KPI在企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建中的應(yīng)用

楊常春

（青海華壹會(huì)計(jì)師事務(wù)所，青海 西寧 810000）

1 引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，績(jī)效考核工作是企業(yè)高效運(yùn)作的根本，也是檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的重要依據(jù)。因此，在分析一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)顩r的過程中，要對(duì)其績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)估。KPI績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系是以提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力為目的，通過KPI機(jī)制，找到每個(gè)關(guān)鍵工作環(huán)節(jié)之間聯(lián)系，并將KPI與績(jī)效考核機(jī)制相結(jié)合，將企業(yè)的未來發(fā)展計(jì)劃分解成不同的模塊，然后在此基礎(chǔ)上建立符合企業(yè)實(shí)際情況的 KPI績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，良好的績(jī)效考核指標(biāo)體系是指導(dǎo)企業(yè)良性發(fā)展的重要風(fēng)向標(biāo)。

2 績(jī)效考核與KPI的含義

2.1 績(jī)效考核的含義

何為績(jī)效考核？績(jī)效考核主要是針對(duì)企業(yè)員工日常工作成績(jī)和工作成果的一種評(píng)估，通過對(duì)企業(yè)員工工作成果科學(xué)公正的評(píng)估，企業(yè)可以對(duì)員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。同時(shí)，通過績(jī)效考核還可以讓員工分享自身的工作經(jīng)驗(yàn)，并針對(duì)自身在工作中存在的問題展開分析。而企業(yè)則根據(jù)績(jī)效考核的成果完善企業(yè)的機(jī)制，從而提高企業(yè)的整體利益。績(jī)效考核具有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：一是根據(jù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的人員表現(xiàn)和特長(zhǎng)制定針對(duì)性的工作計(jì)劃和工作方案；二是根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來合理地分配員工的工資。

2.2 KPI的概念和原則分析

2.2.1 KPI的概念分析

KPI的英文全稱為Key Performance Indicato，翻譯過來是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出了，早期的KPI又被稱為二八法則。在組織的運(yùn)行過程中，KPI作為關(guān)鍵的指標(biāo)因素，是對(duì)組織運(yùn)行過程中的各類成功因素的提煉和整理，企業(yè)需要根據(jù)KPI制定相關(guān)的管理戰(zhàn)略目標(biāo)，并將員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工工作業(yè)績(jī)的有效評(píng)價(jià)。現(xiàn)階段的企業(yè)KPI績(jī)效考核體系不僅更加注重企業(yè)的短期利益，而且兼顧企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展效益。

2.2.2 建立KPI的原則

企業(yè)在構(gòu)建KPI的過程中，一定要嚴(yán)格遵守SMART原則。何為SMART原則？簡(jiǎn)言之：S （特定）：指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不能泛泛，而是要有一個(gè)明確的工作目標(biāo)。M （衡量）：是指通過數(shù)量、成本、時(shí)間、質(zhì)量等方面對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行量化。A （可達(dá)）：指通過一定的努力，可以達(dá)成業(yè)績(jī)指標(biāo)，因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)要適度困難。R （關(guān)系）：是指業(yè)績(jī)指標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)聯(lián)系在一起，并與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。T （時(shí)間期限）：指在完成業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，有一定的時(shí)限，并規(guī)定特定的期限。

3 企業(yè)開展績(jī)效考核的意義分析

企業(yè)在開展績(jī)效考核的過程中，由于績(jī)效本身是一個(gè)多維度的結(jié)構(gòu)從不同的視角來衡量，將會(huì)產(chǎn)生不同的效果。而對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)來說，本身就屬于一類行為和結(jié)果，是員工工作過往的反映。企業(yè)開展績(jī)效考核的核心目的包含以下幾方面：第一，通過業(yè)績(jī)考核，可以反映員工的工作能力，對(duì)企業(yè)發(fā)展有益。第二，績(jī)效考核是企業(yè)重要的管理手段，它可以充分地反映市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原理和資本運(yùn)作的特點(diǎn)。企業(yè)通過績(jī)效考核，以投入產(chǎn)出分析為中心，采用定量和定性相結(jié)合、橫向?qū)Ρ群涂v向?qū)Ρ认嘟Y(jié)合的方式來評(píng)估公司不同層級(jí)員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)，從而顯著提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。綜合來看，企業(yè)開展績(jī)效考核具有以下意義：

第一，績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的目的和手段。企業(yè)通過有組織的績(jī)效管理工作，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到下屬的各個(gè)成績(jī)，讓企業(yè)不同層級(jí)的團(tuán)體可以充分理解企業(yè)的實(shí)質(zhì)需求以及企業(yè)員工應(yīng)該為公司做些什么。而構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心目的就是提升員工個(gè)體的業(yè)績(jī)。

第二，可以讓企業(yè)的管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)涵有一個(gè)全面地認(rèn)識(shí)。績(jī)效管理工作不僅僅檢驗(yàn)員工的工作業(yè)績(jī)，也是企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)員工的一種要求，要求企業(yè)員工履行各自的職責(zé)，不斷提升自己的工作質(zhì)量，通過和管理人員共同的努力來提升企業(yè)的效益。

