成品油零售行業數字化轉型路徑研究

文/李明強（中國石化銷售股份有限公司重慶石油分公司）

成品油零售行業發展已經走過百年，進入21世紀后，在云計算、大數據、人工智能、移動終端等一系列信息軟硬件技術快速發展及消費升級的雙重驅動下，加油站經營進行數字化轉型已經成為成品油零售企業的必答題。數字化轉型為成品油零售行業帶來了新的發展機遇及巨大的新商業空間。而成品油零售數字化轉型雖起源于信息技術革命，但落腳點卻是新商業模式的形成，包括了信息系統建設、戰略定位、營銷體系、運營體系、管理體系、硬件設備、人員培育等各個維度的轉型建設內容。本文主要圍繞零售成品油企業數字化轉型的實施路徑和發展模式進行研究。

一、成品油零售企業數字化轉型的背景

（一）政策背景

在黨的十八大以來，黨中央高度重視數字經濟發展，已經上升為國家戰略。黨的十九大報告明確提出，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度結合，建立數字中國、智慧社會。《網絡強國戰略實施綱要》《數字經濟發展戰略綱要》，從國家層面部署推動數字經濟發展。2022年 1月，國務院印發《“十四五”數字經濟發展規劃》，明確了“十四五”時期推動數字經濟健康發展的指導思想、基本原則、發展目標、重點任務和保障措施。習近平總書記歷來高度重視數據經濟發展和建設，明確指示發展數據經濟是把握新一輪科技革命和產業變革新機遇的戰略選擇。提出數字經濟健康發展三個“有利于”，即有利于推動構建新發展格局、有利于推動建設現代化經濟體系、有利于推動構筑國家競爭新優勢。2020年數字核心產業增加值占到GDP的7.8%，2025年預計增加到10%，在宏觀政策支持、產業政策扶持力度加大的背景下，傳統成品油零售必將進入轉型期和發展期。

（二）經濟背景

從社會經濟發展層面看，目前已經進入了第四次工業革命，作為繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，其特點是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態。數字經濟作為此次技術革命的重要特征，發展速度之快、輻射范圍之廣、影響程度之深前所未有。新技術大量進入日常生活，推動傳統產業轉型促進客戶體驗與服務效率提升，“互聯網+”商業模式興起，數字經濟時代已經正式開啟。自2008年金融危機以來，世界經濟結構深度調整，發展數字經濟已成為世界主要國家的普遍共識和共同選擇。在《“十四五”數字經濟發展規劃》中明確指出，截至2020年IPV6活躍用戶已經達到4.6億戶、工業互聯網平臺應用普及率達到14.7、國內網上零售額規模已經達到11.76億元，到“十四五”末期，這三項數據預計將分別達到8億戶、45%和17億元，數字經濟核心產業增加值將由7.8%提升至10%。

（三）技術背景

隨著智能硬件普及發展、算力的大幅提升、高速網絡的建立，新一代信息技術發展成為數字化轉型的核心驅動力，其核心技術可以分為三個層面：

一是物理構架層，以物聯網、IPV6技術為代表，數以億計的傳感器為物理世界轉化到數字世界形成基本通道，為數字化轉型構建系統框架。IDC數據顯示，到2020年，物聯網所產生的市場價值達到3610億元。在加油站領域，液位儀系統、油氣回收檢測系統、IC卡機聯動管理系統、視頻監控系統等一些物聯網硬件設備在管理中已經大量運用。

二是數據處理層，以云計算和大數據技術為代表，一方面，通過“IT云化”滿足數字化進程中對數據的處理和儲存能力大幅提升要求，實現彈性計算及降低成本。霧計算通過分布式的計算模型，利用邊緣網絡中的設備，利用廣泛的地理分布、帶有大量網絡節點的大規模傳感器網絡，實現實時互動與云計算形成優勢互補，在M2M、人機協同、智能家居、智能交通中廣泛應用。另一方面，大數據產業的快速發展，隨著移動互聯網、移動終端和數據傳感器的出現，數據正以超出想象的速度快速增長。數據量已經從TB級別躍升到PB乃至ZB級別。2020年，全球的數據總量已超過40ZB，全球大數據市場規模已達3000億美元。

三是網絡通信層面。以5G應用以及移動終端普及為代表。5G技術已進入普遍商用階段，據《2021中國5G年度報告》，目前我國已建成全球最大5G網絡，并在技術標準方面在全球起到引領作用。在應用方面，隨著2019年開啟5G商用元年，5G應用逐漸迎來導入期。

在智能終端，中國5G手機終端連接數已位居世界第一，數量達2.6億。中國有望成為全球最大5G市場，5G用戶規模將居全球首位，預計2025年將超8億戶。5G網絡及終端規模的快速發展為數字化轉型提供用戶基礎。特別是2020年疫情常態化開啟后，加油站電子會員、加油平臺APP、手機支付、無感加油等前臺快速發展。

