工作者在推行OKR 時需要掌握OKR 的底層原則，掌握OKR產生價值的作用機制，先點再面，因地制宜，相信能取得良好的效果。