第三，績(jī)效管理工作的核心是溝通和交流。如果想要進(jìn)一步提升績(jī)效管理的效果和質(zhì)量，一定要注重溝通和交流，企業(yè)員工和管理層的有效溝通一方面可以顯著提升員工的工作業(yè)績(jī)，認(rèn)識(shí)到自己的工作優(yōu)勢(shì)和不足之處，另一方面可以讓企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)到員工在工作中遇到的問題，從而為其提供一定的幫助，雙方通過共同努力實(shí)現(xiàn)共贏。

第四，秉承以人為本的原則來開展績(jī)效管理工作。人是企業(yè)開展管理工作的核心對(duì)象，在開展績(jī)效管理工作的過程中，企業(yè)不僅要重視企業(yè)自身的特性，在注重員工管理的同時(shí)重視人本管理工作，采取必要措施將人本管理工作和績(jī)效管理工作進(jìn)行融合，以此來促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

4 傳統(tǒng)績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系存在的問題

就傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)估指標(biāo)體系來說，主要通過分層分級(jí)的方式來將企業(yè)員工的工作成果和既定的考核指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，然后采用定性和定量考核的方式進(jìn)行評(píng)估。雖然傳統(tǒng)的績(jī)效考核評(píng)估體系也可以對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)估，但是這類績(jī)效考核模式卻存在很多弊病。主要問題如下：

一是同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估、管理脫節(jié)，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，對(duì)KPI指數(shù)的分解并不能很好地反映公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，考核更多地停留在部門層面，沒有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，無法真正有效實(shí)現(xiàn)對(duì)員工全方位的評(píng)估。

二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定不科學(xué)、不明確、目標(biāo)復(fù)雜、指標(biāo)量化不夠、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)含糊、操作困難。企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程中，如果對(duì)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定不合理，則無法反映各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)的支撐作用和貢獻(xiàn)。

三是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)僅注重成果而忽略過程，對(duì)多數(shù)企業(yè)來說，在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，都只重視員工的工作成果，忽略了工作過程，在考核工作結(jié)束之后，上級(jí)主管部門沒有及時(shí)同單位員工進(jìn)行考核后訪談，不能讓員工及時(shí)了解評(píng)估原因產(chǎn)生的結(jié)果，而是一味地按照員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)其實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，不僅會(huì)降低考核結(jié)果的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，同時(shí)也會(huì)降低員工的工作熱情和積極性。

四是績(jī)效考核結(jié)果無法真實(shí)地反映出員工的工作表現(xiàn)。在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)沒有層層傳導(dǎo)到部門和個(gè)人，進(jìn)而對(duì)績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生影響。除此之外，很多企業(yè)會(huì)直接將部門整體的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合在一起進(jìn)行考核，導(dǎo)致在考核過程中出現(xiàn)了注重個(gè)人績(jī)效而不重視整體績(jī)效的現(xiàn)象。

五是在部分績(jī)效考核過程中出現(xiàn)了分層考核的情況，舉例來說，單位部門管理人員的績(jī)效考核工作應(yīng)該由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)定，不能在本部門進(jìn)行評(píng)定。

六是企業(yè)的績(jī)效考核成果應(yīng)用單一，部門內(nèi)部的績(jī)效考核工作缺乏差異性，存在著“大鍋飯”問題，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性不足，難以激發(fā)員工的干勁。

七是上級(jí)對(duì)下級(jí)人員的考核評(píng)價(jià)結(jié)果具有很大的主觀隨意性，評(píng)價(jià)的數(shù)量多于評(píng)價(jià)的質(zhì)量，評(píng)價(jià)不夠客觀，不能保證績(jī)效考核的公平、透明。如果在實(shí)際的績(jī)效考核工作中出現(xiàn)上述問題，必然會(huì)直接影響績(jī)效評(píng)估結(jié)果。

5 企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度優(yōu)化的對(duì)策和應(yīng)用分析

5.1 構(gòu)建以KPI為核心的企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系和系統(tǒng)