二、成品油零售企業數字化轉型的定位和方向

（一）企業數字化轉型的內涵

傳統成品油零售企業經營的核心主體主要是加油站經營，目前國內在營數量已經超過10萬座，其中以中國石化和中國石油為代表的國有企業運營的加油站超過5萬座，占整個市場半壁江山。從經營內容來看，主要是以汽油和柴油為主要品種的成品油為基礎，由于石油本身屬于能源行業，與普通消費品最大的不同就是無法從“新品研發”的角度上去營銷，“同質化”更為突出，目前的商業模式主要是通過強化擴展經營便利店經營內容、汽車后市場、傳統的會員營銷方式去拓展經營內容和質量。

從商業模式來看，具有本質性的零售行業特點，人、貨、場是經營的核心因素，在主營產品“同質化”的基礎上，傳統加油站經營主要是以“場”為核心要素，雖然各類型企業在品牌運行、標準化運營上、會員模式上有差異，但地理位置的優越性直接關系到車流傳導到客流，決定了加油站的經營規模。隨著近年來“消費主權的覺醒”，零售業正在經歷從以“貨”和“場”為中心到以“人”為中心的商業模式轉變。

發展方向上主要有四個方向：1.構建綜合服務體。將傳統單一的加油站實體空間，進行形象硬件升級，引入便利店、餐飲、汽車后服務、充換電等多業態綜合服務內容。2.實現數字化營銷，在客戶管理、線上營銷、全渠道觸達等環節進行升級。3.構建新生態圈，以加油客戶為基礎，以“商業地產”模式構建平臺，與電信、銀行、保險、廣告、汽車消費等多業態合作。4.打造專屬IP,以強大的實體網絡與大規模的客戶為基礎，強化IP運行，實現品牌無形資產變現。通過數字化轉型即人、貨、場要素及關系的重構，精準滿足消費者需求，提升服務效率，實現新的消費場景和價值空間是成品油零售行業數字化轉型的內涵。

（二）轉型的痛點及陷阱分析

傳統成品油零售企業正在面臨增長乏力、競爭網點增加、價格競爭加劇、不公平競爭持續、發展成本增加、營銷效果不佳、新能源替代、客戶流失、平臺經濟跨業競爭、資源供應過剩、客戶黏性越來越差等一系列問題，可以歸納為三個方面：一是資本加速涌入，同行及跨行競爭加劇，電、氣、氫等新能源替代提速，現有油站網絡遭遇“流量瓶頸”；二是與顧客聯系局限在油站物理空間內、手段單一、場景單一，難以實現連續客戶體驗，缺乏客戶感知，無法滿足多元化需求，商業模式困于“實體空間”；三是現有會員體系及信息化手段，油站運營機制被片段化，在客戶信息、消費屬性等數據管理粗放，數據無法融通運用，經營決策依舊憑感覺和經驗而非數據決策分析，經營效率較低。

作為傳統成品油零售企業，數字化轉型發展的必然路徑，主動投身到轉型的大趨勢中去，這個過程也要避免四個方面的陷阱：一是戰術陷阱，數字化轉型是公司長期發展戰略，要避免單純把轉型解決方案作為企業業績提升發展立竿見影的新增量點；二是組織陷阱。數字化轉型涉及企業治理各個方面，要避免寄希望單一部門承擔全面解決實現數字化轉型目標；三是工具陷阱，數字化轉型是業務發展與技術引領雙驅動，要避免單純把數字化轉型理解為信息化升級，只是引進智能設備和軟件系統，而沒有與企業發展進行結合；四是治理陷阱，數字化轉型是有機統一，要避免單純只在技術和商業模式上進行轉型設計，在公司治理模式上、文化建設上沒有進行全面設計和運行試驗。

三、轉型的實施路徑

成品油零售進行數字化轉型依然成為經營管理者的共識，技術+消費升級的驅動力已深入人心，無論是以殼牌、BP為代表的國際性石油，還是以中國石化、中國石油為代表的國內行業龍頭或者是陜西延長、山東京博、廣東冠德為代表的地方經營者，在轉型需求和轉型路徑上都有不同的轉型方案。本文從成品油零售行業本身數字化轉型必備條件和目標進行轉型路徑分析。