為了更好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)，企業(yè)需要構(gòu)建以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系和相關(guān)的考核系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合下屬各個(gè)層級(jí)的實(shí)際情況，從客戶管理、財(cái)務(wù)管理以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等方面入手，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系進(jìn)行完善和優(yōu)化，將其和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有機(jī)融合。針對(duì)不同層級(jí)和不同崗位制定科學(xué)有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。同時(shí)，企業(yè)要做好績(jī)效考核任務(wù)的分解工作，不能僅僅將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全包攬給企業(yè)管理層，而是將其和各部門的業(yè)績(jī)直接掛鉤。在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，應(yīng)該以考核指標(biāo)作為考核導(dǎo)向，杜絕主觀評(píng)價(jià)。例如企業(yè)可以根據(jù)BSC的四個(gè)維度來設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)策略，再利用 BSC來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。除此之外，企業(yè)可以通過繪制魚骨圖的方式來對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的各類要素進(jìn)行分解，在明確各個(gè)主要因素后對(duì)其進(jìn)行細(xì)化，然后將其細(xì)化為部門KPI和崗位KPI。然后通過落實(shí)量化指標(biāo)的方式評(píng)估不同績(jī)效考核指標(biāo)在考核過程中占比。同時(shí)，企業(yè)還要增加員工和管理層之間的橫向聯(lián)系。在日常的績(jī)效考核過程中，負(fù)責(zé)考核的人員要針對(duì)員工的考核結(jié)果和日常的工作表現(xiàn)做好訪談工作，并對(duì)員工及時(shí)的表?yè)P(yáng)和指導(dǎo)，確保員工的工作公平公正。同時(shí)，讓員工清楚自己的工作職責(zé)，根據(jù)不同的權(quán)重值對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，企業(yè)還要構(gòu)建建立在KPI基礎(chǔ)上的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。強(qiáng)化對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，將其與員工的薪酬和各種獎(jiǎng)勵(lì)，如季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、優(yōu)秀員工等直接聯(lián)系起來。建立科學(xué)、高效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，健全績(jī)效管理，明確各部門、各崗位人員的責(zé)任與權(quán)限，以降低各層次管理者的任意性。需要注意的是，企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)的過程中，要讓管理人員和企業(yè)員工共同參與。在分解績(jī)效指標(biāo)的過程中，要召開專門的工作會(huì)議，由相關(guān)人員共同商議，制定具體的工作計(jì)劃和具體的工作目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將員工的自我評(píng)估與管理者的評(píng)估相結(jié)合，以加強(qiáng)與管理者的溝通。同時(shí)，通過溝通的方式，可以有效地幫助企業(yè)員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，要進(jìn)一步加強(qiáng)管理人員的管理效能。通過對(duì)管理者的培訓(xùn)，提升他們的工作交流能力，降低其工作任意性，從而使考核更為客觀、公平。

5.2 明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)

為了更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)要對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，企業(yè)的高級(jí)主管將會(huì)就公司的主要目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)的總體方向進(jìn)行討論。企業(yè)的主要業(yè)務(wù)過程是實(shí)現(xiàn)宏觀組織目標(biāo)的根本。有了明確的組織架構(gòu)，就可以得到各個(gè)部門的支持，然后企業(yè)需要從宏觀到微觀，從微觀到宏觀層面制定各個(gè)環(huán)節(jié)的工作流程，這樣才能讓每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)。每個(gè)部門都會(huì)目標(biāo)細(xì)化到團(tuán)隊(duì)、小組甚至是個(gè)體，這樣就形成了一個(gè)更為精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，從而縮小了績(jī)效考核的范圍。在實(shí)際的考核工作中，相關(guān)的考核部門可以根據(jù)不同部門的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的工作成果進(jìn)行總結(jié)和評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制。每個(gè)對(duì)公司發(fā)展成果作出貢獻(xiàn)的員工都應(yīng)該獲得相應(yīng)的待遇和福利。借助這種類似頭腦風(fēng)暴模式的分析方法，可以針對(duì)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo) KPI進(jìn)行持續(xù)的分解。第二個(gè)是決定企業(yè) KPI的執(zhí)行與總結(jié)。企業(yè)生產(chǎn)的核心在于有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的過程中，除了要應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)來科學(xué)控制成本之外，還要最大限度提升產(chǎn)品的質(zhì)量。鑒于此，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中，僅僅依靠單一的部門是難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的。因此企業(yè)需要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的合作，通過制定企業(yè)級(jí)KPI以及部門級(jí)KPI的方式來更好地促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展。

5.3 構(gòu)建評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)限和評(píng)價(jià)反饋機(jī)制

在企業(yè)完善自身的績(jī)效管理體系的過程中，需要構(gòu)建績(jī)效時(shí)限和評(píng)價(jià)反饋機(jī)制。企業(yè)需要根據(jù)部門類型和崗位類型來制定不同的評(píng)價(jià)時(shí)限。一般情況下，企業(yè)的管理層和技術(shù)人員的評(píng)價(jià)時(shí)限較長(zhǎng)，其他成員則較短。在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)限內(nèi)，相關(guān)的績(jī)效管理人員要對(duì)企業(yè)員工的工作成果作出指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，并對(duì)存在的問題進(jìn)行及時(shí)地整改。除此之外，還要及時(shí)與下級(jí)員工進(jìn)行溝通，讓其更好地理解自身的工作，分析自身在工作中的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，改善不足。如有工作上遇到的問題，企業(yè)員工可以向主管提出建議。同時(shí)，企業(yè)的管理人員要對(duì)員工的貢獻(xiàn)和具有建設(shè)性的建議予以表?yè)P(yáng)和支持。在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，要結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化情況對(duì)自身KPI指標(biāo)進(jìn)行不斷地調(diào)整和更新，建立符合企業(yè)實(shí)際情況的 KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

6 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理，建立以 KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，構(gòu)建一套行之有效的將公司戰(zhàn)略目標(biāo)化為內(nèi)部行為的有效機(jī)制，以此來提升企業(yè)整體的績(jī)效管理水平和員工的工作績(jī)效，進(jìn)而有效提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一定地位。