（一）轉型實施的策略

成品油零售行業數字化轉型要充分與成品油行業綜合服務商的商業模式轉變深度融合，貫穿到整個業務領域，避免只是將傳統業務流程交由信息系統來完成，回歸業務本質，實現業務和技術的雙驅動。實施步驟有四個節點：一是從戰略角度進行整體規劃。從全局視角審視統籌品牌戰略、網點戰略、運營體系、平臺戰略等，從而進行總體規劃以確保協同建設發展。二是從“業務域”分類細致設計。對營銷管理、會員體系、供應鏈管理、安全運營等核心業務流程，充分運用新技術、新管理思維、新算法進行細致設計，確保先進性、效率性及實效性。三是夯實系統基礎，分步建設迭代推進。在系統建設上，要重視核心后臺設計與構建、以技術中臺和大數據中臺為基礎，建立工具類應用，以實現管理標準化，規范化，數據化，沉淀數據資產，為數字化應用打下堅實基礎。四是勇于試點，循序漸進投資。要充分關注數字化技術和商業模式迭代的快速性，勇于嘗試數字化場景下的業務創新，打通線上線下，從點入手嘗試，連成線，化成面，最終形成立體化的新的生態體系。政策上允許大膽試點，快速迭代、包容失敗，建立系統建設容錯保障機制，推動項目快速落地和迭代應用。新系統建立前要充分了解已有系統的能力、問題和銜接形式，避免新系統建設時產生重復投資問題。

（二）實現核心經營環節的數字化

一是對客戶運營管理數字化。回歸客戶驅動的本質，建立數字化會員體系，逐步脫離實體IC卡會員體系，充分運用“標簽”管理功能，精準掌握客戶行為，深入研究客戶全生命周期，分環節、分類施策。

二是對核心流程進行數字化。從市場監控、客戶引流、客戶支付、便利店商品、營銷、陳列、價格管理和加油站財務管理、質量管理、環保監控、物流管理進行數據化管控，實現信息集成，用數據分析為經營及管理賦能。

三是實現全渠道客戶觸點。以加油站和便利店實體場景為基礎，圍繞電子會員體系，利用公眾號、移動端APP、小程序、自助設備、線上門店、行業客戶端等建立客戶服務前臺實現客戶全渠道觸達。

四是利用大數據實現“千人千面”營銷。構建營銷“大數據”中臺分析系統，深入對數字化會員消費行為進行精準畫像，強化分析結果應用，進行分層營銷，圍繞客戶需求，創新推出數字化產品和服務，通過實時分析、持續性優化，實現客戶營銷精準管理。

（三）實現數字化轉型管理

一是從戰略層面建立“合作共享”文化理念。堅持以服務客戶為中心，打破“封閉”建立“開發合作”理念，突破傳統企業治理多層級、集權化的決策組織結構，推進扁平化、決策單元去中心化。二是在組織層面建立統一的領導機構。數字化轉型過程中，成立數字化領導組織，將其與零售管理部門、非油品業務部門、信息部門、物流部門、財務部門相融合，制定共同的績效目標，提升決策地位，強化資源分配決策權，以實現知行合一。三是從運行層面，堅持依法合規，強化建章立制。數字化轉型為成品油零售企業進行了大量的流程再造，在深度挖掘數據運用商業價值的過程中，隨著國家對數字資產、個人信息法律法規的不斷健全完善，在經營管理中也衍生了較多的新的管理真空和法律風險，因此，應強化管理部門及法律部門在依法合規經營中的投入和研究，做好建章立制規范流程、經營行為確保依法合規經營。

（四）構建數字化轉型驅動能力

（1）建立業務平臺化拓展能力。規模化的成品油零售企業，有著巨大的客戶體量、優質的客戶資源、完整的實體站點網絡，有著先天的數字化轉型優勢。

從業務發展層面來看，有四個方面趨勢，分別是通過數字化轉型實現加油站綜合體化運營、實現數字化精準營銷、強化IP運營、實現多業態跨界合作。作為巨大的“客戶流量入口”，通過平臺化業務打造，形成多業態的生態圈是成品油零售行業數字化轉型必然目標。例如中國石化已經實施“油氣氫電服”的綜合能源服務商發展戰略。

（2）建立數字化人才培育。實施數字化轉型人才培育是關鍵驅動力。一是根據零售企業轉型的總體路徑，要進行充分的落實能力及崗位需求能力的分析，制定培養總體規劃；二是要突出對轉型需求的核心崗位進行隊伍打造，對信息技術應用及開放、經營數據分析師、品牌運營等關鍵崗位進行外招內培，盡快形成核心團隊；三是突出復合型人才培養。在業務部門要突出抓好業務+技術的復合型人員培養，形成推動轉型的骨干。四是強化考核淘汰機制。在轉型打造中，建立完善的考核機制，打破傳統用人機制，堅持能上能下、能進能出，實現人才隊伍與創新發展的要求匹配。

四、結束語

在面臨整體經濟衰退，經濟全球化遭遇逆流，國內推動“經濟內循環”的大背景下，傳統成品油零售企業必須保持高度的危機意識，必須要學會在危機中減少危險，爭取機會。利用數字化轉型契機，不斷探索新的商業模式，進一步挖掘拓展客戶優勢、品牌優勢、綜合規模優勢，充分利用新思維構建新的場景，形成新價值，推動企業可持續高質量發展。

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數字化轉型是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上， 進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。